Đánh giá chính sách đãi ngộ đối với cán bộ viên chức tại Đài Phát thanh-Truyền hình Kiên Giang

Luận văn thạc sĩ phân tích chính sách đãi ngộ cán bộ viên chức tại đài phát thanh truyền hình Kiên Giang, đề xuất giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Trần Thị Hằng
• Người hướng dẫn: PGS. Bùi Thanh Tráng
• Trường học: Đài Phát thanh-Truyền hình tỉnh Kiên Giang
• Chuyên ngành: Kinh tế
• Đề tài: Đánh giá chính sách đãi ngộ đối với cán bộ viên chức làm việc tại Đài Phát thanh-Truyền hình tỉnh Kiên Giang
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Kiên Giang

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
• 1.1. Vấn đề nghiên cứu
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Tổng quan các công trình nghiên cứu
• 1.7. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA ĐÃI NGỘ NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 2.1. Khái niệm đãi ngộ người lao động
• 2.2. Vai trò của chính sách đãi ngộ người lao động
• 2.3. Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.3.1. Khái niệm về động lực và cách thức tạo ra động lực
• 3. CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2.1. Phương pháp nghiên cứu tại bàn
• 3.2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính
• 3.2.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng
• 3.3. Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát
• 3.4. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
• 4. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ CHO CÁN BỘ, VIÊN CHỨC ĐÀI PT-TH KIÊN GIANG
• 4.1. Về đài PT-TH Kiên Giang
• 4.2. Về đội ngũ CBVC tại Đài
• 4.3. Thực trạng Chính sách đãi ngộ thông qua các công cụ tài chính của đài PT-TH Kiên Giang
• 4.3.1. Tiền lương, tiền công
• 4.3.2. Tiền lương tăng thêm (hay còn gọi là thu nhập tăng thêm)
• 4.3.3. Tiền thưởng
• 4.4. Thực trạng Chính sách đãi ngộ thông qua các công cụ phi tài chính của đài PT-TH Kiên Giang
• 4.4.1. Bản thân công việc
• 4.4.2. Môi trường làm việc
• 4.5. Kết quả khảo sát đánh giá về chính sách đãi ngộ cho cán bộ, viên chức của đài PT-TH Kiên Giang
• 4.5.1. Mẫu nghiên cứu
• 4.5.2. Phân tích hệ số Cronbach Alpha
• 4.5.3. Kiểm định EFA: giá trị hội tụ và giá trị phân biệt
• 4.5.4. Phân tích thống kê mô tả giá trị trung bình
• 5. KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
• 5.1. Mục tiêu giải pháp
• 5.2. Giải pháp về chính sách đãi ngộ tài chính
• 5.3. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách đãi ngộ cán bộ Đài PT TH Kiên Giang

Chính sách đãi ngộ cán bộ tại Đài Phát thanh - Truyền hình Kiên Giang đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Đài PT-TH Kiên Giang không chỉ là nơi cung cấp thông tin mà còn là môi trường làm việc cho nhiều cán bộ, viên chức. Việc đánh giá chính sách đãi ngộ hiện tại giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện. Chính sách đãi ngộ không chỉ bao gồm các yếu tố tài chính mà còn cả các yếu tố phi tài chính, ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ.

1.1. Khái niệm chính sách đãi ngộ cán bộ

Chính sách đãi ngộ cán bộ là tổng hợp các biện pháp, hình thức khen thưởng và đãi ngộ nhằm công nhận và khuyến khích nỗ lực của cán bộ, viên chức. Đối với Đài PT-TH Kiên Giang, chính sách này cần được thiết kế sao cho phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

1.2. Vai trò của chính sách đãi ngộ trong tổ chức

Chính sách đãi ngộ có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức. Nó không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức, từ đó giảm thiểu tình trạng nghỉ việc.

II. Vấn đề và thách thức trong chính sách đãi ngộ cán bộ Đài PT TH Kiên Giang

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ, nhưng Đài PT-TH Kiên Giang vẫn gặp phải một số thách thức. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng của cán bộ, viên chức. Việc nhận diện và phân tích các vấn đề này là cần thiết để có những điều chỉnh kịp thời.

2.1. Những vấn đề tồn tại trong chính sách đãi ngộ

Một số vấn đề tồn tại trong chính sách đãi ngộ bao gồm mức lương chưa cạnh tranh, thiếu các phúc lợi hấp dẫn và môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện. Những yếu tố này có thể dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc của cán bộ.

