Luận văn Thạc sĩ: Kế hoạch Chiến lược Ứng dụng CRM tại VPBank

Luận văn: Kế hoạch chiến lược CRM cho VPBank. Nghiên cứu ứng dụng CRM, tăng cường quan hệ khách hàng & hiệu quả kinh doanh tại VPBank.

• Tác giả: Lê Thị Thanh Tâm
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Ngọc Anh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Strategic Plan For Applying CRM In VPBank
• Loại tài liệu: Luận văn Thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn CRM tại VPBank giai đoạn 2006 2010

Luận văn thạc sĩ "Kế hoạch chiến lược ứng dụng CRM tại VPBank" của tác giả Lê Thị Thanh Tâm (2007) là một tài liệu nghiên cứu chuyên sâu, phân tích bối cảnh thị trường ngân hàng Việt Nam và thực trạng của VPBank trong giai đoạn đầu thế kỷ 21. Nghiên cứu này đặt nền móng cho việc đề xuất một chiến lược quản trị quan hệ khách hàng (CRM) toàn diện, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngân hàng. Nội dung luận văn không chỉ định nghĩa các khái niệm cốt lõi về CRM mà còn chỉ ra sự cấp thiết của việc chuyển đổi từ tư duy marketing giao dịch sang marketing quan hệ. Đây là cơ sở để xây dựng một kế hoạch chi tiết, giúp VPBank tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

1.1. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng trong ngành ngân hàng

Theo định nghĩa được trình bày trong luận văn, quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là một mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm. Mô hình này tái định hướng hoạt động của doanh nghiệp xoay quanh nhu cầu của khách hàng thay vì sản phẩm hay quy trình. Mục tiêu cuối cùng là cải thiện sự hài lòng, lòng trung thành và khả năng giữ chân khách hàng. CRM không chỉ là một giải pháp công nghệ, mà là sự tích hợp của ba yếu tố chính: Con người (People), Quy trình (Process) và Công nghệ (Technology). Luận văn nhấn mạnh, để triển khai CRM trong VPBank thành công, cần có sự thay đổi về văn hóa tổ chức, sự cam kết từ ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên. Công nghệ chỉ đóng vai trò là công cụ hỗ trợ, giúp tự động hóa quy trình và phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng một cách hiệu quả.

1.2. Bối cảnh nghiên cứu và mục tiêu của luận văn thạc sĩ về VPBank

Luận văn ra đời trong bối cảnh thị trường ngân hàng Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt. VPBank, một ngân hàng thương mại cổ phần, phải đối mặt với áp lực từ các ngân hàng quốc doanh có quy mô lớn và sự bảo hộ của chính phủ, cũng như từ các ngân hàng cổ phần đối thủ đang phát triển mạnh mẽ. Mục tiêu chính của nghiên cứu là tìm ra một chiến lược cạnh tranh phù hợp cho VPBank trong giai đoạn 2006-2010. Để đạt được điều này, luận văn đặt ra các câu hỏi nghiên cứu cụ thể: (1) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động của VPBank? (2) Chiến lược cạnh tranh nào phù hợp và mối quan hệ giữa chiến lược đó với CRM là gì? (3) Làm thế nào để áp dụng giải pháp CRM tại VPBank? Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên, báo cáo của Ngân hàng Nhà nước và các tài liệu liên quan.

II. Phân tích thách thức cạnh tranh của VPBank trước năm 2007

Trước khi đề xuất giải pháp CRM, luận văn đã thực hiện một phân tích sâu sắc về tình hình của VPBank thông qua mô hình SWOT. Kết quả cho thấy ngân hàng đối mặt với nhiều thách thức cả bên trong và bên ngoài. Mặc dù có tốc độ tăng trưởng huy động vốn nhanh, VPBank vẫn bộc lộ những điểm yếu cố hữu về công nghệ, thương hiệu và cơ cấu lợi nhuận. Lợi nhuận chủ yếu đến từ các hoạt động đầu tư liên ngân hàng và chứng khoán, vốn không bền vững và dễ bị sao chép. Sự phụ thuộc này là một hồi chuông cảnh báo, cho thấy sự cấp thiết phải xây dựng một lợi thế cạnh tranh dựa trên các hoạt động cốt lõi, đặc biệt là dịch vụ khách hàng và tín dụng bán lẻ.

