Luận văn thạc sĩ kế toán ứng dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường đại học ngoại ngữ đại học đà nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu ứng dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường đại học ngoại ngữ đại học, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Nguyễn Thị Ngọc Linh
• Người hướng dẫn: PGS. Đoàn Ngọc Phi Anh
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Kế toán
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Đại Học Ngoại Ngữ - Đại Học Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu của đề tài
• Bố cục đề tài
• Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CƠ SỞ GIÁO DỤC
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
• 1.1.1. Khái niệm về thành quả hoạt động và chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động của tổ chức
• 1.1.2. Thẻ cân bằng điểm và các khái niệm có liên quan
• 1.1.3. Vai trò của BSC
• 1.1.4. Sự cần thiết của ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
• 1.2. NỘI DUNG CÁC PHƯƠNG DIỆN TRONG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG CƠ SỞ GIÁO DỤC
• 1.2.1. Phương diện tài chính
• 1.2.2. Phương diện khách hàng
• 1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 1.2.5. Mối quan hệ nhân quả trong thẻ cân bằng điểm
• 1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC
• 1.3.1. Hoạch định chiến lược
• 1.3.2. Tuyên bố, phổ biến chiến lược
• 1.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lược
• 1.3.4. Xác định các chỉ số đánh giá thành quả (Key Performance Indicators - KPI)
• 1.3.5. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions - KPAs)
• 1.3.6. Phân tầng thẻ cân bằng điểm
• 1.3.7. Theo dõi và đánh giá
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐHNN - ĐHĐN
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TRƯỜNG ĐHNN - ĐHĐN
• 2.1.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2. Sứ mạng, triết lý giáo dục và mục tiêu của Trường
• 2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐHNN
• 2.2.1. Đánh giá về phương diện tài chính
• 2.2.2. Đánh giá về phương diện khách hàng
• 2.2.3. Đánh giá về phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 2.2.4. Đánh giá về phương diện đào tạo và phát triển
• 2.3. NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐHNN - ĐHĐN
• 2.3.1. Đánh giá chung
• 2.3.2. Nhận xét từng phương diện trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường ĐHNN - ĐHĐN
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐHNN - ĐHĐN
• 3.1. CÁC CƠ SỞ, MỤC TIÊU XÂY DỰNG BSC CHO TRƯỜNG ĐHNN - ĐHĐN
• 3.1.1. Các cơ sở xây dựng BSC cho Trường ĐHNN
• 3.1.2. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Trường ĐHNN
• 3.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐHNN - ĐHĐN
• 3.2.1. Tuyên bố tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu
• 3.2.2. Tuyên bố phổ biến chiến lược
• 3.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược triển khai BSC
• 3.2.4. Xây dựng các chỉ số đo lường
• 3.2.5. Các chương trình hành động
• 3.2.6. Phân tầng đến các phòng chức năng
• 3.2.7. Theo dõi và đánh giá
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Luận văn thạc sĩ kế toán ứng dụng thẻ cân bằng điểm

Luận văn thạc sĩ kế toán ứng dụng thẻ cân bằng điểm (BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Ngoại ngữ - Đại học Đà Nẵng. Nghiên cứu này được thực hiện bởi tác giả Nguyễn Thị Ngọc Linh với sự hướng dẫn của PGS. Đoàn Ngọc Phi Anh. Mục tiêu chính của luận văn là áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả đánh giá hoạt động giáo dục tại trường, từ đó giúp cải thiện chất lượng đào tạo và quản lý giáo dục. Luận văn cung cấp cái nhìn tổng quan về BSC và cách thức áp dụng nó trong môi trường giáo dục, đặc biệt là trong lĩnh vực kế toán và quản lý giáo dục.