2.2. Thách thức trong việc thực hiện chính sách đãi ngộ

Việc thực hiện chính sách đãi ngộ gặp nhiều thách thức như ngân sách hạn chế, sự thiếu đồng bộ trong các chính sách tài chính và phi tài chính. Điều này đòi hỏi Đài PT-TH Kiên Giang cần có những giải pháp sáng tạo để khắc phục.

III. Phương pháp đánh giá chính sách đãi ngộ cán bộ Đài PT TH Kiên Giang

Để đánh giá hiệu quả của chính sách đãi ngộ, cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học. Việc thu thập dữ liệu từ cán bộ, viên chức sẽ giúp xác định mức độ hài lòng và động lực làm việc của họ. Các phương pháp định tính và định lượng sẽ được sử dụng để phân tích dữ liệu.

3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu sẽ được thu thập thông qua khảo sát trực tiếp và phỏng vấn sâu với cán bộ, viên chức. Các câu hỏi sẽ tập trung vào các yếu tố của chính sách đãi ngộ và mức độ hài lòng của nhân viên.

3.2. Phân tích dữ liệu và kết quả

Sau khi thu thập dữ liệu, các phương pháp phân tích thống kê sẽ được áp dụng để đánh giá hiệu quả của chính sách đãi ngộ. Kết quả sẽ giúp xác định các yếu tố cần cải thiện và đề xuất giải pháp.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về chính sách đãi ngộ

Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiệu quả của chính sách đãi ngộ tại Đài PT-TH Kiên Giang. Những phát hiện từ nghiên cứu sẽ giúp lãnh đạo Đài có những quyết định đúng đắn trong việc điều chỉnh chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ.

4.1. Kết quả khảo sát đánh giá chính sách đãi ngộ

Kết quả khảo sát cho thấy nhiều cán bộ chưa hài lòng với chính sách đãi ngộ hiện tại. Điều này chỉ ra rằng cần có sự điều chỉnh trong các yếu tố tài chính và phi tài chính để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Ứng dụng các giải pháp cải thiện

Các giải pháp cải thiện chính sách đãi ngộ cần được triển khai ngay, bao gồm việc tăng cường phúc lợi, cải thiện môi trường làm việc và nâng cao mức lương. Những thay đổi này sẽ giúp tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ cán bộ tại Đài PT-TH Kiên Giang cần được xem xét và điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của cán bộ, viên chức. Việc cải thiện chính sách này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của Đài.

5.1. Tóm tắt các điểm chính trong nghiên cứu

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng chính sách đãi ngộ hiện tại còn nhiều hạn chế và cần được cải thiện. Các yếu tố tài chính và phi tài chính cần được cân nhắc kỹ lưỡng để tạo động lực cho cán bộ.

