Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng đa kênh tại Công ty Cổ phần EotyGroup – Thành phố Hồ Chí Minh

Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng đa kênh tại công ty cổ phần Eotygroup, thành phố Hồ Chí Minh, giúp tối ưu hóa chiến lược kinh doanh.

• Tác giả: Lê Thị Dương
• Người hướng dẫn: Th.S. Trần Đức Trí
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Thương mại điện tử
• Đề tài: Đánh Giá Hiệu Quả Bán Hàng Đa Kênh Tại EotyGroup TP.HCM
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Thừa Thiên - Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN I. PHẦN I: LỜI MỞ ĐẦU
• 1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
• 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
• 1.4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 1.4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 1.4.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
• 1.5. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
• 1.5.1. Bước 1: Xây dựng vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu
• 1.5.2. Bước 2: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan
• 1.5.3. Bước 3: Xây dựng đề cương và mô hình nghiên cứu
• 1.5.4. Bước 4: Thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp
• 1.5.5. Bước 5: Tổng hợp và phân tích, xử lý số liệu
• 1.5.6. Bước 6: Kết luận
• 1.6. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
• PHẦN II. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
• 1.1. Tổng quan về Thương mại điện tử
• 1.2. Khái niệm về Thương mại điện tử
• 1.3. Đặc điểm của thương mại điện tử
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN EOTYGROUP – TP.
• 2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Eotygroup - TP.
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty
• 2.2. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Eoty Group
• 2.2.1. Tình hình hoạt động tài chính của Công ty Eoty Group
• 2.2.1.1. Tình hình tài sản
• 2.3. Các kênh bán hàng của Công ty
• 2.3.1. Website công ty
• 2.4. Phân tích ưu, nhược điểm của các kênh online Công ty Eotygroup
• 2.5. Kết quả kinh doanh các kênh trực tuyến của Công ty
• 2.6. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
• 3.1. Định hướng kế hoạch phát triển của Công ty
• 3.2. Phân tích SWOT của Công ty
• 3.2.1. Thách thức
• 3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng đa kênh tại công ty Eoty group
• 3.4. Chiến lược phân phối
• PHẦN III. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Tóm tắt

I. Tổng quan về hiệu quả bán hàng đa kênh tại EotyGroup TP

Hoạt động bán hàng đa kênh đã trở thành một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của EotyGroup tại TP.HCM. Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và thương mại điện tử, EotyGroup đã áp dụng mô hình bán hàng đa kênh để tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và tăng trưởng doanh thu. Việc kết hợp giữa các kênh bán hàng trực tiếp và trực tuyến giúp công ty tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng hơn, từ đó nâng cao hiệu quả bán hàng.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của bán hàng đa kênh

Bán hàng đa kênh là mô hình kết hợp nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận khách hàng. Tại EotyGroup, mô hình này không chỉ giúp tăng cường sự hiện diện của thương hiệu mà còn tạo ra trải nghiệm mua sắm liền mạch cho khách hàng.

1.2. Lợi ích của việc áp dụng bán hàng đa kênh

Việc áp dụng bán hàng đa kênh mang lại nhiều lợi ích cho EotyGroup, bao gồm tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng, nâng cao trải nghiệm mua sắm và tối ưu hóa quy trình bán hàng. Điều này giúp công ty tăng trưởng doanh thu và cải thiện vị thế cạnh tranh.

II. Thách thức trong việc triển khai bán hàng đa kênh tại EotyGroup

Mặc dù bán hàng đa kênh mang lại nhiều lợi ích, nhưng EotyGroup cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình triển khai. Các vấn đề như quản lý kênh phân phối, đồng bộ hóa thông tin và duy trì chất lượng dịch vụ là những yếu tố quan trọng cần được giải quyết.

2.1. Quản lý kênh phân phối hiệu quả

Quản lý nhiều kênh phân phối đòi hỏi EotyGroup phải có chiến lược rõ ràng và hiệu quả. Việc này bao gồm việc theo dõi hiệu suất của từng kênh và điều chỉnh chiến lược bán hàng cho phù hợp.

2.2. Đảm bảo đồng bộ hóa thông tin

Đồng bộ hóa thông tin giữa các kênh bán hàng là một thách thức lớn. EotyGroup cần đảm bảo rằng thông tin về sản phẩm, giá cả và khuyến mãi được cập nhật liên tục và chính xác trên tất cả các kênh.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả bán hàng đa kênh tại EotyGroup

Để nâng cao hiệu quả bán hàng đa kênh, EotyGroup cần áp dụng một số phương pháp chiến lược. Việc tối ưu hóa kênh bán hàng, cải thiện trải nghiệm khách hàng và sử dụng công nghệ thông tin là những yếu tố quan trọng.

3.1. Tối ưu hóa kênh bán hàng

EotyGroup cần phân tích hiệu suất của từng kênh bán hàng để xác định kênh nào mang lại hiệu quả cao nhất. Từ đó, công ty có thể tập trung nguồn lực vào các kênh này để tối ưu hóa doanh thu.

3.2. Cải thiện trải nghiệm khách hàng

Cải thiện trải nghiệm khách hàng là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả bán hàng. EotyGroup cần lắng nghe phản hồi từ khách hàng và điều chỉnh dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của họ.

IV. Kết quả nghiên cứu về hiệu quả bán hàng đa kênh tại EotyGroup

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng bán hàng đa kênh đã giúp EotyGroup tăng trưởng doanh thu đáng kể trong những năm qua. Các kênh bán hàng trực tuyến như website và các sàn thương mại điện tử đã đóng góp một phần lớn vào doanh thu của công ty.

4.1. Phân tích doanh thu từ các kênh bán hàng

Doanh thu từ các kênh bán hàng trực tuyến đã tăng trưởng mạnh mẽ, cho thấy sự chuyển dịch trong hành vi tiêu dùng của khách hàng. EotyGroup cần tiếp tục đầu tư vào các kênh này để duy trì đà tăng trưởng.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy khách hàng hài lòng với trải nghiệm mua sắm đa kênh tại EotyGroup. Điều này cho thấy rằng công ty đã thành công trong việc tạo ra một trải nghiệm mua sắm liền mạch và thuận tiện.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho bán hàng đa kênh tại EotyGroup

Bán hàng đa kênh sẽ tiếp tục là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của EotyGroup. Công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

EotyGroup sẽ tiếp tục mở rộng các kênh bán hàng và cải thiện công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động. Việc đầu tư vào công nghệ mới sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Khuyến nghị cho các doanh nghiệp khác

Các doanh nghiệp khác có thể học hỏi từ EotyGroup trong việc áp dụng bán hàng đa kênh. Việc hiểu rõ thị trường và khách hàng là chìa khóa để thành công trong mô hình này.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Cuộc cách mạng công nghệ và quá trình số hóa đã làm thay đổi căn bản phương thức giao thương trên toàn cầu. Sự phát triển của Internet cùng các thiết bị thông minh khiến ranh giới giữa mua sắm trực tiếp (offline) và trực tuyến (online) dần bị xóa nhòa. Theo nghiên cứu của Harvard Business Review trên 46.000 người tiêu dùng được tác giả trích dẫn, có tới 73% khách hàng sử dụng nhiều kênh khác nhau trong hành trình mua sắm, trong khi tỷ lệ người chỉ mua tại cửa hàng vật lý là 20% và chỉ mua trực tuyến là 7%. Sự bùng nổ của đại dịch Covid-19 tiếp tục làm thay đổi thói quen tiêu dùng, đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp trong việc triển khai mô hình bán hàng đa kênh (Omnichannel) nhằm đa dạng hóa điểm chạm và duy trì hoạt động kinh doanh liên tục.

Công ty Cổ phần EotyGroup được thành lập vào tháng 03/2018 tại Thành phố Hồ Chí Minh, hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thảm cỏ nhân tạo, vỉ cỏ, vỉ gỗ lót sàn, đồ nội thất và mở rộng thêm mảng thực phẩm nhập khẩu. Trong quá trình phát triển, công ty đã chủ động xây dựng mạng lưới bán hàng kết hợp giữa kênh truyền thống (bán trực tiếp tại cơ sở kinh doanh) và các kênh trực tuyến (Website công ty, mạng xã hội Facebook, Zalo, các sàn thương mại điện tử Shopee, Lazada, Tiki). Tuy nhiên, việc vận hành đồng bộ các kênh bán hàng còn bộc lộ nhiều khó khăn, vướng mắc trong quản lý chi phí, đồng bộ dữ liệu và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả Lê Thị Dương đã thực hiện đề tài khóa luận nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng đa kênh cho doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng đa kênh tại Công ty Cổ phần EotyGroup, đề xuất các kiến nghị và giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng đa kênh tại doanh nghiệp.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và thực tiễn về hoạt động bán hàng đa kênh của doanh nghiệp thương mại và sản xuất.
   • Đánh giá thực trạng và hiệu quả hoạt động bán hàng đa kênh tại Công ty Cổ phần EotyGroup giai đoạn 2018 – 2020.
   • Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng đa kênh của công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động bán hàng đa kênh tại Công ty Cổ phần EotyGroup.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần EotyGroup (địa chỉ trụ sở tại số 11 Kha Vạn Cân, phường Hiệp Bình Chánh và địa điểm kinh doanh tại số 39C Bình Phú, phường Tam Phú, thành phố Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được thu thập trong giai đoạn 2018 – 2020; số liệu điều tra, khảo sát ý kiến chuyên gia được thực hiện trong năm 2021.
• Phạm vi nội dung: Nhận diện các kênh bán hàng hiện hữu tại EotyGroup, đánh giá hiệu quả tài chính và hiệu quả vận hành của mô hình đa kênh, từ đó xây dựng giải pháp hoàn thiện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các khái niệm và khung đo lường chuyên ngành:

• Khái niệm Thương mại điện tử (TMĐT): Trích dẫn định nghĩa của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương (APEC), Ủy ban Châu Âu và các quy định tại Nghị định của Chính phủ Việt Nam về hoạt động thương mại điện tử.
• Mô hình giao dịch TMĐT: Làm rõ các mô hình B2B (Business to Business), B2C (Business to Customer) và C2C (Customer to Customer).
• Phương thức bán hàng: Phân loại giữa bán hàng cổ điển (cố định, lưu động) và bán hàng hiện đại (bán hàng tự chọn, siêu thị, thư tín, qua điện thoại, hội chợ triển lãm và qua mạng Internet).
• Mô hình bán hàng đa kênh (Omnichannel Retailing): Tiếp cận theo quan điểm của Tommy Walker (Oberlo) và các tài liệu chuyên ngành, nhấn mạnh tính nhất quán và liền mạch của thương hiệu trên tất cả các điểm chạm (Webshop, POS tại cửa hàng vật lý, mạng xã hội Social Media, tiếp thị liên kết Affiliate, sàn giao dịch TMĐT Marketplace và trung tâm liên lạc Contact Center).
• Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả:
  • Chỉ tiêu tài chính: Tỷ suất sinh lời của tổng tài sản ($ROA = \text{Lợi nhuận sau thuế} / \text{Tổng tài sản}$), Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu ($ROE = \text{Lợi nhuận sau thuế} / \text{Vốn chủ sở hữu}$), Tỷ suất sinh lời của doanh thu ($ROS = \text{Lợi nhuận sau thuế} / \text{Doanh thu thuần}$).
  • Chỉ số vận hành đa kênh: Lượng khách truy cập duy nhất (Unique Visitors), Tổng lượt truy cập (Total Visits), Thứ hạng hiển thị trên trang kết quả công cụ tìm kiếm (SERP), Tỷ lệ chuyển đổi giữa các kênh (Conversion Rate), Mức độ hài lòng của khách hàng (CSAT) và Giá trị vòng đời khách hàng (CLV/LTV).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp và các kỹ thuật xử lý định lượng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, biến động tài sản và nguồn vốn từ phòng Kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Tổ chức - Hành chính của EotyGroup; số liệu từ hệ thống website và sàn TMĐT của công ty; các báo cáo ngành từ Hiệp hội Thương mại Điện tử Việt Nam (VECOM), Tổng cục Thống kê và khảo sát bán lẻ của Sapo.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp quan sát, ghi nhật ký và tiến hành phỏng vấn sâu thông qua bảng hỏi đối với 10 chuyên gia và cán bộ quản lý nội bộ (bao gồm Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh và các nhân viên bán hàng lâu năm) vào năm 2021.
• Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:
  • Phương pháp thống kê mô tả: Tổng hợp, làm sạch và biểu diễn số liệu trên phần mềm Microsoft Excel qua hệ thống bảng biểu và đồ thị.
  • Phương pháp so sánh: Phân tích so sánh tuyệt đối và so sánh tương đối qua các năm 2018, 2019, 2020 nhằm phản ánh quy mô và tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế.
  • Phương pháp chỉ số: Phân tích sự biến động của hiện tượng kinh tế theo thời gian và không gian.
  • Phương pháp phân tích ma trận SWOT: Đánh giá tổng hợp Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) trong hoạt động bán hàng đa kênh tại doanh nghiệp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về thương mại điện tử, hoạt động bán hàng và mô hình bán hàng đa kênh (Omnichannel). Tác giả làm rõ các đặc trưng cốt lõi của TMĐT về mặt thời gian, không gian, tối ưu hóa chi phí và khả năng liên kết thông tin. Điểm nhấn của chương là việc phân tích bức tranh thực tiễn phát triển TMĐT và bán hàng đa kênh trên thế giới và tại Việt Nam dưới tác động của đại dịch Covid-19.

Tác giả trích dẫn các dẫn chứng điển hình như mô hình chuyển đổi kỹ thuật số đa kênh của tập đoàn bán lẻ Macy’s (giúp doanh số năm 2012 tăng 48% và tỷ suất lợi nhuận năm 2014 tăng 257,2%) hay quy mô bán lẻ trực tuyến của Amazon đạt 35 tỷ USD năm 2018. Tại thị trường Việt Nam, báo cáo khảo sát 15.000 nhà bán lẻ của Sapo năm 2021 được đưa vào phân tích để làm nổi bật thực trạng: 75,2% nhà bán lẻ không tăng trưởng doanh thu so với năm 2020, 37,1% sụt giảm doanh thu trên 30% do đứt gãy chuỗi cung ứng và giãn cách xã hội; tuy nhiên nhóm bán lẻ trên sàn TMĐT và các kênh trực tuyến vẫn duy trì vị thế dẫn đầu với 11,2% đơn vị đạt mức tăng trưởng dương.