1.1. Tầm quan trọng của BSC trong giáo dục

BSC được coi là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp các tổ chức đánh giá và cải thiện hiệu suất. Trong bối cảnh giáo dục, việc áp dụng BSC giúp các trường đại học có thể đo lường hiệu quả giảng dạy và học tập thông qua các chỉ số cụ thể. Điều này không chỉ giúp cải thiện chất lượng đào tạo mà còn tăng cường sự hài lòng của sinh viên và các bên liên quan. Theo Kaplan và Norton, BSC giúp tổ chức chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các chỉ số đo lường cụ thể, từ đó tạo ra một hệ thống quản lý hiệu quả hơn.

II. Cơ sở lý luận về ứng dụng thẻ cân bằng điểm

Chương này tập trung vào việc trình bày các khái niệm cơ bản về thẻ cân bằng điểm (BSC) và vai trò của nó trong việc đánh giá thành quả hoạt động. BSC không chỉ là một công cụ đo lường hiệu suất mà còn là một phương pháp quản lý chiến lược, giúp các tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn. Các yếu tố chính trong BSC bao gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. Mỗi yếu tố này đều có các chỉ số cụ thể để đo lường hiệu quả. Việc ứng dụng BSC trong giáo dục giúp các trường đại học có thể quản lý hiệu quả hơn, từ đó nâng cao chất lượng đào tạo và phục vụ sinh viên tốt hơn.

2.1. Các phương diện trong BSC

Trong BSC, các phương diện được chia thành bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. Mỗi khía cạnh này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Ví dụ, khía cạnh tài chính giúp tổ chức đánh giá lợi nhuận và chi phí, trong khi khía cạnh khách hàng tập trung vào sự hài lòng của sinh viên và các bên liên quan. Khía cạnh quy trình nội bộ đánh giá hiệu quả của các quy trình giảng dạy và quản lý, trong khi khía cạnh học hỏi & phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực giảng viên và sinh viên.

III. Thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Trường ĐHNN ĐHĐN

Chương này phân tích thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Ngoại ngữ - Đại học Đà Nẵng. Qua khảo sát, nhiều vấn đề đã được chỉ ra, như thiếu các chỉ số đo lường cụ thể và phương pháp đánh giá chưa đồng bộ. Điều này dẫn đến việc khó khăn trong việc xác định hiệu quả giảng dạy và chất lượng đào tạo. Việc áp dụng BSC có thể giải quyết những vấn đề này bằng cách cung cấp một khung đánh giá rõ ràng và cụ thể hơn, từ đó giúp nhà trường có thể cải thiện hoạt động của mình một cách hiệu quả.

3.1. Những thách thức trong công tác đánh giá

Một trong những thách thức lớn trong công tác đánh giá tại Trường ĐHNN - ĐHĐN là việc thiếu sự đồng bộ trong các chỉ số đánh giá. Nhiều chỉ số hiện tại không phản ánh đầy đủ thực trạng và hiệu quả của các hoạt động giáo dục. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến việc ra quyết định mà còn làm giảm tính minh bạch trong quản lý. BSC có thể giúp khắc phục vấn đề này bằng cách cung cấp một hệ thống chỉ số toàn diện, giúp nhà trường có cái nhìn tổng quát hơn về hiệu quả hoạt động của mình.

IV. Ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường ĐHNN ĐHĐN

Chương này sẽ trình bày chi tiết về cách thức ứng dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Trường ĐHNN - ĐHĐN. Việc xây dựng BSC cần được thực hiện qua các bước cụ thể, bao gồm xác định các mục tiêu chiến lược, phát triển các chỉ số đo lường và theo dõi hiệu suất. BSC không chỉ giúp trường có thể đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn giúp cải thiện quy trình quản lý và giảng dạy. Việc áp dụng BSC sẽ tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của trường trong tương lai.

