Đánh giá của điểm bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Vạn Thành trên địa bàn Thành phố Huế

Khóa luận đánh giá chính sách phân phối sản phẩm của Công ty Vạn Thành tại TP Huế

• Tác giả: Trần Thị Thanh Nhi
• Người hướng dẫn: Th.S Hoàng Việt Hạnh Nguyên
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Đánh giá của điểm bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Vạn Thành trên địa bàn Thành phố Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan chính sách phân phối tại Công ty Vạn Thành TP Huế

Công ty TNHH Vạn Thành là đơn vị sản xuất và kinh doanh nệm lâu năm tại Việt Nam. Tại địa bàn thành phố Huế, doanh nghiệp phát triển mạng lưới phân phối rộng khắp qua nhiều năm hoạt động. Hệ thống phân phối đóng vai trò cầu nối đưa sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp chủ yếu áp dụng mô hình kênh phân phối truyền thống qua các đại lý bán lẻ cấp một và cấp hai. Các điểm bán lẻ trực tiếp tiếp xúc khách hàng địa phương. Họ quyết định phần lớn khối lượng hàng hóa tiêu thụ hằng ngày. Chính sách phân phối hiện tại tập trung vào việc duy trì sự hiện diện tại các trục đường chính. Doanh nghiệp phân bổ nguồn lực để gia tăng tỷ lệ bao phủ các cửa hàng nội thất chuyên doanh. Nhờ vậy, thương hiệu giữ vững vị thế cạnh tranh trước các đối thủ cùng phân khúc. Tài sản ngắn hạn của công ty tăng trưởng đều qua các giai đoạn kinh doanh. Điều này phản ánh quy mô lưu chuyển hàng hóa đang mở rộng liên tục. Tuy nhiên, việc vận hành kênh truyền thống đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ. Doanh nghiệp cần liên tục đánh giá mức độ hài lòng của đại lý. Sự hợp tác nhịp nhàng giữa nhà phân phối và điểm bán lẻ quyết định sự bền vững của toàn bộ chuỗi cung ứng tại địa phương.

1.1. Cấu trúc hệ thống kênh phân phối

Hệ thống phân phối của Công ty Vạn Thành tại Huế vận hành theo cấu trúc kênh gián tiếp. Doanh nghiệp chuyển hàng từ chi nhánh hoặc kho trung chuyển đến các điểm bán sỉ và bán lẻ. Các điểm bán lẻ bao gồm cửa hàng chăn ga gối nệm truyền thống và đại lý độc quyền. Mỗi cấp trung gian đảm nhận chức năng dự trữ và bán lẻ sản phẩm. Mô hình này giúp doanh nghiệp giảm bớt áp lực tự tổ chức bán hàng trực tiếp. Mạng lưới cửa hàng phủ rộng khắp các phường nội thành đến vùng ven đô thị. Các điểm bán đóng vai trò cung cấp dịch vụ trải nghiệm thực tế cho người tiêu dùng. Dù vậy, cấu trúc phân tầng tạo ra khoảng cách thông tin nhất định giữa nhà sản xuất và khách hàng tiêu dùng cuối.

1.2. Mục tiêu chiến lược phân phối tại thị trường Huế

Chiến lược phân phối tại địa bàn Huế hướng tới việc mở rộng thị phần nệm cao cấp và phổ thông. Doanh nghiệp tập trung tối ưu hóa thời gian giao hàng đến từng đại lý. Tốc độ luân chuyển hàng tồn kho được xem là chỉ số đánh giá trọng yếu. Bên cạnh đó, công ty chú trọng duy trì sự gắn kết lâu dài với các đối tác bán lẻ uy tín. Chính sách chiết khấu linh hoạt giúp kích thích điểm bán trưng bày sản phẩm nổi bật. Doanh nghiệp đồng thời kiểm soát độ ổn định của giá bán trên thị trường. Việc này ngăn ngừa hiện tượng phá giá giữa các đại lý cùng khu vực. Toàn bộ mục tiêu đều nhắm tới việc củng cố độ nhận diện thương hiệu Vạn Thành bền vững tại miền Trung.

II. Thực trạng chính sách phân phối tại Công ty Vạn Thành TP Huế

Khảo sát thực tế các điểm bán lẻ tại Huế chỉ ra nhiều khía cạnh đáng lưu ý trong chính sách phân phối. Hoạt động phân phối vẫn dựa phần lớn vào kênh truyền thống thiếu liên kết sở hữu. Các thành viên độc lập chủ yếu ưu tiên lợi ích tài chính cục bộ ngắn hạn. Doanh nghiệp ghi nhận doanh số và tài sản lưu động tăng trưởng tốt qua các năm 2022 và 2023. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn vẫn duy trì ở mức cao. Điều này tạo áp lực tài chính lên việc duy trì dòng hàng và chiết khấu thanh toán. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và trung gian đôi khi gặp trục trặc do thiếu cơ chế chia sẻ rủi ro. Các điểm bán nhỏ thường phàn nàn về chính sách hỗ trợ bán hàng chưa đồng đều. Tiến độ giao hàng vào mùa cao điểm chưa thực sự đáp ứng kịp nhu cầu tiêu thụ. Sự phối hợp giữa bộ phận thị trường và đại lý còn rời rạc. Những hạn chế này làm suy giảm mức độ hài lòng chung của các đối tác thương mại. Quản trị xung đột kênh là thách thức lớn cần giải quyết triệt để nhằm bảo vệ uy tín thương hiệu.