5.2. Đề xuất hướng phát triển tương lai

Đài PT-TH Kiên Giang cần xây dựng một chính sách đãi ngộ linh hoạt, hiện đại và phù hợp với xu thế phát triển. Việc này sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định thành công của tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Tại Đài Phát thanh-Truyền hình tỉnh Kiên Giang, với đội ngũ cán bộ viên chức (CBVC) khoảng 194 người tính đến năm 2015, việc xây dựng và hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành vấn đề cấp thiết. Qua khảo sát thực trạng giai đoạn 2012-2015, thu nhập bình quân của CBVC duy trì ổn định nhưng chưa đồng đều, trong khi doanh thu của Đài có xu hướng giảm sút, ảnh hưởng đến khả năng chi trả các khoản đãi ngộ như tiền nhuận bút, thu nhập tăng thêm. Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá chính sách đãi ngộ hiện hành, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBVC tại Đài, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào Đài PT-TH Kiên Giang trong giai đoạn 2012-2015, với đối tượng là toàn bộ CBVC đang công tác tại đơn vị. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện chính sách đãi ngộ, góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh của Đài trong khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết tạo động lực làm việc nổi bật như thuyết nhu cầu của Maslow (1943), thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), thuyết công bằng của Adam (1963), thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết ERG của Alderfer (1969). Các lý thuyết này làm nền tảng để hiểu rõ các nhu cầu, động cơ và yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, động lực của người lao động. Mô hình nghiên cứu tập trung vào hai nhóm chính sách đãi ngộ: tài chính và phi tài chính. Nhóm tài chính gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, tiền nhuận bút, thu nhập tăng thêm và phúc lợi (bắt buộc và tự nguyện). Nhóm phi tài chính bao gồm bản thân công việc (công việc phù hợp, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến) và môi trường làm việc (điều kiện làm việc, quan hệ cấp trên, đồng nghiệp, chính sách đào tạo). Tổng cộng có 11 yếu tố với 41 biến quan sát được sử dụng để đánh giá ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBVC tại Đài PT-TH Kiên Giang.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp (Mixed Methods) gồm nghiên cứu định tính và định lượng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát 194 CBVC tại Đài, thu về 187 phiếu hợp lệ, cùng với phỏng vấn sâu 8 cá nhân (6 đang làm việc, 2 đã nghỉ việc) và thảo luận nhóm chuyên gia gồm 7 người. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo nội bộ, tài liệu pháp luật và các nghiên cứu liên quan. Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS 20 với các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), thống kê mô tả và so sánh tổng quan. Mẫu nghiên cứu được chọn thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho CBVC tại Đài. Thời gian nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2012-2015, phù hợp với dữ liệu thu thập và phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tiền lương và thu nhập: Thu nhập bình quân của CBVC duy trì ổn định khoảng 8,6 - 9,1 triệu đồng/tháng trong giai đoạn 2012-2015, tuy nhiên phân bổ không đồng đều. Khoảng 60% CBVC có thu nhập từ 3-5 triệu đồng/tháng, chủ yếu là viên chức mới và khối văn phòng, kỹ thuật. Tiền lương được đánh giá chưa hoàn toàn phù hợp với năng lực và công sức bỏ ra, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

2. Tiền thưởng và thu nhập tăng thêm: Tiền thưởng chưa được phân phối công bằng và kịp thời, gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng và động lực của người lao động. Thu nhập tăng thêm phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh, trong khi lợi nhuận của Đài giảm sút nghiêm trọng năm 2014 (-4,04 tỷ đồng) và 2015 (-1,43 tỷ đồng), làm hạn chế khả năng chi trả.

3. Phúc lợi và môi trường làm việc: Các khoản phúc lợi bắt buộc được thực hiện đầy đủ nhưng phúc lợi tự nguyện còn hạn chế. Điều kiện làm việc chưa đáp ứng nhu cầu, trang thiết bị thiếu đồng bộ, cơ sở vật chất xuống cấp. Môi trường làm việc có sự thân thiện giữa đồng nghiệp nhưng quan hệ cấp trên - cấp dưới còn thiếu sự lắng nghe và hỗ trợ.

4. Bản thân công việc và cơ hội phát triển: Công việc chưa hoàn toàn phù hợp với trình độ chuyên môn của một số CBVC, cơ hội thăng tiến và đào tạo chưa được quan tâm đầy đủ, đặc biệt với nữ viên chức. Điều này làm giảm sự hứng thú và cam kết lâu dài với tổ chức.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại Đài PT-TH Kiên Giang chưa thực sự đồng bộ và hiệu quả trong việc tạo động lực làm việc cho CBVC. Sự giảm sút doanh thu và lợi nhuận ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả các khoản đãi ngộ tài chính như tiền thưởng, thu nhập tăng thêm và nhuận bút, làm giảm sự hài lòng và cam kết của người lao động. Môi trường làm việc và chính sách phi tài chính chưa được đầu tư tương xứng, gây ra sự bất mãn và giảm động lực sáng tạo. So sánh với các nghiên cứu trong khu vực và quốc tế, việc kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính là yếu tố then chốt để duy trì động lực làm việc bền vững. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ trung bình mức độ hài lòng với từng yếu tố đãi ngộ và bảng so sánh thu nhập bình quân theo nhóm chức vụ, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải tiến chính sách tiền lương: Tăng cường tính công bằng và minh bạch trong cơ cấu tiền lương, điều chỉnh mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp thực tế của CBVC. Thực hiện cơ chế lương cứng kết hợp lương biến động để khuyến khích hiệu quả công việc. Thời gian thực hiện: 1-2 năm, chủ thể: Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức-Hành chính.

2. Tối ưu hóa hệ thống tiền thưởng và thu nhập tăng thêm: Xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả công việc rõ ràng, khách quan và kịp thời chi trả tiền thưởng, thu nhập tăng thêm. Tăng tỷ trọng tiền thưởng trong tổng thu nhập để kích thích sáng tạo và cống hiến. Thời gian: 1 năm, chủ thể: Ban Giám đốc, Phòng Tài chính-Kế toán.