4.1. Quy trình xây dựng BSC

Quy trình xây dựng BSC bao gồm nhiều bước quan trọng, từ việc xác định các mục tiêu chiến lược cho đến việc phát triển các chỉ số KPI. Mỗi bước cần được thực hiện một cách cẩn thận để đảm bảo rằng các chỉ số đo lường phản ánh đúng thực trạng của trường. BSC sẽ giúp Trường ĐHNN - ĐHĐN có một hệ thống đánh giá hiệu quả hơn, từ đó nâng cao chất lượng giáo dục và sự hài lòng của sinh viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh đổi mới giáo dục đại học và xu thế tự chủ tài chính theo Nghị định số 43/2006/NĐ-CP, việc nâng cao năng lực quản trị chiến lược tại các cơ sở giáo dục công lập trở thành yêu cầu cấp thiết. Trường Đại học Ngoại ngữ – Đại học Đà Nẵng là đơn vị đào tạo uy tín với quy mô cung cấp hơn 2.000 tân cử nhân, thạc sĩ và tiến sĩ mỗi năm cho xã hội, quản lý đội ngũ gồm 304 cán bộ, viên chức và vận hành 13 ngành với 20 chuyên ngành đào tạo đại học. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá thành quả hoạt động truyền thống tại trường vẫn mang tính hình thức, chủ yếu dựa trên bình xét thi đua cuối năm và các báo cáo quyết toán tài chính mang tính lịch sử. Cách tiếp cận này thiếu vắng các chỉ tiêu định lượng phi tài chính, chưa gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn chiến lược giai đoạn 2015–2020 và định hướng đến năm 2025.

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard – BSC), phân tích toàn diện thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động tại trường, từ đó thiết kế mô hình BSC tích hợp hệ thống chỉ số KPI phù hợp với đặc thù cơ sở giáo dục đại học công lập. Nghiên cứu tập trung vào 4 phương diện chiến lược: tài chính, khách hàng (người học và nhà tuyển dụng), quy trình hoạt động nội bộ, cùng học hỏi và phát triển. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa các mục tiêu quản trị, tạo động lực nâng cao mức tăng trưởng thu nhập bình quân của người lao động thêm trên 16% và chuẩn hóa chất lượng đào tạo theo chuẩn kiểm định AUN-QA.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Khung lý thuyết của luận văn được xây dựng trên nền tảng mô hình Thẻ cân bằng điểm do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, kết hợp nghiên cứu hiệu chỉnh cho các tổ chức phi lợi nhuận và giáo dục đại học vào năm 2010. Khác với doanh nghiệp đặt lợi nhuận lên hàng đầu, mô hình BSC trong giáo dục đặt sứ mạng và tầm nhìn tại vị trí trung tâm, chi phối 4 khía cạnh tương tác:

• Phương diện Tài chính: Tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng ngân sách nhà nước, gia tăng nguồn thu sự nghiệp hợp pháp và đảm bảo quyền lợi thu nhập cho cán bộ viên chức theo Thông tư số 61/2017/TT-BTC.
• Phương diện Khách hàng: Nhận diện sinh viên, học viên, phụ huynh và doanh nghiệp sử dụng lao động là các nhóm thụ hưởng trọng tâm, đo lường thông qua mức độ hài lòng và tỷ lệ việc làm sau tốt nghiệp.
• Phương diện Quy trình hoạt động nội bộ: Đo lường chất lượng giảng dạy, công tác tuyển sinh, hoạt động kiểm định chất lượng và hiệu quả quản trị tác nghiệp ứng dụng công nghệ thông tin.
• Phương diện Học hỏi và phát triển: Đo lường năng lực đội ngũ giảng viên, hoạt động nghiên cứu khoa học và mức độ hoàn thiện của hệ thống thông tin quản lý.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng thuyết quản trị mục tiêu (MBO) và nguyên tắc xây dựng chỉ số KPI chuẩn SMART của David Parmenter (2019) để kết nối Bản đồ chiến lược (Strategy Map) với các chương trình hành động cụ thể (Key Performance Actions – KPAs).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp với timeline phân tích dữ liệu thực tế kéo dài từ năm 2015 đến năm 2018:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ hệ thống báo cáo quyết toán thu chi tài chính, dự toán ngân sách, báo cáo tổng kết năm học của 8 phòng chức năng và 8 khoa chuyên môn, cùng số liệu tuyển sinh, tốt nghiệp của hơn 8.000 sinh viên qua 4 năm học liên tiếp.
• Dữ liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu với cỡ mẫu 45 đối tượng gồm Ban Giám hiệu, trưởng phó các phòng chức năng, trưởng khoa và đại diện giảng viên nòng cốt. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo người được phỏng vấn có hiểu biết sâu sắc về quản lý chiến lược và trực tiếp tham gia điều hành chuyên môn.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh biến động chi phí, nguồn thu và tổng hợp định tính. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm phản ánh khách quan mức độ chênh lệch giữa mục tiêu chiến lược và kết quả thực tế, đồng thời lượng hóa các chỉ tiêu phi tài chính vốn khó đo lường trong môi trường học thuật.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Ngoại ngữ – Đại học Đà Nẵng giai đoạn 2015–2018 cho thấy những kết quả và hạn chế rõ nét:

• Về phương diện tài chính: Mức thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên có xu hướng tăng từ 10,5 triệu đồng/tháng (năm 2015) lên 11,2 triệu đồng/tháng (năm 2016, tăng 6,7%), tiếp tục tăng 14,9% trong năm 2017 và đạt mức tăng 16% trong năm 2018. Đơn giá thanh toán một giờ giảng tăng từ 65.000 đồng (năm 2015) lên 80.000 đồng (năm 2018, tương đương mức tăng 23,08%). Tuy nhiên, cơ cấu nguồn thu còn phụ thuộc lớn vào học phí truyền thống, các nguồn thu dịch vụ đào tạo chuyên sâu và chuyển giao khoa học chiếm tỷ trọng dưới 10% tổng nguồn thu.
• Về phương diện khách hàng: Điểm trúng tuyển đầu vào duy trì ổn định, tỷ lệ tốt nghiệp đạt yêu cầu ở mức cao và cung cấp khoảng 2.000 cử nhân mỗi năm. Tuy vậy, nhà trường chưa thiết lập cơ chế đo lường định kỳ mức độ hài lòng của sinh viên và người sử dụng lao động theo các thang đo định lượng chuẩn hóa.
• Về quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực: Đội ngũ giảng viên cơ hữu gồm 214 người, trong đó có 8 Phó Giáo sư (chiếm 3,74%), 24 Tiến sĩ (chiếm 11,21%) và 174 Thạc sĩ (chiếm 81,31%). Trường đã thiết lập quan hệ hợp tác đào tạo với 19 đối tác quốc tế uy tín. Mặc dù vậy, công tác đánh giá thi đua cá nhân vẫn cào bằng theo đăng ký đầu năm, thiếu các thước đo KPI cụ thể về số lượng bài báo quốc tế hay thời gian xử lý thủ tục hành chính.

Thảo luận kết quả

Hạn chế lớn nhất trong quản trị hiện tại của nhà trường là việc thiếu vắng mối liên kết nhân quả giữa các nguồn lực đầu vào và kết quả đầu ra. Việc quản lý tài chính chủ yếu xoay quanh việc chấp hành dự toán ngân sách nhà nước theo niên độ mà chưa phân tích sâu hiệu quả chi phí cho từng chương trình đào tạo.

Để khắc phục điều này, các dữ liệu tài chính và năng lực học thuật có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện tốc độ tăng trưởng thu nhập song song với bảng ma trận theo dõi 4 phương diện BSC. Khi so sánh với các nghiên cứu tiền nhiệm tại các trường cao đẳng, đại học trong khu vực miền Trung, việc thiếu bộ chỉ số KPI đa chiều là tình trạng chung của khối đơn vị sự nghiệp công lập khi bước vào giai đoạn chuyển đổi cơ chế tự chủ. Xây dựng BSC tại trường là bước đi chiến lược giúp ban lãnh đạo theo dõi các chỉ số sớm (lead indicators) như năng lực giảng viên và sự hài lòng của người học, thay vì chỉ phụ thuộc vào các chỉ số trễ (lag indicators) về tài chính quá khứ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược gắn liền với lộ trình triển khai cụ thể:

• Xây dựng và ban hành Bản đồ chiến lược tích hợp 28 chỉ số KPI cốt lõi: Ban Giám hiệu chủ trì hoàn thiện bộ chỉ số bao phủ cả 4 phương diện trong quý II/2020. Mục tiêu hướng đến việc định lượng hóa 100% mục tiêu chiến lược, kiểm soát tỷ lệ sinh viên có việc làm sau 1 năm tốt nghiệp đạt trên 90% và tỷ lệ sinh viên đạt chuẩn năng lực ngoại ngữ đầu ra đạt 95%.
• Phân tầng hệ thống BSC xuống 8 phòng chức năng và 8 khoa chuyên môn: Phòng Tổ chức – Hành chính chủ trì phối hợp với Phòng Kế hoạch – Tài chính triển khai phân bổ KPI từ cấp trường đến từng bộ phận và giảng viên trong vòng 6 đến 12 tháng. Đảm bảo 100% cán bộ viên chức nắm rõ mối liên hệ giữa hiệu suất cá nhân và mục tiêu chung của nhà trường.
• Đa dạng hóa cơ cấu nguồn thu và nâng cao hiệu quả quản lý tài chính: Phòng Kế hoạch – Tài chính cùng các trung tâm trực thuộc đẩy mạnh các chương trình đào tạo ngắn hạn, dịch vụ khảo thí chuẩn quốc tế và nghiên cứu khoa học ứng dụng, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng nguồn thu từ dịch vụ ngoài học phí chính quy lên mức 20% đến 25% tổng doanh thu trước năm 2025.
• Phát triển năng lực nghiên cứu khoa học và nâng cao trình độ đội ngũ: Ban Giám hiệu cùng Hội đồng Khoa học và Đào tạo thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính, nâng tỷ lệ giảng viên có học vị Tiến sĩ lên trên 20% và gia tăng số lượng công bố quốc tế thêm ít nhất 15% mỗi năm trong giai đoạn 2020–2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

• Ban Giám hiệu và các nhà quản lý giáo dục đại học: Cung cấp khung năng lực quản trị hiện đại để chuyển dịch phương thức điều hành từ hành chính truyền thống sang quản trị hiệu suất theo mục tiêu, phục vụ trực tiếp cho đề án tự chủ đại học.
• Lãnh đạo các phòng chức năng và khoa đào tạo: Nắm bắt quy trình phân tầng KPI và ma trận liên kết mục tiêu, giúp việc đánh giá thi đua, khen thưởng và phân bổ ngân sách nội bộ trở nên công bằng, minh bạch dựa trên dữ liệu.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh khối ngành Kế toán – Quản lý công: Tiếp cận một nghiên cứu điển hình (case study) hoàn chỉnh về ứng dụng kế toán quản trị chiến lược trong khu vực dịch vụ công, làm tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu mở rộng.
• Chuyên gia kiểm định chất lượng và tư vấn giáo dục: Sử dụng hệ thống chỉ số đo lường của luận văn làm công cụ đối sánh chuẩn (benchmarking) theo tiêu chuẩn kiểm định cơ sở giáo dục quốc gia và khu vực Đông Nam Á (AUN-QA).