Chương 2: Phân tích thực trạng bán hàng của Công ty Cổ phần EotyGroup – TP.HCM

Chương 2 trình bày chi tiết bức tranh hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần EotyGroup từ khi thành lập (03/2018) đến năm 2020. Về mặt tổ chức, EotyGroup vận hành theo cơ cấu chức năng gồm Ban Kiểm soát, Giám đốc và các bộ phận chuyên môn: Sản xuất, Kế toán, Kinh doanh, Hành chính nhân sự, Xuất nhập khẩu. Hệ sinh thái doanh nghiệp được chia làm 4 mảng chính: EOTYFACTORY (nhà máy sản xuất vỉ gỗ, vỉ cỏ lót sàn xuất khẩu), EOTYFOOD (nhà cung cấp thực phẩm đông lạnh nhập khẩu, triển khai từ tháng 07/2021), AFFILIATE 4.0 và EOTYBOOKING (nền tảng đặt lịch thể thao).

Chỉ tiêu	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020	So sánh 2019/2018 (%)	So sánh 2020/2019 (%)
Doanh thu	~1,4 tỷ VNĐ	~4,3 tỷ VNĐ	~26,9 tỷ VNĐ	+207,6%	+514,7%
Lợi nhuận trước thuế	~40 triệu VNĐ	~37 triệu VNĐ	~118 triệu VNĐ	-14,2%	+218,0%
Tổng tài sản	Baseline	Tăng 69,0%	Tăng 1,1%	+69,0%	+1,1%
Nợ phải trả	Baseline	Tăng 71,4%	Tăng 2,0%	+71,4%	+2,0%

Về thực trạng các kênh bán hàng, tác giả khảo sát chi tiết hai nhóm kênh:

• Kênh Offline (Bán hàng trực tiếp): Khách hàng tìm đến trực tiếp cơ sở kinh doanh tại TP. Thủ Đức để mua hàng. Kênh này giúp công ty đạt giá bán tối ưu và giảm chi phí trung gian, tuy nhiên khó dự báo chính xác trong kế hoạch kinh doanh.
• Kênh Online (Bán hàng trực tuyến):
  • Website chính thức (eoty.vn): Đóng vai trò là cổng thông tin nhận diện thương hiệu, giới thiệu năng lực sản xuất và bán hàng trực tiếp không qua trung gian giúp tối ưu lợi nhuận.
  • Sàn thương mại điện tử: Gian hàng trên Shopee, Lazada, Tiki trưng bày các danh mục sản phẩm chủ lực như cỏ nhân tạo, vỉ cỏ lát sàn, vỉ gỗ tự nhiên, kệ gỗ đa năng, kệ sách xương cá.
  • Mạng xã hội: Kênh Fanpage Facebook và Zalo chính thức hỗ trợ tư vấn, tương tác trực tiếp và chốt đơn hàng linh hoạt.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng đa kênh tại Công ty Cổ phần EotyGroup – TP.HCM

Trên cơ sở kết quả phân tích ở Chương 2, Chương 3 xác định mục tiêu phát triển của EotyGroup là duy trì mức doanh số đạt trên 8 tỷ đồng/tháng, củng cố hệ thống phân phối nội địa và mở rộng xuất khẩu sang các thị trường tiềm năng như Hoa Kỳ, Canada, Úc.

Tác giả sử dụng ma trận SWOT để làm rõ bối cảnh chiến lược:

• Điểm mạnh (S): Doanh nghiệp tiên phong trong nghiên cứu sản xuất vỉ cỏ, vỉ gỗ xuất khẩu; đội ngũ nhân sự trẻ, linh hoạt; sở hữu hệ sinh thái đa dạng.
• Điểm yếu (W): Chi phí giá vốn hàng bán còn cao; công tác quản trị dòng vốn và nợ phải trả chưa thực sự chủ động; việc đồng bộ dữ liệu giữa các kênh còn phân tán.
• Cơ hội (O): Nhu cầu thương mại điện tử tăng cao sau dịch bệnh; xu hướng tiêu dùng trực tuyến mở rộng ở cả thị trường nội địa và quốc tế.
• Thách thức (T): Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ bán lẻ; chi phí chiết khấu/hoa hồng trên các sàn TMĐT có xu hướng tăng; rủi ro đứt gãy logistics vận chuyển.

Từ đó, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp: hoàn thiện chiến lược phân phối đa kênh tích hợp, đẩy mạnh tiếp thị nhằm tăng tỷ trọng đơn hàng trực tiếp qua website để tiết kiệm chi phí hoa hồng cho bên thứ ba, tối ưu hóa quy trình quản lý đơn hàng liên kênh và chuẩn hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa các kết quả cụ thể trong hoạt động kinh doanh và bán hàng đa kênh của Công ty Cổ phần EotyGroup:

• Ghi nhận sự tăng trưởng quy mô doanh thu từ 1,4 tỷ đồng (năm 2018) lên 4,3 tỷ đồng (năm 2019, tăng 207,6%) và đạt xấp xỉ 26,9 tỷ đồng (năm 2020, tăng 514,7%) nhờ mở rộng thành công kênh xuất khẩu thảm cỏ và vỉ gỗ lót sàn sang khu vực Trung Đông (Saudi Arabia, Kuwait, Qatar), Nhật Bản và Châu Âu.
• Nhận diện rõ biến động lợi nhuận trước thuế: năm 2019 giảm 14,2% so với 2018 do gánh nặng giá vốn hàng bán trong giai đoạn đầu mở rộng quy mô, sau đó phục hồi mạnh mẽ trong năm 2020 đạt khoảng 118 triệu đồng (tăng 218% so với 2019).
• Phân tích cơ cấu tài sản phản ánh đúng bản chất doanh nghiệp sản xuất - thương mại, trong đó tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng chi phối và tổng tài sản năm 2019 tăng 69% so với 2018.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở việc hệ thống hóa khung phân tích bán hàng đa kênh áp dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) kết hợp mô hình sản xuất và thương mại tại Việt Nam. Khóa luận cung cấp dữ liệu thực chứng về những khó khăn trong việc cân đối chi phí trung gian trên sàn TMĐT so với kênh website độc lập và kênh truyền thống, từ đó gợi mở các định hướng điều chỉnh kênh bán hàng phù hợp với bối cảnh chuyển đổi số sau đại dịch.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi dữ liệu thu thập:

• Hạn chế về chuỗi dữ liệu: Các số liệu tài chính chi tiết phục vụ đánh giá hiệu quả mới chỉ bao quát giai đoạn 2018 – 2020; các mảng kinh doanh mới như EOTYFOOD (triển khai từ tháng 07/2021) và nền tảng AFFILIATE 4.0, EOTYBOOKING mới dừng ở mức mô tả thực trạng ban đầu, chưa có chuỗi số liệu tài chính độc lập để đối chiếu.
• Hạn chế về quy mô khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn 10 chuyên gia và cán bộ nội bộ công ty, chưa thực hiện khảo sát diện rộng trên tệp khách hàng trực tiếp sử dụng dịch vụ trên từng kênh bán lẻ.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng chuỗi thời gian phân tích sang các năm sau 2020 để đánh giá mức độ ổn định của mô hình đa kênh khi hoạt động xuất khẩu và thị trường nội địa phục hồi hoàn toàn. Đồng thời, các nghiên cứu tiếp sau có thể thực hiện khảo sát định lượng hành vi người tiêu dùng ($n \ge 200 - 300$) để đo lường chính xác hơn tỷ lệ chuyển đổi, mức độ trung thành và giá trị vòng đời khách hàng (CLV) trên từng kênh phân phối.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên và học viên: Thuộc các chuyên ngành Thương mại điện tử, Quản trị kinh doanh, Marketing, Quản trị kênh phân phối có thể tham khảo phương pháp tiếp cận đánh giá một mô hình bán lẻ đa kênh trong thực tế doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp và nhà quản trị: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành sản xuất vật liệu trang trí nội ngoại thất, hàng tiêu dùng có thể tham khảo kinh nghiệm triển khai song song kênh bán hàng truyền thống, website riêng biệt và các sàn TMĐT (Shopee, Lazada, Tiki), cũng như bài toán kiểm soát chi phí giá vốn và phí sàn giao dịch.
• Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống hóa các chỉ tiêu đánh giá bán hàng đa kênh (tài chính, SERP, Conversion Rate, CLV) tại Chương 1 và quy trình phân tích thực trạng các kênh trực tuyến gắn với giao diện thực tế tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần EotyGroup kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ chủ lực nào? Công ty hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thảm cỏ nhân tạo, các loại vỉ cỏ, vỉ gỗ lót sàn, sản phẩm nội thất (kệ gỗ đa năng, kệ sách xương cá). Ngoài ra, công ty còn phát triển hệ sinh thái gồm mảng thực phẩm đông lạnh nhập khẩu (EOTYFOOD), dịch vụ tư vấn xuất nhập khẩu, hệ thống AFFILIATE 4.0 và nền tảng đặt lịch thể thao EOTYBOOKING.

2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu của EotyGroup giai đoạn 2018 – 2020 diễn ra như thế nào? Doanh thu của công ty có sự tăng trưởng vượt bậc qua 3 năm: năm 2018 đạt khoảng 1,4 tỷ đồng; năm 2019 đạt khoảng 4,3 tỷ đồng (tăng 207,6% so với 2018); đến năm 2020 doanh thu tăng vọt lên mức khoảng 26,9 tỷ đồng (tăng 514,7% so với năm 2019) chủ yếu nhờ mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước Trung Đông, Nhật Bản và Châu Âu.

3. Vì sao lợi nhuận trước thuế năm 2019 của công ty bị sụt giảm dù doanh thu tăng hơn 200%? Năm 2019, lợi nhuận trước thuế của công ty giảm 14,2% so với năm 2018 do doanh nghiệp đang trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường, công tác quản lý chi phí giá vốn hàng bán chưa được tối ưu, dẫn đến chi phí tăng nhanh hơn tốc độ sinh lợi của doanh thu thuần.

4. Mô hình bán hàng đa kênh tại EotyGroup gồm những kênh cụ thể nào? Mô hình bán hàng của công ty bao gồm kênh Offline (bán hàng trực tiếp tại cơ sở kinh doanh ở TP. Thủ Đức) và các kênh Online: Website chính thức (eoty.vn), mạng xã hội (Facebook, Zalo) và các gian hàng trên sàn thương mại điện tử (Shopee, Lazada, Tiki).

5. Dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được thu thập bằng phương pháp và quy mô mẫu nào? Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2021 thông qua phương pháp quan sát, ghi nhật ký và tiến hành phỏng vấn sâu bằng bảng hỏi đối với 10 cán bộ quản lý và chuyên gia nội bộ, bao gồm Giám đốc công ty, Trưởng phòng Kinh doanh và các nhân viên bán hàng lâu năm.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lê Thị Dương đã phản ánh toàn diện bức tranh thực tiễn về việc ứng dụng mô hình bán hàng đa kênh tại Công ty Cổ phần EotyGroup trong giai đoạn 2018 – 2020. Nghiên cứu chỉ ra sự tăng trưởng vượt bậc về quy mô doanh thu nhờ kết hợp kênh trực tuyến với hoạt động xuất khẩu, đồng thời làm rõ những điểm nghẽn về giá vốn và chi phí trung gian trên các nền tảng số. Các giải pháp được đề xuất dựa trên phân tích SWOT mang tính thực tiễn cao, hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong bối cảnh kinh tế số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chƣơng 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu Chƣơng 2: Đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng đa kênh tại công ty Eoty Group – TP. Chƣơng 3: Định hƣớng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng đa kênh tại Công ty Eoty Group – TP.HCM PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ SVTH: Lê Thị Dƣơng 12 Lớp: K52 Thƣơng mại điện tử Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Đức Trí SVTH: Lê Thị Dƣơng 13 Lớp: K52 Thƣơng mại điện tử Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Đức Trí PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan về Thƣơng mại điện tử Xu hƣớng phát triển bán hàng đa kênh cùng Thƣơng mại điện tử hiện nay: Theo số liệu thống kê thì doanh thu của các doanh nghiệp đã có sự tăng trƣởng vƣợt bậc nhờ vào sự phát triển của TMĐT.

Đây không chỉ là dấu hiệu đáng mừng cho các doanh nghiệp muốn dấn thân vào kênh bán hàng tiềm năng này mà còn là thách thức cho các đơn vị cũ, làm sao để quản lý kinh doanh trên các nền tảng một cách tốt hơn. Nếu đơn vị nào cũng muốn phát triển doanh nghiệp hơn nhờ vào Thƣơng mại điện tử và theo kịp xu hƣớng bán hàng đa kênh thì đơn vị đó cần hiểu rõ về chúng để có thể nắm chắc sự thành công.2 Khái niệm về Thương mại điện tử Hiện nay, Thƣơng mại điện tử đƣợc hiểu theo rất nhiều cách khác nhau. Theo Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), “Thƣơng mại điện tử bao gồm việc sản xuất, quảng cáo, bán hàng và phân phối sản phẩm đƣợc mua bán và thanh toán trên mạng Internet, nhƣng đƣợc giao nhận một cách hữu hình, cả các sản phẩm giao nhận cũng nhƣ những thông tin số hoá thông qua mạng Internet”. Theo Ủy ban Thƣơng mại điện tử của Tổ chức Hợp tác kinh tế châu Á - Thái Bình Dƣơng (APEC) định nghĩa: "Thƣơng mại điện tử liên quan đến các giao dịch thƣơng mại trao đổi hàng hóa và dịch vụ giữa các nhóm (cá nhân) mang tính điện tử chủ yếu thông qua các hệ thống có nền tảng dựa trên Internet." Các kỹ thuật thông tin liên lạc có thể là email, EDI, Internet và Extranet có thể đƣợc dùng để hỗ trợ thƣơng mại điện tử.

Theo Ủy ban châu Âu: "Thƣơng mại điện tử có thể định nghĩa chung là sự mua bán, trao đổi hàng hóa hay dịch vụ giữa các doanh nghiệp, gia đình, cá nhân, tổ chức tƣ nhân bằng các giao dịch điện tử thông qua mạng Internet hay các mạng máy tính trung gian (thông tin liên lạc trực tuyến). Thật ngữ bao gồm việc đặt hàng và dịch thông qua mạng máy tính, nhƣng thanh toán và quá trình vận chuyển hàng hay dịch vụ cuối cùng có thể thực hiện trực tuyến hoặc bằng phƣơng pháp thủ công." Còn tại Việt Nam cũng đã có nghị định của Chính Phủ về thƣơng mại điện tử. Trong đó có định nghĩa giới thiệu về thƣơng mại điện tử là: SVTH: Lê Thị Dƣơng 14 Lớp: K52 Thƣơng mại điện tử Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Đức Trí “Hoạt động thƣơng mại điện tử là việc tiến hành một phần hoặc toàn bộ quy trình của hoạt động thƣơng mại bằng phƣơng tiện điện tử có kết nối với mạng Internet, mạng viễn thông di động hoặc các mạng mở khác” Hiểu theo một nghĩa rộng thì bất cứ một hoạt động thƣơng mại nào đƣợc triển khai trên các phƣơng tiện điện tử thì đều đƣợc gọi là thƣơng mại điện tử.

Tuy nhiên, đối với nhiều ngƣời dùng hiện nay thì thƣơng mại điện tử đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, đơn giản hơn tức là mua bán trao đổi hàng hóa và dịch vụ thông qua các phƣơng tiện điện tử và internet. Thƣơng mại điện tử đƣợc thực hiện đối với các hoạt động truyền thống (chămsóc sức khỏe, giáo dục, …), thƣơng mại dịch vụ (dịch vụ pháp lý, dịch vụ tài chính, ….) và đặc biệt thƣơng mại hàng hóa (hàng gia dụng, quần áo, …. Tóm lại, thƣơng mại điện tử đang dần trở thành một cuộc cách mạng có thể thay đổi hoàn toàn cách thức mua sắm của con ngƣời trong tƣơng lai. Tóm lại, thƣơng mại điện tử chỉ xảy ra trong môi trƣờng kinh doanh mạng Internet và các phƣơng tiện điện tử giữa các nhóm (cá nhân) với nhau thông qua các công cụ, kỹ thuật và công nghệ điện tử.3 Đặc điểm của thương mại điện tử Với vai trò chủ đạo là các sàn giao dịch thƣơng mại điện tử, TMĐT mang những đặc điểm cơ bản sau: • Không gian, thời gian Hiện nay, chỉ cần có trong thiết bị hiện đại kết nối Internet bạn có thể mua hàng mọi lúc mọi nơi bằng vài cú click chuột hay vài động tác chạm.

Việc mua bán, trao đổi hàng hóa trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết Thậm chí, việc giao hàng ngày đƣợc cải tiến để đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Ngƣời tiêu dùng có thể nhận hàng ngay trong ngày hay chỉ trong 2 tiếng đồng hồ kể từ khi đặt hàng đối với những vị trí gần kho hàng. • Chi phí Bài toán chi phí cho doanh nghiệp đã đƣợc cải thiện đáng kể khi thƣơng mại điện tử ra đời. Doanh nghiệp có thể sử dụng chi phí này cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động cũng nhƣ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

• Khả năng liên kết và chia sẻ thông tin Sự phát triển của công nghệ thông tin và khoa học kỹ thuật là một bƣớc tiến lớn giúp doanh nghiệp tiến gần hơn với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối. Việc nắm bắt những thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp có chiến lƣợc hƣớng đến đúng với khách hàng mục tiêu. SVTH: Lê Thị Dƣơng 15 Lớp: K52 Thƣơng mại điện tử Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Trần Đức Trí • Giá cả linh hoạt Ngƣời mua hàng có vô số lựa chọn khi muốn mua hàng thông qua các trang thƣơng mại điện tử, họ sẽ có đƣợc sự so sánh về mặt giá cả để sử dụng chi phí một cách hiệu quả nhất.

Bên cạnh đó, những bình luận đánh giá về sản phẩm sẽ giúp khách hàng không bị mua hớ hay những sản phẩm kém chất lƣợng.4 Các hình thức trong Thương mại điện tử Thƣơng mại điện tử có khá nhiều các mô hình khác nhau để phù hợp mục tiêu của từng doanh nghiệp. Trong đó, các đối tƣợng tham gia của thƣơng mại điện tử là Chính phủ (G), Doanh nghiệp (B), Khách hàng cá nhân (C). Các hình thức chủ yếu trong TMĐT là B2B, B2C, B2G, C2C, C2G, G2G. Ở Việt Nam, hiện chỉ tập trung vào 3 loại hình chính là B2B, B2C, C2C.

• B2B (Business to Business) Mô hình liên quan tới doanh số giữa các doanh nghiệp với nhau, có thể hiểu là mối liên hệ giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Đây là mô hình chiếm tới 80% doanh số TMĐT trên toàn thế giới. Lí giải diều này vì sự hiệu quả trong Marketing, chi phí giảm cũng nhƣ độ nhận diện thƣơng hiệu cao để tăng cơ hội hợp tác giữa các doanh nghiệp với nhau. • B2C (Business to Customer) Là một trong những mô hình đƣợc ra đời sớm nhất để tạo sự liên kết giữa doanh nghiệp và ngƣời tiêu dùng.

Ở nƣớc ta, loại hình chiếm tới 94% về số lƣợng website, đủ để thấy sự phát triển của nó trên thị trƣờng Việt Nam cùng những cái tên tiêu biểu nhƣ Shopee, Tiki, Lazada… • C2C (Customer to Customer) Đây đƣợc hiểu là mô hình giữa các cá nhân và ngƣời tiêu dùng với nhau. Những Website đƣợc dùng cho mô hình này bao gồm những Website về đấu giá trực tuyến, giao dịch trao đổi không sử dụng tiền tệ hay bán tài sản ảo, … 1.5 Lợi ích của Thương mại điện tử  Đối với doanh nghiệp TMĐT đang tiết kiệm một nguồn chi phí đáng kể cho doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại. Thay vì phải bỏ rất nhiều chi phí cho mặt bằng, nhân công lao động hay sức chứa kho bãi, doanh nghiệp chỉ cần dành một phần nhỏ trong số đó để đầu tƣ cho việc xây dựng và vận hành website ấy. Các doanh nghiệp có cơ hội để tiếp cận với những khách hàng mới trên toàn cầu mở ra khả năng kết nối với các khách hàng tiềm năng  Đối với ngƣời tiêu dùng SVTH: Lê Thị Dƣơng 16 Lớp: K52 Thƣơng mại điện tử Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.

Trần Đức Trí Sự phát triển của TMĐT đã xóa bỏ những giới hạn về mặt địa lý cũng nhƣ thời gian làm việc của khách hàng, họ có thể mua ở bất cứ đâu bất cứ thời điểm nào. Việc mua hàng cũng trở nên nhanh chóng và tiện lợi hơn. Khách hàng đã không còn phải trực tiếp đến và lo lắng về giờ đóng mở cửa tại các cửa hàng truyền thống. Với sự hỗ trợ đắc lực của tự động hóa và đa dạng trong hồ sơ khách hàng, khách hàng sẽ đƣợc trải nghiệm những trang web có tính cá nhân hóa và tƣơng tác cao hơn.

Ví dụ nhƣ khách hàng đƣợc gợi ý về sản phẩm liên quan dựa vào thói quen click của họ.  Đối với xã hội Thƣơng mại điện tử là một phƣơng thức kinh doanh mới đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và sáng tạo để có thể tạo chiến lƣợc kinh doanh và dịch vụ mang dấu ấn riêng giúp doanh nghiệp không bị loại bỏ ra khỏi sân chơi này. Điều này sẽ giúp phát triển không chỉ trong chính doanh nghiệp mà còn cả nền kinh tế nói chung. Thực trạng phát triển của thƣơng mại điện tử trên thế giới và Việt Nam 1.

Thực trạng phát triển của thƣơng mại điện tử trên thế giới Năm 2020, đại dịch Covid-19 xuất hiện gây ảnh hƣởng nặng nề với nền kinh tế. Các hoạt động sản xuất, cung ứng, thông thƣơng, … đều bị đình trệ, gián đoạn và không ít DN đã phải tạm ngừng kinh doanh, giải thể, phá sản hoặc thu hẹp quy mô sản xuất… Trƣớc bối cảnh của dịch Covid-19, rất nhiều DN trên thế giới đã tìm ra hƣớng đi, nhanh chóng triển khai những giải pháp để duy trì hoạt động nhƣ đẩy mạnh hoạt động trên thị trƣờng thƣơng mại điện tử (TMĐT), cải thiện sản phẩm, chuyển đổi dịch vụ để phù hợp với thị trƣờng, tích cực tìm kiếm thị trƣờng đầu ra. Mua sắm trực tuyến đang thay thế cho việc mua sắm tại cửa hàng khi hàng tỷ ngƣời trên khắp thế giới phải tuân thủ các sắc lệnh yêu cầu ở trong nhà để ngăn chặn sự lây lan của dịch viêm đƣờng hô hấp cấp COVID-19. Trƣớc sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, cả các cửa hàng thực tế và trực tuyến đều phải thích ứng và linh hoạt để đáp ứng.