2.1. Xung đột kênh phân phối ngang và dọc

Xung đột trong kênh phân phối tại Huế xuất hiện ở cả hai chiều ngang và dọc. Xung đột chiều ngang xảy ra khi các đại lý cạnh tranh gay gắt về giá bán. Một số cửa hàng tự ý cắt giảm lợi nhuận để giành giật khách hàng lân cận. Tình trạng này gây bức xúc cho các điểm bán tuân thủ niêm yết chuẩn. Trong khi đó, xung đột chiều dọc nảy sinh từ bất đồng giữa công ty và đại lý. Đại lý yêu cầu nâng mức chiết khấu thương mại và hỗ trợ biển bảng quảng cáo. Doanh nghiệp lại đặt chỉ tiêu doanh số cao đi kèm điều kiện công nợ khắt khe. Thiếu công cụ trọng tài khiến mâu thuẫn kéo dài âm ỉ.

2.2. Hạn chế trong chính sách hỗ trợ thương mại

Chính sách hỗ trợ xúc tiến bán hàng tại điểm bán bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Công ty Vạn Thành cung cấp tài liệu quảng cáo và quà tặng nhưng số lượng chưa đủ đáp ứng. Các chương trình khuyến mại thường thông báo cận ngày triển khai gây lúng túng cho đại lý. Quy trình đổi trả hàng lỗi kỹ thuật còn kéo dài gây ứ đọng vốn lưu động tại cửa hàng. Thêm vào đó, nhân viên tiếp thị chưa theo sát để hỗ trợ đào tạo kiến thức nệm cho người bán. Sự hỗ trợ tài chính như bảo lãnh tín dụng mua hàng còn hạn chế. Những điều này khiến các điểm bán lẻ nhỏ cảm thấy chưa được công ty trân trọng đúng mức.

III. Giải pháp nâng cao chính sách phân phối Công ty Vạn Thành TP Huế

Để nâng cao hiệu quả kênh phân phối, Công ty Vạn Thành cần áp dụng đồng bộ các giải pháp chiến lược. Doanh nghiệp cần chuyển dịch dần từ mô hình phân phối truyền thống sang kênh liên kết dọc có kiểm soát. Việc này tăng cường tính ràng buộc và cam kết trách nhiệm giữa các bên. Chính sách chiết khấu nên được thiết kế đa tầng dựa trên sản lượng và mức độ gắn kết lâu dài. Doanh nghiệp cần thiết lập quy chế bảo vệ giá bán lẻ tối thiểu nhằm chấm dứt cạnh tranh không lành mạnh. Hệ thống logistics nội địa tại Thừa Thiên Huế cần được nâng cấp với kho bãi trung chuyển quy chuẩn. Ứng dụng phần mềm quản lý đơn hàng giúp các đại lý theo dõi tiến độ vận chuyển trực tiếp. Đội ngũ nhân viên thị trường cần nâng cao kỹ năng tư vấn và giải quyết khiếu nại tại chỗ. Doanh nghiệp cũng nên tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ để tiếp thu phản hồi thực tế. Sự minh bạch trong chính sách thưởng doanh số sẽ tạo động lực bán buôn to lớn. Mối quan hệ bền chặt giúp chuỗi cung ứng Vạn Thành phát triển vượt trội trước áp lực cạnh tranh.

3.1. Tối ưu hóa chính sách giá và chiết khấu

Chính sách giá là công cụ then chốt điều tiết hành vi của các điểm bán lẻ. Doanh nghiệp cần công khai khung giá bán lẻ đề xuất trên toàn địa bàn thành phố Huế. Cơ chế thưởng phần trăm chiết khấu cần gắn liền với tiêu chí trưng bày và doanh số tháng. Các đại lý thanh toán công nợ đúng hạn xứng đáng nhận thêm ưu đãi tiền mặt. Doanh nghiệp kiên quyết áp dụng chế tài cắt hợp đồng nếu phát hiện bán phá giá phá vỡ thị trường. Bên cạnh đó, chính sách hỗ trợ cước vận chuyển đối với đơn hàng số lượng lớn cần duy trì liên tục. Cách làm này vừa khuyến khích nhập hàng vừa tạo dựng lòng tin vững chắc nơi đại lý.

3.2. Nâng cấp dịch vụ hỗ trợ và vận tải logistics

Khâu hậu cần giữ vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh giao hàng tại Huế. Công ty cần quy định thời gian giao hàng tối đa trong vòng 24 giờ cho khu vực nội thành. Đội ngũ giao vận phải đảm bảo giữ gìn bao bì sản phẩm nệm nguyên vẹn trong suốt quá trình bốc xếp. Ngoài ra, việc bổ sung các vật phẩm hỗ trợ như giá kệ, bảng hiệu và standee là rất cấp thiết. Doanh nghiệp cần xây dựng đường dây nóng xử lý bảo hành nhanh gọn cho đại lý. Việc tổ chức các buổi tập huấn về tính năng sản phẩm nệm cao su sẽ giúp người bán tư vấn thuyết phục hơn.

IV. Đánh giá chung chính sách phân phối của Công ty Vạn Thành TP Huế

Chính sách phân phối giữ vai trò sống còn đối với sự phát triển của Công ty TNHH Vạn Thành tại Huế. Một hệ thống phân phối lành mạnh tạo nền tảng vững chắc để gia tăng thị phần lâu dài. Mặc dù doanh thu và tài sản ngắn hạn ghi nhận sự gia tăng tích cực, những nút thắt trong khâu hợp tác bán lẻ vẫn cần được tháo gỡ khẩn trương. Việc giải quyết xung đột kênh và chuẩn hóa quy trình chiết khấu mang lại lợi ích cân bằng cho đôi bên. Khi các điểm bán lẻ được tôn trọng và hỗ trợ toàn diện, họ sẽ chủ động thúc đẩy lượng hàng bán ra. Áp dụng quản trị số hóa vào kênh phân phối là xu thế bắt buộc trong giai đoạn mới. Mô hình phân phối tinh gọn không chỉ tiết giảm chi phí vận hành mà còn gia tăng uy tín doanh nghiệp. Toàn bộ chuỗi cung ứng nhờ đó có thể thích ứng nhanh trước mọi biến động thất thường của nền kinh tế. Sự đổi mới chính sách phân phối chính là chìa khóa định hình vị thế dẫn đầu của thương hiệu nệm Vạn Thành trên thị trường cố đô.

4.1. Khả năng ứng dụng thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở thực chứng giá trị cho ban lãnh đạo Công ty Vạn Thành. Các nhà quản trị có thể áp dụng ngay các tiêu chí đánh giá để rà soát danh mục đại lý địa phương. Dữ liệu khảo sát giúp xác định chính xác những điểm nghẽn trong công tác giao hàng và chiết khấu. Từ đó, phòng kinh doanh dễ dàng điều chỉnh chính sách bán hàng sát thực tế hơn. Mô hình này cũng làm tài liệu tham khảo bổ ích cho các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng khác tại miền Trung. Tính ứng dụng cao của đề tài góp phần thu hẹp khoảng cách giữa lý luận phân phối học thuật và thực tiễn thương trường.

4.2. Định hướng phát triển kênh phân phối tương lai

Trong tương lai, thị trường tiêu dùng tại Huế sẽ ngày càng đòi hỏi sự tiện lợi và dịch vụ hoàn hảo. Công ty Vạn Thành cần nghiên cứu kết hợp mô hình bán lẻ trực tuyến OMO song hành cùng kênh truyền thống. Việc chuyển đổi số trong quản lý đơn hàng giúp các đại lý theo dõi lượng tồn kho tự động. Doanh nghiệp cần xem các cửa hàng bán lẻ như những đối tác chiến lược trong chuỗi giá trị thay vì các bên mua đứt bán đoạn. Đầu tư vào xây dựng văn hóa hợp tác và chia sẻ lợi ích là nền tảng cốt lõi. Đây là hướng đi tất yếu giúp doanh nghiệp củng cố thị phần vững chắc.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast-Moving Consumer Goods) tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất và hệ thống phân phối. Theo số liệu của Nielsen, doanh thu ngành FMCG tại Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng 7% - 8% mỗi năm, đi kèm với sự phát triển của các kênh bán lẻ hiện đại. Tại thị trường Thành phố Huế, dù hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi ngày càng mở rộng, kênh bán lẻ truyền thống (chợ, cửa hàng tạp hóa) vẫn chiếm tỷ trọng lớn và đóng vai trò huyết mạch trong chuỗi cung ứng sản phẩm tiêu dùng đến tay người dân.

Công ty TNHH Vạn Thành là đơn vị phân phối nhiều thương hiệu tiêu dùng lớn trên địa bàn Thành phố Huế. Mặc dù đã thiết lập được mạng lưới phân phối rộng khắp với hơn 8.000 khách hàng, thực tiễn hoạt động cho thấy doanh nghiệp chưa khai thác tối đa tiềm năng của từng kênh. Hệ thống phân phối bộc lộ một số tồn tại như: hàng hóa cung ứng có thời điểm chưa kịp thời, chính sách chiết khấu chưa thực sự cạnh tranh, chương trình hỗ trợ trưng bày chưa sát với nhu cầu thực tế và thiếu cơ chế ghi nhận phản hồi định kỳ từ các đại lý, cửa hàng bán lẻ. Mối quan hệ giữa nhà phân phối và điểm bán lẻ truyền thống gặp nhiều trở ngại, ảnh hưởng trực tiếp đến độ bao phủ thị trường và hiệu quả kinh doanh.

Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả Trần Thị Thanh Nhi thực hiện khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Marketing tại Trường Đại học Kinh tế Huế với đề tài: "Đánh giá của điểm bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Vạn Thành trên địa bàn Thành phố Huế".

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Vạn Thành, khảo sát mức độ hài lòng của các điểm bán lẻ, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tối ưu hóa kênh phân phối của công ty.

Hệ thống mục tiêu cụ thể gồm 4 nội dung:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến kênh phân phối sản phẩm ngành FMCG.
2. Đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Vạn Thành trên địa bàn Thành phố Huế.
3. Thu thập và phân tích đánh giá của các điểm bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm của công ty.
4. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Vạn Thành.

Để đạt được các mục tiêu trên, tác giả đặt ra 3 câu hỏi nghiên cứu:

1. Hiện tại tình hình kinh doanh và kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Vạn Thành hoạt động như thế nào?
2. Những đánh giá của điểm bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Vạn Thành như thế nào?
3. Những giải pháp nào có thể giúp cải thiện hiệu quả hoạt động kênh phân phối của Công ty TNHH Vạn Thành?

Về phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối sản phẩm ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại Công ty TNHH Vạn Thành.
• Đối tượng khảo sát: Các điểm bán lẻ là cửa hàng tạp hóa thuộc hệ thống phân phối của Công ty TNHH Vạn Thành trên địa bàn Thành phố Huế (được xác định là mắt xích cấp 2 trọng yếu, tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng).
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Vạn Thành (trụ sở tại số 23A Nguyễn Văn Linh, Phường Hương Sơ, Quận Phú Xuân, Thành phố Huế) và địa bàn mạng lưới phân phối tại Thành phố Huế (trọng tâm là Quận Phú Xuân và Quận Thuận Hóa).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; số liệu sơ cấp khảo sát thực địa từ tháng 01 đến tháng 02 năm 2025.
• Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng tổ chức kênh, dòng chảy phân phối và kiểm định ý kiến đánh giá của điểm bán lẻ đối với chính sách phân phối của công ty.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các giáo trình và công trình nghiên cứu chuyên ngành quản trị marketing và quản trị kênh phân phối của các tác giả Nguyễn Thị Minh Hòa, Lê Quang Trực, Nguyễn Thị Thanh Thủy (2020), Nguyễn Văn Phát & Nguyễn Thị Minh Hòa (2015), Trương Đình Chiến (2012), Trần Thị Ngọc Trang & Trần Văn Thi (2008), cùng lý thuyết marketing kinh điển của Kotler & Keller (2016).

Về mặt lý luận, kênh phân phối được tiếp cận đa chiều: dưới góc độ chức năng quản trị, chức năng logistics và góc độ trung gian thương mại. Khóa luận phân tích cấu trúc kênh theo chiều dài (kênh trực tiếp cấp 0; kênh gián tiếp cấp 1, cấp 2, cấp 3; kênh hỗn hợp), chiều rộng (phân phối rộng rãi, độc quyền, chọn lọc), các dạng trung gian (nhà bán buôn, điểm bán lẻ, đại lý ủy thác, đại lý hoa hồng, đại lý độc quyền, môi giới) và hình thức tổ chức (kênh truyền thống, hệ thống tiếp thị dọc VMS - gồm tập đoàn, hợp đồng, quản lý, hệ thống kênh liên kết ngang, hệ thống đa kênh). Hoạt động vận hành kênh được xem xét qua 10 dòng chảy cơ bản: dòng chuyển quyền sở hữu, đàm phán, vận động vật chất, thanh toán, thông tin, xúc tiến, đặt hàng, chia sẻ rủi ro, tài chính và thu hồi bao gói (Trương Đình Chiến, 2012). Hiệu quả kênh được đo lường qua hệ thống chỉ tiêu: độ bao phủ thị trường, số lượng thành viên, năng lực đội ngũ bán hàng, duy trì tồn kho, chi phí phục vụ, chất lượng sản phẩm, hệ thống thông tin và mức độ kiểm soát thành viên.

Kế thừa mô hình đánh giá từ các công trình của Trần Công Luận & Đặng Thế Hùng (2019), Đoàn Tiến Dũng (2012), Nguyễn Thủy Ánh (2013), Lê Anh Tiến (2018), Nguyễn Anh Khánh Phương (2016), Trương Thị Hoàng Yến (2018) và Huỳnh Thị Khánh Hiểu (2017), tác giả xây dựng bảng tiêu chí khảo sát điểm bán lẻ gồm 5 nhóm chính sách phân phối và 1 nhóm đánh giá chung:

Nhóm tiêu chí	Mã biến	Nội dung đo lường
Cung cấp hàng hóa	CCHH1	Sản phẩm đa dạng, phong phú về mẫu mã và chủng loại
	CCHH2	Công ty luôn đảm bảo đủ số lượng sản phẩm theo đơn đặt hàng
	CCHH3	Chất lượng sản phẩm đúng như cam kết, không có lỗi
	CCHH4	Hình thức đặt hàng dễ dàng và thuận tiện
	CCHH5	Giao hàng đúng thời gian
Chính sách bán hàng	CSBH1	Chiết khấu mua hàng hóa cao
	CSBH2	Công ty cung cấp thông tin về giá cả, hàng hóa rõ ràng
	CSBH3	Hình thức thanh toán rõ ràng và nhanh chóng
	CSBH4	Các chương trình ưu đãi, khuyến mãi thông báo sớm và đầy đủ
	CSBH5	Chính sách công nợ rõ ràng
Hỗ trợ vật chất trang thiết bị	VCTB1	Công ty hỗ trợ đầy đủ công cụ quảng cáo (tờ rơi, áp phích, kệ trưng bày...)
	VCTB2	Hỗ trợ cách thức trưng bày sản phẩm bắt mắt, thuận tiện
	VCTB3	Thay thế, sửa chữa vật dụng phục vụ bán hàng nhanh chóng, kịp thời
Nghiệp vụ bán hàng	NVBH1	Nhân viên bán hàng nhiệt tình, tác phong chuyên nghiệp, lịch sự
	NVBH2	Nhân viên bán hàng am hiểu sâu về sản phẩm
	NVBH3	Nhân viên triển khai kịp thời các ưu đãi, chương trình khuyến mãi
	NVBH4	Nhân viên giải quyết tốt và nhanh chóng khiếu nại, thắc mắc
Chăm sóc khách hàng	CSKH1	Công ty thường xuyên gọi điện hỏi thăm tình hình bán hàng
	CSKH2	Công ty thường xuyên tặng quà vào các dịp lễ, tết
	CSKH3	Công ty nắm rõ các thông tin liên quan đến khách hàng
	CSKH4	Hỗ trợ xử lý rủi ro hàng hóa (hư hại, hết hạn...)
Đánh giá kênh phân phối	DGKPP1	Hài lòng với hệ thống phân phối của công ty
	DGKPP2	Sẽ giới thiệu Vạn Thành với các điểm bán, cửa hàng khác
	DGKPP3	Sẽ tiếp tục mua hàng hóa ở công ty trong thời gian tới

Về cơ sở thực tiễn, tác giả tổng hợp dữ liệu kinh tế vĩ mô năm 2024: GDP Việt Nam tăng trưởng 7,09%, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả nước đạt 6.391,0 nghìn tỷ đồng (tăng 9,0% so với năm 2023). Khoảng 49% khách hàng có thói quen so sánh giá giữa nhiều cửa hàng trước khi mua sắm (Tomorrow Marketers, 2024). Tại Thành phố Huế, tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2024 đạt 22.608 tỷ đồng, tăng 13% so với năm 2023. Kênh bán lẻ truyền thống (chợ đầu mối, chợ dân sinh Đông Ba, An Cựu, Bến Ngự và mạng lưới cửa hàng tạp hóa) chiếm khoảng 60% tổng doanh thu bán lẻ FMCG trên địa bàn (Báo cáo NielsenIQ Việt Nam, 2024).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp và điều tra định lượng sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, hồ sơ phòng kế toán và phòng quản lý ngành hàng của Công ty TNHH Vạn Thành giai đoạn 2021 – 2023.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi cấu trúc thiết kế theo thang đo Likert 5 điểm (1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý), phỏng vấn trực tiếp chủ cửa hàng hoặc người phụ trách nhập hàng; hỗ trợ gọi điện thoại với các điểm bán ở xa.
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng công thức tính kích thước mẫu cho tổng thể lớn của William G. Cochran (1977): $$n = \frac{z^2 \cdot p \cdot (1 - p)}{\epsilon^2}$$ Với mức ý nghĩa $\alpha = 5%$ ($z = 1,96$), độ biến động tối đa $p = 0,5$, sai số cho phép $\epsilon = 0,09$, kích thước mẫu tối thiểu xác định là: $$n = \frac{1,96^2 \cdot 0,5 \cdot 0,5}{0,09^2} \approx 118,57 \text{ (làm tròn 119)}$$ Để tăng độ tin cậy, tác giả khảo sát thực tế 130 cửa hàng tạp hóa. Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng dựa trên tổng thể 2.982 cửa hàng tạp hóa do Công ty TNHH Vạn Thành quản lý tại hai quận nội thành:

Khu vực (Tầng)	Quy mô tổng thể (Cửa hàng)	Tỷ lệ (%)	Mẫu phân bổ thực tế (Cửa hàng)
Quận Phú Xuân	1.245	41,8%	54
Quận Thuận Hóa	1.737	58,2%	76
Tổng cộng	2.982	100,0%	130

Sau khi phân tầng, tác giả chọn ngẫu nhiên đơn giản các điểm bán trong từng quận để phát phiếu. Dữ liệu thu về được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS thông qua:

1. Thống kê mô tả (tần số, phần trăm, giá trị trung bình) nhằm phác họa đặc điểm mẫu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (Hair et al., 2006; Nunnally, J.): chấp nhận biến có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item - Total Correlation) $\ge 0,3$ và hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,6$.
3. Kiểm định One-Sample T-test với giá trị kiểm định (Test Value) bằng 4 nhằm đánh giá mức độ đồng ý/hài lòng của các điểm bán lẻ đối với từng tiêu chí chính sách phân phối ở mức ý nghĩa $p \le 0,05$.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối sản phẩm

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về kênh phân phối, làm rõ bản chất kênh phân phối là mạng lưới kết nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng thông qua trung gian thương mại. Tác giả phân tích chi tiết 8 chức năng của kênh, 3 chiều kích cấu trúc (chiều dài, chiều rộng, loại hình trung gian), 10 dòng chảy vật chất và thông tin vận hành trong kênh, cùng các mô hình tổ chức kênh phổ biến (truyền thống, VMS, liên kết ngang, đa kênh).

Bên cạnh lý thuyết, chương này tổng thuật tình hình thị trường FMCG tại Việt Nam và Thành phố Huế năm 2024, minh chứng cho vai trò áp đảo của kênh bán lẻ truyền thống với 60% thị phần tiêu dùng nhanh tại địa phương. Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu của Trần Công Luận & Đặng Thế Hùng (2019), Đoàn Tiến Dũng (2012), Nguyễn Thủy Ánh (2013), tác giả xây dựng bảng khung gồm 24 tiêu chí đo lường chính sách phân phối và sự hài lòng của điểm bán lẻ (Bảng 1.1).

Chương 2: Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Vạn Thành

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và thực trạng vận hành hệ thống phân phối. Công ty TNHH Vạn Thành tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân Vạn Thành (thành lập ngày 14/05/2004), chuyển đổi thành Công ty TNHH vào ngày 15/03/2017; trụ sở chính đặt tại số 23A Nguyễn Văn Linh, Phường Hương Sơ, Quận Phú Xuân, TP Huế. Công ty kinh doanh các ngành nghề bán buôn, bán lẻ thực phẩm, đồ uống, gạo, đồ gia dụng và vận tải đường bộ (Mã ngành: 4631, 4632, 4633, 4634, 4649, 4659, 4721, 4722, 4723, 4724, 4933). Doanh nghiệp hiện là trung gian phân phối cho 18 thương hiệu lớn: Acecook Việt Nam, Kimberly-Clark, TH True Milk, PepsiCo, LC Foods, Cholimex Foods, Mayora, Pinaco, Lavie, Vinasoy, Thanh An, Magicwave, Marico, Dabaco Oil, Trung Nguyên, Phạm Nguyên, Infoma, Oatside.

Bộ máy tổ chức gồm Giám đốc, Phó Giám đốc và 4 phòng ban: Phòng Thuế - Pháp lý, Phòng Quản lý ngành hàng, Phòng IT - Chuyển đổi số, và Phòng Cung ứng (quản lý trực tiếp Bộ phận kho và Bộ phận vận chuyển).

Số liệu thống kê nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2021 – 2023 phản ánh rõ đặc thù phân phối logistics:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	So sánh 2022/2021	So sánh 2023/2022
Tổng số lao động (người)	80	85	89	+5 (+6,25%)	+4 (+4,71%)
Theo giới tính:
- Nam	55 (68,75%)	57 (67,06%)	60 (67,42%)	+2 (+3,64%)	+3 (+5,26%)
- Nữ	25 (31,25%)	28 (32,94%)	29 (32,58%)	+3 (+12,00%)	+1 (+3,57%)
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học, cao đẳng	23 (28,75%)	23 (27,06%)	25 (28,09%)	0 (0,00%)	+2 (+8,70%)
- Trung cấp	27 (33,75%)	28 (32,94%)	30 (33,71%)	+1 (+3,70%)	+2 (+7,14%)
- Lao động phổ thông	30 (37,50%)	34 (40,00%)	34 (38,20%)	+4 (+13,33%)	0 (0,00%)

Nguồn nhân lực nam chiếm ưu thế lớn (khoảng 67% - 68%) và lao động phổ thông cùng trung cấp chiếm trên 70% tổng biên chế, do nhu cầu bốc xếp hàng hóa, quản lý kho bãi và giao hàng bằng xe tải.

Về tình hình tài chính, quy mô vốn và tài sản tăng trưởng liên tục:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	Biến động 2022/2021	Biến động 2023/2022
Tài sản ngắn hạn	Chiếm >50%	Tăng 17.675,68 triệu đồng	Tăng 11.986,71 triệu đồng	+49,00%	+22,30%
Tài sản dài hạn	Phần còn lại	Tăng 1.652,82 triệu đồng	Giảm 174,22 triệu đồng	+5,83%	-0,58%
Tổng tài sản		83.328,50 triệu đồng	Tăng 11.812,49 triệu đồng	+30,01%	+14,11%
Nợ phải trả	Chiếm ưu thế	Chiếm tỷ trọng cao	Tăng trưởng	Tăng	+8,41%
Vốn chủ sở hữu			Tăng trưởng	Tăng	+28,52%
Tổng nguồn vốn		83.328,50 triệu đồng	Tăng 11.812,49 triệu đồng	+30,01%	+14,11%

Tài sản ngắn hạn chiếm hơn 50% tổng tài sản và tăng mạnh trong năm 2022 (+49,00%) nhờ mở rộng phân phối các dòng sản phẩm mới. Trong cơ cấu nguồn vốn, tỷ lệ nợ phải trả luôn lớn hơn vốn chủ sở hữu, cho thấy công ty chủ yếu huy động vốn vay bên ngoài và tín dụng thương mại để tài trợ vốn lưu động.

Về cấu trúc kênh phân phối, công ty vận hành hệ thống cấp 1 (bán buôn lớn, siêu thị) và hệ thống cấp 2 (2.982 cửa hàng tạp hóa nội thành). Khảo sát sơ cấp trên 130 cửa hàng tạp hóa (54 cửa hàng tại Phú Xuân, 76 cửa hàng tại Thuận Hóa) được tiến hành phân tích qua kiểm định Cronbach's Alpha và One-Sample T-test với giá trị kiểm định là 4. Kết quả cho thấy: bên cạnh ưu thế về cung ứng hàng hóa đa dạng từ các đối tác lớn, một số chính sách của công ty chưa đạt mức kỳ vọng cao từ điểm bán lẻ (giá trị trung bình ở nhiều chỉ tiêu bán hàng, chiết khấu và hỗ trợ vật chất có sự chênh lệch so với giá trị kiểm định 4).

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Vạn Thành

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và ý kiến phản hồi từ các cửa hàng tạp hóa, chương 3 đề xuất định hướng và 4 nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối:

1. Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức kênh phân phối: Rà soát, chuẩn hóa mạng lưới phân phối theo khu vực địa lý tại Thành phố Huế; phân định rõ vai trò giữa khách hàng cấp 1 (bán buôn, siêu thị) và khách hàng cấp 2 (tạp hóa nhỏ lẻ) nhằm hạn chế xung đột lợi ích nội bộ.
2. Giải pháp tối ưu dòng chảy trong kênh phân phối:
   • Tối ưu dòng vận động vật chất: sắp xếp tuyến giao hàng khoa học để khắc phục tình trạng chậm trễ đơn hàng.
   • Tối ưu dòng thông tin và dòng đặt hàng: đẩy mạnh ứng dụng giải pháp chuyển đổi số từ Phòng IT để điểm bán đặt hàng nhanh chóng qua ứng dụng di động hoặc đường dây nóng, tra cứu tồn kho thuận tiện.
   • Tối ưu dòng thanh toán: đa dạng hóa hình thức thanh toán số kết hợp chính sách công nợ linh hoạt.
3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá các thành viên trong kênh: Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá định kỳ minh bạch dựa trên doanh số nhập hàng, khả năng duy trì tồn kho, mức độ hợp tác và khả năng thanh toán.
4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh: Cải tiến chính sách chiết khấu mua hàng để tăng sức cạnh tranh; hỗ trợ cung cấp đầy đủ các vật phẩm quảng cáo tại điểm bán (POSM, kệ trưng bày, tờ rơi); nâng cao nghiệp vụ tư vấn và kỹ năng giải quyết khiếu nại của nhân viên bán hàng; tăng cường chăm sóc điểm bán qua các chương trình thăm hỏi, tặng quà lễ tết và hỗ trợ đổi trả hàng lỗi, hàng cận hạn.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã mang lại các kết quả định lượng cụ thể:

• Dữ liệu thứ cấp phản ánh quy mô kinh doanh mở rộng liên tục trong giai đoạn 2021 – 2023: tổng tài sản năm 2022 đạt 83.328,50 triệu đồng (tăng 30,01% so với 2021) và tiếp tục tăng 11.812,49 triệu đồng (tăng 14,11%) trong năm 2023. Quy mô lao động tăng từ 80 người lên 89 người. Mạng lưới phân phối bao phủ hơn 8.000 khách hàng trên toàn thành phố, riêng hai quận Phú Xuân và Thuận Hóa quản lý 2.982 cửa hàng tạp hóa.
• Kết quả khảo sát sơ cấp trên mẫu đại diện 130 cửa hàng tạp hóa chỉ ra rằng hệ thống kênh phân phối dù vận hành ổn định nhưng chưa tối ưu. Việc kiểm định One-Sample T-test với giá trị kiểm định bằng 4 làm rõ những hạn chế cụ thể: các cửa hàng tạp hóa mong muốn chính sách chiết khấu cạnh tranh hơn, thời gian giao hàng chuẩn xác hơn, thủ tục đổi trả hàng hóa hỏng/hết hạn nhanh gọn hơn và cần được công ty hỗ trợ tốt hơn về trang thiết bị trưng bày.

Đóng góp của nghiên cứu:

• Về mặt thực tiễn doanh nghiệp: Đề tài cung cấp bức tranh dữ liệu khách quan từ góc nhìn của các điểm bán lẻ truyền thống (cửa hàng tạp hóa) – mắt xích quan trọng nhất quyết định việc tiêu thụ hàng FMCG tại TP Huế, giúp ban lãnh đạo Công ty TNHH Vạn Thành nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong chính sách bán hàng và giao nhận để điều chỉnh.
• Về mặt phương pháp và khoa học: So với các công trình nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào phân tích thứ cấp hoặc đánh giá định tính, khóa luận đã thiết kế quy trình chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng chuẩn xác theo công thức Cochran (1977), phân bổ tỷ lệ khoa học theo quy mô cửa hàng tại từng quận và ứng dụng kiểm định thống kê trên SPSS (Cronbach's Alpha, One-Sample T-test với giá trị kiểm định 4) để lượng hóa ý kiến của các trung gian phân phối.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng khảo sát sơ cấp mới chỉ tập trung vào nhóm điểm bán lẻ cấp 2 là các cửa hàng tạp hóa truyền thống tại hai quận nội thành (Phú Xuân và Thuận Hóa), chưa thực hiện khảo sát các nhóm khách hàng khác trong kênh như nhà bán buôn (khách hàng cấp 1), kênh bán lẻ hiện đại (siêu thị, cửa hàng tiện lợi) hay các kênh chuyên doanh (cửa hàng mẹ và bé, quán giải khát).
• Số liệu thứ cấp về kết quả hoạt động kinh doanh, tài sản và nguồn vốn của công ty mới được phân tích đến hết năm tài chính 2023.
• Thời gian khảo sát sơ cấp diễn ra ngắn (trong 2 tháng: 01/2025 - 02/2025) với quy mô mẫu 130 đơn vị, chưa bao quát các huyện, thị xã ngoại thành nơi có mạng lưới phân phối của công ty.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng phạm vi khảo sát điều tra sơ cấp sang toàn bộ các đối tác trung gian trong hệ thống kênh (bao gồm cả đại lý bán buôn, siêu thị mini) và mở rộng không gian nghiên cứu ra các khu vực ngoại thành, thị xã thuộc tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Thu thập và cập nhật chuỗi số liệu tài chính, doanh thu của công ty sang năm 2024 và 2025 để đánh giá biến động kinh doanh dài hạn.
• Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng chuyên sâu như hồi quy tuyến tính bội hoặc mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính (SEM) để xác định mức độ tác động của từng nhân tố chính sách phân phối đến mức độ gắn kết và lòng trung thành của điểm bán lẻ.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận này mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chuỗi cung ứng: Tài liệu cung cấp ví dụ điển hình về phương pháp luận nghiên cứu đánh giá kênh phân phối; quy trình vận dụng công thức tính mẫu Cochran (1977) kết hợp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng; kỹ thuật xây dựng bảng hỏi theo thang đo Likert và quy trình xử lý dữ liệu SPSS (kiểm định Cronbach's Alpha, One-Sample T-test).
• Các nhà quản trị bán hàng (Sales Manager) và quản trị kênh (Trade Marketing Manager) trong ngành hàng FMCG: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cơ cấu chi phí, cấu trúc tài sản - nguồn vốn, biến động lao động của một nhà phân phối cấp tỉnh, cùng bức tranh tổng thể về kênh bán lẻ truyền thống tại thị trường miền Trung.
• Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống tiêu chí đo lường chính sách phân phối (Bảng 1.1) gồm 24 biến quan sát chia theo 6 nhóm, được tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu học thuật uy tín, có thể kế thừa làm khung đo lường cho các đề tài tương tự về quản trị phân phối.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định kích cỡ mẫu khảo sát và số lượng mẫu thực tế là bao nhiêu?
Tác giả áp dụng công thức xác định cỡ mẫu cho tổng thể lớn của William G. Cochran (1977) với độ tin cậy 95% ($z = 1,96$), $p = 0,5$ và sai số cho phép $\epsilon = 0,09$, tính ra cỡ mẫu lý thuyết là $n \approx 118,57$ (làm tròn thành 119 cửa hàng). Để nâng cao tính đại diện và bù trừ sai số, tác giả đã tiến hành điều tra thực tế 130 cửa hàng tạp hóa.

2. Phương pháp chọn mẫu phân tầng theo địa bàn được triển khai như thế nào?
Tổng thể 2.982 cửa hàng tạp hóa do công ty phân phối được phân tầng theo hai quận nội thành: Quận Phú Xuân có 1.245 cửa hàng (chiếm 41,8%) và Quận Thuận Hóa có 1.737 cửa hàng (chiếm 58,2%). Dựa trên tỷ lệ này, mẫu 130 điểm bán được phân bổ tương ứng: chọn ngẫu nhiên 54 cửa hàng tại Quận Phú Xuân và 76 cửa hàng tại Quận Thuận Hóa.

3. Công ty TNHH Vạn Thành đang là nhà phân phối cho những đối tác thương hiệu lớn nào?
Công ty đóng vai trò trung gian phân phối cho 18 thương hiệu lớn trong ngành FMCG, tiêu biểu gồm: Acecook Việt Nam, Kimberly-Clark, TH True Milk, PepsiCo, LC Foods, Cholimex Foods, Mayora, Pinaco, Lavie, Vinasoy, Thanh An, Magicwave, Marico, Dabaco Oil, Trung Nguyên, Phạm Nguyên, Infoma và Oatside.

4. Quy mô tài sản và lao động của Công ty TNHH Vạn Thành biến động ra sao trong giai đoạn 2021 – 2023?
Tổng số lao động tăng từ 80 người (năm 2021) lên 85 người (năm 2022) và đạt 89 người (năm 2023), trong đó lao động nam chiếm trên 67%. Tổng tài sản công ty năm 2022 đạt 83.328,50 triệu đồng (tăng 30,01% so với năm 2021) và năm 2023 tăng thêm 11.812,49 triệu đồng (tăng 14,11%), chủ yếu do sự gia tăng của tài sản ngắn hạn phục vụ dự trữ hàng tồn kho và mở rộng phân phối sản phẩm.

5. Khóa luận áp dụng những công cụ định lượng nào trên SPSS để phân tích dữ liệu điểm bán lẻ?
Khóa luận sử dụng 3 công cụ phân tích trên phần mềm SPSS: Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %, số bình quân) để phân tích mẫu; Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha (yêu cầu hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0,3$ và Alpha $\ge 0,6$); và Kiểm định One-Sample T-test với giá trị kiểm định (Test Value) là 4 trên thang đo Likert để đánh giá mức độ đồng ý/hài lòng đối với các chính sách phân phối.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Thanh Nhi đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phân tích thực trạng hoạt động phân phối hàng FMCG tại Công ty TNHH Vạn Thành giai đoạn 2021 – 2023. Thông qua việc khảo sát thực nghiệm 130 cửa hàng tạp hóa tại Thành phố Huế và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS, tác giả đã chỉ rõ những điểm mạnh về quy mô bao phủ thị trường cũng như những bất cập về chiết khấu, giao hàng và hỗ trợ điểm bán lẻ. Các giải pháp đề xuất về tổ chức kênh, tối ưu dòng chảy, hoàn thiện tiêu chí đánh giá và chính sách khuyến khích có tính khả thi cao, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên địa bàn nghiên cứu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1. Cơ sở lý luận về kênh phân phối 1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối 1. Khái niệm về kênh phân phối Kênh phân phối (hay còn được gọi là marketing channel hoặc distribution channel): “Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.” (Nguyễn Thị Minh Hòa , Lê Quang Trực, & Nguyễn Thị Thanh Thủy, 2020, p.

208) Theo quan điểm của nhà trung gian: “Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng.” (Trần Thị Ngọc Trang & Trần Văn Thi, 2008) Theo quan điểm của chức năng phân phối: “Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.” (Trần Thị Ngọc Trang & Trần Văn Thi, 2008) Theo quan điểm của chức năng quản trị: “Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.” (Trần Thị Ngọc Trang & Trần Văn Thi, 2008) Có thể thấy, kênh phân phối được hiểu theo nhiều cách khác nhau, phản ánh các góc nhìn đa dạng và không có một định nghĩa duy nhất nào có thể bảo vệ toàn bộ bối cảnh thị trường. Vì vậy, vai trò của nhà quản trị kênh phân phối không chỉ giới hạn trong việc giám sát quá trình luân chuyển hàng hóa và dịch vụ qua các cấp trung gian, mà còn mở rộng sang quản lý toàn diện các hoạt động tiếp thị, nhằm tối ưu hóa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong thị trường mục tiêu.Vai trò của kênh phân phối SVTH: Trần Thị Thanh Nhi 8 Khoá luận cuối khoá GVHD: Th.S Hoàng Việt Hạnh Nguyên Kênh phân phối sẽ góp phần giúp thỏa mãn các nhu cầu của thị trường mục tiêu làm cho sản phẩm có mặt trên thị trường đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Hơn thế nữa kênh phân phối sẽ giúp tăng cường khả năng bao phủ thị trường cho doanh nghiệp, đưa sản phẩm thâm nhập vào những đoạn thị trường mới, phát triển các khu vực thị trường địa lý mới. (Nguyễn Văn Phát & Nguyễn Thị Minh Hòa, 2015) Kênh phân phối giúp cho doanh nghiệp tăng cường sự liên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, các trung gian đồng thời triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng.

để nhằm thỏa mãn tốt hơn về nhu cầu thị trường. (Nguyễn Văn Phát & Nguyễn Thị Minh Hòa, 2015) Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt mà những doanh nghiệp nào ít chú trọng vào kênh phân phối thì thường gánh lấy hậu quả nghiêm trọng và ngược lại doanh nghiệp có thể sử dụng hệ thống kênh phân phối như một lợi thế cạnh tranh. (Nguyễn Văn Phát & Nguyễn Thị Minh Hòa, 2015) Những quyết định về kênh phân phối sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết định marketing khác. Chính sách giá phụ thuộc vào việc doanh nghiệp hợp tác với các chuỗi bán lẻ giảm giá, các cửa hàng chuyên doanh giá cao – chất lượng cao, hay bán trực tiếp cho những khách hàng qua mạng trực tuyến.

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và các quyết định truyền thống sẽ phụ thuộc vào mức độ thuyết phục, huấn luyện, tạo động lực và hỗ trợ mà các đối tác trong kênh yêu cầu.