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao trường đại học công lập cần ứng dụng BSC thay vì chỉ sử dụng báo cáo tài chính truyền thống? Trường đại học hoạt động với sứ mệnh đào tạo và phục vụ cộng đồng, không đặt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận lên hàng đầu. Với hơn 304 cán bộ viên chức và 2.000 người học tốt nghiệp mỗi năm, báo cáo tài chính chỉ phản ánh các số liệu quá khứ. BSC giúp cân bằng tài chính với chất lượng đào tạo, năng lực giảng viên và sự thỏa mãn của người học.
• Phương diện khách hàng trong mô hình BSC của trường đại học bao gồm những ai? Phương diện khách hàng bao gồm hai nhóm chính: khách hàng trực tiếp là sinh viên, học viên đang theo học và cựu người học; khách hàng gián tiếp là phụ huynh, doanh nghiệp tuyển dụng và xã hội. Thước đo trọng tâm là mức độ hài lòng của người học và tỷ lệ trên 85% cử nhân tìm được việc làm phù hợp.
• Bản đồ chiến lược đóng vai trò gì trong việc triển khai BSC tại nhà trường? Bản đồ chiến lược là công cụ trực quan hóa trên một trang giấy, mô tả các mối liên kết nhân quả giữa 4 phương diện. Bản đồ giúp chuyển hóa tầm nhìn giai đoạn 2015–2020 thành 28 chỉ tiêu định lượng, giúp toàn thể cán bộ giảng viên hiểu rõ đóng góp của từng vị trí đối với mục tiêu chung.
• Quy trình phân tầng BSC xuống các phòng, khoa tại trường được thực hiện như thế nào? Quá trình phân tầng đi từ BSC cấp trường xuống 8 phòng chức năng và 8 khoa chuyên môn, sau đó chuyển thành các mục tiêu công việc hàng tháng của từng cán bộ, giảng viên. Việc này giúp kết nối trách nhiệm cá nhân của 214 giảng viên cơ hữu với các chỉ số chiến lược của nhà trường.
• Thách thức lớn nhất khi áp dụng BSC trong cơ sở giáo dục đại học là gì và giải pháp khắc phục ra sao? Thách thức lớn nhất là thói quen bình xét thi đua theo cảm tính và sự e ngại thay đổi của đội ngũ nhân sự. Giải pháp là tăng cường truyền thông chiến lược, tổ chức các khóa tập huấn về KPI cho 100% cán bộ chủ chốt và áp dụng lộ trình thử nghiệm trong 12 đến 24 tháng trước khi áp dụng đại trà.

Kết luận

• Hệ thống hóa thành công khung lý thuyết BSC áp dụng chuyên biệt cho mô hình cơ sở giáo dục đại học công lập tự chủ tại Việt Nam.
• Phân tích chi tiết thực trạng quản trị tại Trường Đại học Ngoại ngữ – Đại học Đà Nẵng, chỉ ra điểm nghẽn trong công tác đánh giá thi đua và cơ cấu nguồn thu dựa trên dữ liệu giai đoạn 2015–2018.
• Thiết lập Bản đồ chiến lược hoàn chỉnh cùng hệ thống 28 chỉ số KPI và các chương trình hành động KPAs gắn liền với 4 phương diện quản trị.
• Đề xuất quy trình phân tầng BSC chi tiết cho 8 phòng chức năng và 8 khoa chuyên môn, gắn kết hiệu quả làm việc của 304 cán bộ viên chức với sứ mạng nhà trường.
• Cung cấp lộ trình thực thi rõ ràng cho giai đoạn 2020–2025 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh học thuật và thúc đẩy tự chủ tài chính bền vững.

Hệ thống Thẻ cân bằng điểm là công cụ quản trị đột phá giúp biến tầm nhìn chiến lược thành hành động thực tiễn. Quý nhà trường, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị giáo dục quan tâm có thể khai thác, vận dụng trực tiếp mô hình này để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao chất lượng giáo dục trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE UNG DỤNG THẺ CÂN BANG DIEM. TRONG DANH GIA THANH QUA HOAT DONG TRONG CƠ SỞ GIÁO DUC 1. TONG QUAN VE THE CAN BANG DIEM (BSC) 1. Khái niệm về thành quả hoạt động và chỉ tiêu đo lường thành.

quả hoạt động của tố chức. Khái niệm thành quả hoạt động “Thành quả hoạt động là kết quả cuối cùng. ác hoạt động sản xuất, kinh doanh, cung cắp dịch vụ của doanh nghiệp, tô chức trong một kỳ kế toán nhất định, hay thành quả hoạt động là biểu hiện bằng tiền phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chỉ phí các hoạt động kinh tế đã được thực hiện. Thanh quả hoạt động được biểu hiện bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chỉ phí) hoặc lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn chỉ phí).

Thành quả hoạt động bao gồm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả hoạt động tải chính vả kết quả hoạt động khác (Nguyễn Ngọc Bích Thuy, 2016) 5. Chỉ iêu do lường thành quả hoạt động của tổ chức “Thành quả hoạt động của tổ chức thường được đánh giá dưới góc độ kết quả hoạt động tải chính và được trình bây trong các tải liệu về phân tích hoạt động kinh doanh, cung cấp dịch vụ hoặc phân tích hoạt động tải chính của tổ chứ Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động (thảnh tích), tổ chức có thể hiểu rõ được thực trạng tình hình hoạt động và tiềm lực tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trong ngành và thực. lện các điều chỉnh cần tỉ nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ thuộc vào các thước đo phù hợp được lựa chọn.

Các thước đo truyền thống thường được sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động. của tổ chức là các thước đo đánh giá tình hình tài chính của tổ chức, là tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROC). Các hệ số này rất dễ dàng. Tuy nhiên, các hệ số về khả năng sinh lợi không tính đến rủi ro ma tổ chức phải đối mặt, và khi tính toán thì sử dụng số liệu trong quá khứ, không thể hiện được dự báo vẻ lợi ích trong tương lai.

Hiện nay, đo lường thành quả hoạt động phải bao gồm cả thước đo tài chính và phi tải chính. Do đó, việc sử dụng BSC để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức thông qua bốn kỉ cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển sẽ giúp các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bô hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn điện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra (Nguyễn Ngọc Bích Thuy, 2016) 1. Thẻ cân bằng điểm và các khái niệm có liên quan Khai nigm BSC lan di lên duoc Kaplan va Norton giới thiệu vào năm 1992 như là một khung quản trị chiến lược dựa trên sự cân bằng của bốn trụ cột. Ngay sau đó, BSC đã nhanh chóng được áp dung rộng rãi trong các cơ cquan, đoanh nghiệp.

Khái niệm BSC Theo Kaplan và Norton (1992), BSC là một hệ thống nhằm chuyển hoá. tâm nhìn và el lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tải chính, khách hang, quy trình hoạt đông. nội bộ và học hỏi - phát triển Theo Nguyễn Tuân (2013): *BSC là một hệ thống quản lý (chứ không chỉ là một hệ thống đo lường) giúp cho tổ chức xác định rõ tằm nhin va cl lược và chuyển chúng thành hành động. Nó cung cấp các thông tin phản hồi cä về các quá trình kinh doanh nội bộ và các kết quả để cải tiến liên tục các kết quả và hiệu quả về mặt chiến lược.” Báo Diễn đàn Doanh nghiệp (2015) lại có bài viết: * BSC và điều kiện tiên quyết để triển khai BSC thinh công”, trong 46 nhan dinh: “BSC 1a 1 Hệ thống các đồng hồ đo lường các nguồn lực đầu vào, lộ trình chiến lược, vận.

bành và kết quả đền ra”. Theo Nguyễn Cửu Đỉnh và Nguyễn Thị Bich Vân (2017) thì BSC là một hệ thống quản lý giúp cho nhà quản trị cũng như toàn bộ nhân viên trong tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lược của tổ chức mình vả chuyển. chúng thảnh hành động. BSC cung cắp các thông tin phản hồi về ác quá trình hoạt động trong nội bộ cũng như các kết quả đạt được, từ đó giúp toàn bộ nhân viên trong tổ chức có những cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả như tong muốn.

'BSC đã giải quyết hiệu quả hạn chế của các thước đo tài chính mang. tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước do trong BSC bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển được minh hoa qua Hình 1.

Mô hình chuyển đỗi tầm nhìn và chiến lược qua 4 phương diện Ngudn: Kaplan Robert S. (2010), Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Harvard Business Review Theo Kaplan va Norton (1992), bén phương diện của BSC giúp một doanh nghiệp tạo ra sự cân bằng giữa: ~_ Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. ~_ Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, KH và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đảo tạo và phát triển ~_ Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ). ~_ Cân bằng giữa những đánh giá khách quan vả chủ quan.

Các khái niệm có liên quan - Tầm nhìn “Tầm nhìn phác họa những gì mà tổ chức muốn đạt được sau một khung. thời gian cụ thể. Một tầm nhìn mô tả những gì mà tổ chức sẽ đạt được nếu thành công. Tâm nhìn có thể thúc đẩy sự phát triển của tổ chức nếu nó được.

tuyên bố đủ rõ rằng và có giới han thời gian. Nó được ví như là một bản đỏ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. Theo Johnson và Scholes (1999) định nghĩa: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tô chức về dài hạn nhằm giành lợi thể cạnh tranh trong to chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhủ cầu thị trường và (hỏa mãn mơng đợi của các bên hữu quan”. ~ Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là công cu kết nối giữa chiến lược và thẻ cân bing điểm, kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế.

Bản đổ chiến lược trình bày bằng sơ đỏ trong một trang giấy về điều phải lim trong các phương diện (viỄn cảnh) để thực thỉ thành công chiến lược. Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo trong thẻ cân bằng điểm sẽ: làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn để và khó khăn trong công tác quản lý. Nó hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đẻ với bat cứ yếu tố nào của hoạch mà đã được thiết ;iúp phát triển tổ chức tốt hơn.

Bồn viễn cảnh thường được sử dụng trong các tổ chức là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, bốn viễn cảnh. này “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc”. chức phát triển thêm những viễn cảnh khác như sự đổi mới, nghiên cứu và pháttriển, môi trường, nhà cung cấp.

= Mue tiéu Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu làm cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết tổ chức có đang làm tốt công việc hay không (Mai Thị Thu Hằng, 2016). - Thước do Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến. lược nhằm xác định xem doanh nghiệp có đạt được mục tiêu vả tiền tới thực thỉ thành công chiến lược hay không.

Chúng đóng vai trỏ là công cụ din hướng, cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đồng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức và đưa ra công cụ để xác định tiến trình chung hướng tới mục tiêu chiến lược (Mai Thị Thu Hằng, 2016). Vải trò cia BSC -__BSC là một hệ thống do lường: Những phép đo tải chính - còn được gọi là những “chỉ số trễ" ~ phản ánh được kết quả hoạt động từ trong quá khứ của tổ chức, nhưng với những cách thức tạo ra giá trị trong hiện tại và tương lai, tài sản vô hình, tạo thương hiệu hay giá trị thực của tổ chức thì lại không, phù hợp. BSC bổ sung cho các phép đo tài chính bằng việc đo lường hiệu qua kinh tế trong tương lai của tổ chức, được gọi là "chí số sớm”. Các chỉ số trễ và chỉ số sớm này được áp dụng để đo lường hiệu quả như thể nào là tủy vào.

chiến lược phát triển của tổ chức. Các thước đo trong BSC cũng là cách làm rõ chiến lược và mục tiêu của tổ chức. - BSC là một hệ thống quản lý chiến lược: Trong quá trình áp dụng. BSC nhằm đạt được mục tiêu đề ra, bên cạnh việc xây dựng hệ thống các phép đo, chỉ số để đo lường hiệu quả các chiến lược đã để ra, ác tổ chức còn sử dụng BSC để liên kết các hoạt động trong ngắn hạn với chiến lược dải hạn của tổ chức, cụ thể hóa chiến lược của tô chức, in BSC trở thành công cụ quản lý chiến lược hiệu quả.

- BSC gitip vugt qua rao căn định hướng bằng cách giải thích các chiến lược: Bằng cách cụ thể hóa các chiến lược thành các chỉ tiêu, phép đo.