3. Nâng cao phúc lợi và điều kiện làm việc: Đầu tư cải tạo cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại, đảm bảo môi trường làm việc an toàn, tiện nghi. Mở rộng các phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe bổ sung, hỗ trợ nhà ở, phương tiện đi lại. Thời gian: 2-3 năm, chủ thể: Ban Giám đốc, Phòng Hành chính.

4. Phát triển chính sách đào tạo và thăng tiến: Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên sâu, tạo cơ hội thăng tiến công bằng, đặc biệt quan tâm đến nữ viên chức và nhân viên trẻ. Tăng cường đánh giá năng lực và hỗ trợ phát triển cá nhân. Thời gian: liên tục, chủ thể: Phòng Tổ chức-Hành chính, Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo các Đài Phát thanh-Truyền hình địa phương: Giúp hiểu rõ về tác động của chính sách đãi ngộ đến động lực làm việc, từ đó điều chỉnh chính sách phù hợp với đặc thù đơn vị.

2. Chuyên viên quản trị nhân sự: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để xây dựng, đánh giá và cải tiến chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế: Là tài liệu tham khảo quý giá về mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích chính sách đãi ngộ trong lĩnh vực công lập.

4. Các tổ chức công lập và doanh nghiệp có quy mô tương tự: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng chính sách đãi ngộ toàn diện, cân bằng giữa tài chính và phi tài chính để tăng cường động lực làm việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Chính sách đãi ngộ gồm những yếu tố nào?
   Chính sách đãi ngộ bao gồm hai nhóm chính: tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, nhuận bút, thu nhập tăng thêm, phúc lợi) và phi tài chính (bản thân công việc, môi trường làm việc). Cả hai nhóm phối hợp tạo động lực làm việc hiệu quả.

2. Tại sao động lực làm việc lại quan trọng đối với CBVC?
   Động lực làm việc thúc đẩy CBVC nỗ lực, sáng tạo, nâng cao năng suất và chất lượng công việc, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển của tổ chức. Thiếu động lực có thể dẫn đến hiệu quả thấp và tỷ lệ nghỉ việc cao.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả chính sách đãi ngộ?
   Có thể sử dụng khảo sát ý kiến CBVC, phân tích số liệu thu nhập, đánh giá mức độ hài lòng và động lực làm việc qua các chỉ số thống kê, đồng thời so sánh với kết quả hoạt động của đơn vị.

4. Chính sách phi tài chính ảnh hưởng thế nào đến động lực?
   Chính sách phi tài chính như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp và cấp trên tạo sự hài lòng tinh thần, giúp CBVC gắn bó lâu dài và phát huy tối đa năng lực.

5. Giải pháp nào hiệu quả nhất để nâng cao động lực làm việc?
   Kết hợp đồng bộ giữa cải tiến chính sách tài chính (lương, thưởng) và phi tài chính (đào tạo, môi trường làm việc), đảm bảo công bằng, minh bạch và phù hợp với nhu cầu thực tế của CBVC.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết và mô hình về chính sách đãi ngộ và động lực làm việc, áp dụng vào thực trạng tại Đài PT-TH Kiên Giang.
• Xác định 11 yếu tố chính thuộc chính sách đãi ngộ ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBVC, bao gồm cả tài chính và phi tài chính.
• Phân tích thực trạng cho thấy nhiều hạn chế trong chính sách đãi ngộ hiện hành, đặc biệt là sự giảm sút doanh thu và thu nhập không đồng đều.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc và đào tạo để nâng cao động lực làm việc.
• Khuyến nghị các bước tiếp theo gồm triển khai giải pháp trong 1-3 năm, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh linh hoạt nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của Đài.

Hành động ngay hôm nay: Lãnh đạo Đài và các phòng ban liên quan cần phối hợp xây dựng kế hoạch cải tiến chính sách đãi ngộ, tăng cường truyền thông nội bộ để nâng cao nhận thức và sự đồng thuận của CBVC, từ đó tạo động lực mạnh mẽ cho sự phát triển chung.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu Giới thiệu về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp thực hiện, tổng quan các công trình nghiên cứu và kết cấu luận văn. Chương 2: Cơ sở lý thuyết TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 Nêu khái niệm và vai trò của đãi ngộ, lý thuyết về tạo động lực làm việc, yếu tố thuộc về chính sách đãi ngộ, nghiên cứu liên quan về nhân tố thuộc về chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Nêu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu. Chương 4: Tổng quan về Đài PT-TH Kiên Giang.

Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ cho cán bộ, viên chức tại Đài PTTH tỉnh Kiên Giang, thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính, kết quả khảo sát đánh giá chính sách đãi ngộ. Chương 5: Kết luận và giải pháp Trình bày một số đề xuất giải pháp để hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực làm việc cho CBVC làm việc tại Đài PT-TH Kiên Giang, một số hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tương lai. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 CHƯƠNG 2. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ người lao động 2.

Khái niệm đãi ngộ người lao động - Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. (Lê Quân – Giáo trình Hoạch định nguồn nhân lực) + Đãi ngộ nhân sự là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức. + Đãi ngộ nhân sự là một quá trình.

Trong quá trình xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ, các cấp quản trị có thể hoàn thiện nó cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức. + Đãi ngộ nhân sự hướng tới người lao động nhưng được dựa trên các mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức. - Có thể nói đãi ngộ nhân sự là một trong những hoạt động quản trị nhân sự quan trọng nhất, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của người lao động và do vậy quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. - Chính sách đãi ngộ nhân sự được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, cổ phần.Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ bằng cách đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần cho người lao động và đòi hỏi được nâng cao, như: Niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp,… Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là để kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có những giá trị khác để theo đuổi. Vì vậy, để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần phải có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính nhằm tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Vai trò của chính sách đãi ngộ người lao động Chính sách đãi ngộ nhân sự đúng sẽ làm cho động lực làm việc của người lao động gia tăng, qua đó góp phần đạt mục tiêu chung của đơn vị.

Do đó, các nhà quản trị cần phải nhận thức chính xác về đãi ngộ nhân sự trước khi triển khai nó trên thực tế. Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này có giới hạn trong một khuôn khổ cụ thể đó là mục tiêu của tổ chức. Như vậy, công cụ đãi ngộ nhân sự là toàn bộ những công cụ mà nhà quản lý thực hiện dùng để trả công cho nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu và tạo động lực cho nhân viên của mình.

Các lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 2. Khái niệm về động lực và cách thức tạo ra động lực • Khái niệm về động lực Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong hoạt động và kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động. Cho đến nay đã có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều có những điểm chung cơ bản nhất, đều nói lên được bản chất của động lực lao động.

- Mitchell cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418). - Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 - Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm-Giáo trình Quản trị nhân lực-NXB ĐH KTQD, năm 2007) - Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

- Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam thì “động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân” Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi: tại sao người lao động lại làm việc? Để trả lời được cho câu hỏi này họ phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của người lao động, nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của họ.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Như vậy, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện xuất phát từ bên trong mỗi cá nhân tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản trị cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.

• Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động Xuất phát từ vai trò quan trọng của yếu tố con người – một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất. Con người vừa tham gia sản xuất đồng thời vận hành các yếu tố khác của quá trình sản xuất như: vốn, kỹ thuật công nghệ, thông tin. các yếu tố ấy được khai thác nhiều hay ít phụ thuộc vào con người. Vậy làm thế nào để phát huy nhân tố con người? Ngoài việc phát triển con người về thể lực, trí lực bằng các biện pháp đào tạo, giáo dục, chăm sóc y tế.

thì việc phát huy khả năng của con người là một vấn đề không kém quan trọng. Để phát huy cao nhất khả năng của con người, mỗi người lao động phải có sự nỗ lực, cố gắng hết sức cho công viêc, do đó cần phải tạo động lực cho người lao động. Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ cố gắng hơn, tập trung mọi nguồn lực sẵn có để hoàn thành tốt công việc. Người lao động không chỉ phát huy được khả năng, kiến thức, kinh nghiệm, trí lực, thể lực mà còn phát huy được những điều kiện lao động tiết kiệm nguyên vật liệu, máy mọc thiết bị.

cho năng suất và hiệu quả cao. Tạo động lực sẽ làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả và có điều kiện phát triển mở rộng. Tạo động lực cho người lao động là làm giàu cho doanh nghiệp cũng như làm giàu cho người lao động, người lao động sẽ có cơ hội tăng thu nhập, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần.