CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 1. KHÁI NIỆM VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về thành quả hoạt động Thành quả hoạt động của một tổ chức doanh nghiệp là tập hợp các kết quả đạt được sau quá trình hoạt động kinh doanh. Thành quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các thông tin, chỉ số quan trọng nhất phản ánh kết quả đạt được cuối cùng của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một tổ chức doanh nghiệp trong một chu kỳ nhất định.
Theo nghiên cứu của tác giả Gregory và Platts vào năm 1995, các tác giả đã khẳng định rằng thành quả hoạt động là kết quả cuối cùng của quá trình kinh doanh để đánh giá kết quả, mức độ hiệu quả và hữu hiệu của một tổ chức doanh nghiệp. Thành quả hoạt động đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, nó phản ánh việc quản trị hiệu quả hoạt động SXKD của doanh nghiệp dựa trên các chỉ số đo lường để các nhà quản trị tìm ra các giải pháp kịp thời và đúng đắn để đạt được đúng mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng: “Đánh giá thành quả hoạt động là một trong những thước đo quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, đó là chìa khóa giúp các nhà quản trị có cơ sở để hoạch định chiến lược, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự cũng như các chính sách khác để tổ chức doanh nghiệp phát triển hơn”. Các thước đo dùng để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp cung cấp những thông tin xác đáng để các nhà quản trị quan sát, đo lường và cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu đã 9 đề ra.
Theo nghiên cứu của các tác giả Waggoner, Neely & Kennerley vào năm 1999, các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên các viễn cảnh tài chính, kinh doanh và các yếu tố hoạt động khác. Việc đo lường thành quả trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được phân thành hai nhóm: thước đo tài chính – kế toán và thước đo phi tài chính. Nhóm thước đo tài chính – kế toán là nhóm thước đo truyền thống, dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong chu kỳ ngắn hạn liên quan các số liệu từ Báo cáo tài chính cung cấp như doanh thu, chi phí, lợi nhuận, các chỉ số tài chính, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)…Khi tính toán các hệ số này, mặt hạn chế chỉ sử dụng số liệu trong quá khứ và hiện tại, nên nó không thể hiện và dự báo lợi ích trong tương lai. Các hệ số này đơn giản chỉ thể hiện kết quả giá trị sổ sách.
Nhóm thước đo phi tài chính được các doanh nghiệp sử dụng để đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động của các hoạt động kinh doanh khác không mang yếu tố tài chính kế toán như: đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng, đánh giá sự hài lòng nội bộ, chất lượng cải tiến quy trình nội bộ, ứng dụng môi trường công nghệ thông tin trong doanh nghiệp… Dựa trên hai nhóm thước đo ở trên, tổ chức doanh nghiệp sẽ đo lường về mặt hiệu quả hoặc hiệu suất của từng thước đo cụ thể. Đối với thước đo hiệu quả sẽ thể hiện sự thích hợp các chỉ tiêu được đánh giá thông qua mức độ thực hiện, sự tăng trưởng của chúng. Đối với thước đo về hiệu suất sẽ đo lường các nguồn lực được sử dụng như thế nào để đạt được mục tiêu so với kế hoạch đề ra. Tóm lại, thành quả hoạt động là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công của tổ chức doanh nghiệp.
Dựa trên các thành quả đạt được, là các chỉ số để 10 đánh giá được hiệu quả, hiệu suất của công ty có thể đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, thu hút nhiều hơn sự chú ý hơn từ các nhà đầu tư bên ngoài. Do đó, việc đánh giá thành quả thông qua đo lường các hiệu suất là rất quan trọng đối với tổ chức giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng tổng thể về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một các toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra, kịp thời có các giải pháp quản trị phù hợp nhằm đạt được hiệu quả tối ưu. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BSC 1. Nguồn gốc ra đời và phát triển của Thẻ cân bằng điểm Trước những năm 1990, đa phần các tổ chức doanh nghiệp trong và ngoài nước đều áp dụng các chỉ số tài chính để phân tích và đo lường thành quả hoạt động SXKD.
Một hệ thống đo lường tập trung chủ yếu vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ phản ánh kết quả ở quá khứ và hiện tại. Nếu như áp dụng phương pháp này để đặt ra mục tiêu, tầm nhìn thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc dự đoán trong tương lai bởi vì phương pháp đó thiếu sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn. Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.
Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện 13 công tytừ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ cân bằng điểm được cấu thành từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Thẻ cân bằng điểmđược nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích với một hệ thống đo lường cân bằng.
Kết quả nghiên 11 cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ cân bằng điểm– Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ cân bằng điểmtrong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ cân bằng điểmđã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý chiến lược. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược.
Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ cân bằng điểm: biến chiến lược thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ cân bằng điểm phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ cân bằng điểmvà được đặt tên là bản đồ chiến lược.
Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Thẻ cân bằng điểm được hơn một nửa các tổ chức doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ cân bằng điểm được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh 12 hưởng nhất thế kỷ 20. Đến nay hơn 65% các tổ chức doanh nghiệp hàng đầu thế giới áp dụng Thẻ cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động. Khái niệm Thẻ cân bằng điểm “Thẻ cân bằng điểm là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những thước đo và chỉ tiêu rõ ràng”.
[Nguồn Kaplan & Norton, 1996, tr. Thẻ cân bằng điểm (Balanced Score Card – BSC) không những giải quyết hiệu quả các hạn chế các thước đo tài chính chỉ mang tính ngắn hạn và phán ảnh kết quả từ quá khứ thông qua việc bổ sung thêm các thước đo ảnh hưởng đến động lực phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu, thước đo trong BSC đều bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.1, trang 13) Theo Kaplan và Norton (1996), 4 viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp cân bằng giữa: + Sự cân bằng các mục tiêu giữa ngắn hạn và dài hạn. + Sự cân bằng giữa các thước đo bên ngoài và các thước đo bên trong doanh nghiệp (những đánh giá liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển).
+ Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả thực tế đã đạt được trong quá khứ. Sự cân bằng trong các tổ chức doanh nghiệp giữa những đánh giá khách quan và chủ quan.1 Mô hình Thẻ cân bằng điểm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược qua 04 viễn cảnh Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, tr 54, “Sử dụng Thẻ cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996 14 1.
Nội dung các viễn cảnh trong Thẻ cân bằng điểm a. Viễn cảnh tài chính Viễn cảnh tài chính là một thành phần quan trọng trong BSC.