2.1. Điểm yếu trong mô hình kinh doanh và công nghệ thông tin

Một trong những yếu điểm lớn nhất của VPBank được chỉ ra là hệ thống công nghệ thông tin còn lạc hậu. Trong khi các đối thủ như ACB (dùng TBCS), Vietcombank (Huyndai), Incombank (Silver Lake) đã và đang hiện đại hóa, VPBank vẫn sử dụng phần mềm cũ, hạn chế khả năng triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Bên cạnh đó, vốn chủ sở hữu của ngân hàng còn nhỏ (243,753 triệu VND vào tháng 6/2005), làm giảm năng lực cạnh tranh. Chất lượng dịch vụ như chuyển tiền, thanh toán quốc tế chưa cao, dẫn đến cơ cấu lợi nhuận từ dịch vụ giảm từ 47% (2002) xuống chỉ còn 6% (2004). Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) cũng thấp hơn đáng kể so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác, cho thấy hiệu quả hoạt động chưa tối ưu.

2.2. Áp lực từ ngân hàng quốc doanh và các đối thủ cổ phần hàng đầu

Thị trường ngân hàng Việt Nam giai đoạn này được thống trị bởi các ngân hàng quốc doanh (VCB, BIDV, Incombank, Agribank) chiếm hơn 70% thị phần. Các ngân hàng này có lợi thế về vốn, mạng lưới và sự tin tưởng của khách hàng. Đồng thời, các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu như ACB, EAB, Sacombank đã tạo ra sự khác biệt rõ rệt về dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử và mạng lưới bán lẻ. Luận văn xếp VPBank vào nhóm thứ ba, cạnh tranh trực tiếp với Habubank, Phuongnam Bank, với quy mô vốn và tài sản tương đương. Áp lực cạnh tranh không chỉ đến từ việc giữ chân khách hàng hiện hữu mà còn trong việc thu hút khách hàng mới, đòi hỏi VPBank phải có một chiến lược độc đáo để tồn tại và vươn lên.

III. Bí quyết đề xuất CRM Chuyển đổi từ giao dịch sang quan hệ

Giải pháp cốt lõi mà luận văn đề xuất cho VPBank là áp dụng chiến lược CRM, chuyển trọng tâm từ marketing giao dịch (transactional marketing) sang marketing quan hệ (relationship marketing). Thay vì chỉ tập trung vào việc bán một sản phẩm riêng lẻ, ngân hàng cần tập trung xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ lâu dài, đôi bên cùng có lợi với khách hàng. Luận văn trích dẫn các nghiên cứu uy tín chỉ ra rằng chi phí để có một khách hàng mới cao hơn 5 đến 7 lần so với việc giữ chân một khách hàng hiện tại. Việc áp dụng CRM giúp VPBank xác định và tập trung nguồn lực vào những nhóm khách hàng có giá trị nhất, từ đó tối đa hóa lợi nhuận và xây dựng lòng trung thành của khách hàng.

3.1. So sánh marketing giao dịch và marketing quan hệ trong luận văn

Marketing giao dịch tập trung vào mục tiêu ngắn hạn là bán hàng, không chú trọng đến việc giữ chân khách hàng và có mức độ tương tác thấp. Ngược lại, marketing quan hệ hướng đến mục tiêu dài hạn, tập trung vào việc duy trì và nâng cao lòng trung thành. Chiến lược này đòi hỏi sự tương tác cao với khách hàng để thấu hiểu nhu cầu, từ đó cung cấp dịch vụ được cá nhân hóa và chất lượng vượt trội. Đối với VPBank, việc chuyển đổi này có nghĩa là thay đổi toàn bộ tư duy, từ việc xem khách hàng là một giao dịch thành xem họ là một tài sản cần được nuôi dưỡng. Điều này sẽ giúp ngân hàng giảm sự phụ thuộc vào các chương trình khuyến mãi lãi suất ngắn hạn và xây dựng một nền tảng khách hàng bền vững.

3.2. Nguyên tắc Pareto 80 20 và việc xác định phân khúc khách hàng

Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của Nguyên tắc Pareto, hay quy luật 80/20, trong chiến lược CRM. Nguyên tắc này cho rằng 80% lợi nhuận của doanh nghiệp thường đến từ 20% khách hàng trung thành nhất. Do đó, một trong những bước đầu tiên của chiến lược CRM là phải phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng để xác định nhóm 20% này. Bằng cách thực hiện phân khúc khách hàng dựa trên lợi nhuận khách hàng, VPBank có thể xây dựng các chính sách chăm sóc đặc biệt cho nhóm khách hàng giá trị cao, các chương trình phát triển cho nhóm khách hàng tiềm năng và giảm chi phí phục vụ cho nhóm khách hàng ít mang lại lợi nhuận. Cách tiếp cận này giúp ngân hàng phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả nhất, thay vì đối xử với mọi khách hàng như nhau.

IV. Hướng dẫn kế hoạch triển khai CRM tại VPBank theo 3 giai đoạn

Luận văn không chỉ dừng lại ở việc đề xuất ý tưởng mà còn vạch ra một lộ trình cụ thể để ứng dụng CRM trong VPBank. Kế hoạch này được chia thành ba giai đoạn rõ ràng, có tính kế thừa và phát triển. Việc phân chia thành các giai đoạn giúp ngân hàng triển khai một cách bài bản, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo sự thích ứng của toàn bộ hệ thống. Mỗi giai đoạn đều có mục tiêu, nhiệm vụ và các yếu tố cần tập trung riêng, từ việc xây dựng nền móng về nhận thức và dữ liệu cho đến khi vận hành và tối ưu hóa hệ thống quản trị quan hệ khách hàng một cách toàn diện. Đây là một cách tiếp cận thực tế, phù hợp với một tổ chức đang trong quá trình chuyển đổi như VPBank vào thời điểm đó.

4.1. Giai đoạn 1 Xây dựng nền tảng cho hệ thống CRM

Giai đoạn đầu tiên tập trung vào việc tạo ra một nền tảng vững chắc. Nhiệm vụ chính là xây dựng nhận thức và sự đồng thuận trong toàn bộ tổ chức về tầm quan trọng của chiến lược CRM. Điều này bao gồm việc đào tạo nhân viên, thay đổi văn hóa doanh nghiệp theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm. Về mặt kỹ thuật, giai đoạn này cần chuẩn hóa và làm sạch cơ sở dữ liệu khách hàng, đảm bảo thông tin chính xác và nhất quán. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các quy trình thu thập, cập nhật và quản lý dữ liệu. Nếu không có một nền tảng dữ liệu chất lượng, mọi nỗ lực triển khai công nghệ ở các giai đoạn sau đều sẽ thất bại. Đây là bước chuẩn bị quan trọng nhất, quyết định sự thành công của toàn bộ dự án.

4.2. Giai đoạn 2 và 3 Triển khai và phát triển CRM toàn diện

Giai đoạn hai là giai đoạn triển khai công nghệ. Sau khi có nền tảng vững chắc, VPBank sẽ lựa chọn và cài đặt một phần mềm CRM phù hợp. Hệ thống này cần tích hợp được dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau (giao dịch, bán hàng, marketing) để cung cấp một cái nhìn 360 độ về khách hàng. Giai đoạn ba là phát triển và tối ưu hóa. Ở giai đoạn này, hệ thống CRM không chỉ được dùng để lưu trữ thông tin mà còn để phân tích sâu, dự báo nhu cầu khách hàng và tự động hóa các chiến dịch marketing. Các hoạt động như bán chéo (cross-selling) và bán thêm (up-selling) sẽ được đẩy mạnh dựa trên dữ liệu phân tích. Mục tiêu cuối cùng là biến CRM thành một công cụ chiến lược, giúp VPBank tạo ra trải nghiệm khách hàng vượt trội và tối đa hóa giá trị vòng đời khách hàng.

V. Lợi ích chiến lược của việc áp dụng CRM cho VPBank được dự báo

Việc triển khai thành công chiến lược CRM được dự báo sẽ mang lại nhiều lợi ích chiến lược to lớn cho VPBank, giúp ngân hàng giải quyết các điểm yếu cố hữu và tận dụng cơ hội thị trường. Lợi ích không chỉ dừng lại ở việc tăng doanh thu hay lợi nhuận, mà còn tạo ra những giá trị vô hình nhưng vô cùng quan trọng như lòng trung thành của khách hàng và hình ảnh thương hiệu. Một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả sẽ là nền tảng để VPBank chuyển mình, từ một ngân hàng cạnh tranh bằng lãi suất sang một ngân hàng cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và sự thấu hiểu khách hàng, tạo ra một lợi thế cạnh tranh khó sao chép trong dài hạn.

5.1. Tăng cường lòng trung thành và giá trị vòng đời của khách hàng

Một trong những lợi ích lớn nhất của CRM là khả năng tăng cường lòng trung thành của khách hàng. Khi VPBank hiểu rõ nhu cầu và lịch sử giao dịch của từng khách hàng, ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm, dịch vụ được cá nhân hóa và chủ động giải quyết các vấn đề phát sinh. Điều này tạo ra một trải nghiệm tích cực, khiến khách hàng cảm thấy được trân trọng và ít có khả năng chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Khách hàng trung thành không chỉ tiếp tục sử dụng dịch vụ mà còn có xu hướng giới thiệu ngân hàng cho người khác (marketing truyền miệng). Hơn nữa, việc giữ chân khách hàng giúp tăng giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value), tức tổng lợi nhuận mà một khách hàng mang lại trong suốt thời gian gắn bó với ngân hàng.

5.2. Tối ưu hiệu quả marketing và hoạt động bán chéo cross selling

Hệ thống CRM cung cấp dữ liệu chi tiết để phân khúc khách hàng một cách chính xác. Thay vì thực hiện các chiến dịch marketing đại trà, tốn kém, VPBank có thể nhắm mục tiêu đến từng nhóm khách hàng cụ thể với những thông điệp phù hợp. Điều này giúp tăng tỷ lệ chuyển đổi và tối ưu hóa chi phí marketing. Dữ liệu từ CRM cũng là cơ sở để thực hiện hiệu quả các hoạt động bán chéo và bán thêm. Ví dụ, hệ thống có thể xác định một khách hàng gửi tiết kiệm có tiềm năng vay mua ô tô, hoặc một khách hàng vay mua nhà có thể cần thẻ tín dụng. Việc đưa ra những lời chào mời đúng người, đúng thời điểm sẽ giúp VPBank tăng doanh thu trên mỗi khách hàng và khai thác tối đa tiềm năng từ cơ sở dữ liệu khách hàng hiện có.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THỊ THANH TÂM STRATEGIC PLAN FOR APPLYING CRM IN VPBANK LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Ngọc Anh Th.S Meghnad Shetty Hà Nội – 2007 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THỊ THANH TÂM STRATEGIC PLAN FOR APPLYING CRM IN VPBANK Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Ngọc Anh Th.S Meghnad Shetty Hà Nội – 2007 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT Abstract…………………………………………………………………………. iii List of table and chart………………………………………………………….

Necessity of the thesis 2. Objectives of the thesis 3. Structure of the thesis CHAPTER 1: THEORICAL FRAMEWORK .1 The definition of customer relationship management (CRM): .1 Definition of customer relationship management:.2 Comparison between relationship and transactional marketing: .2 The principle of CRM .3 The element of CRM: .4 The characteristics and the challenges of CRM: .1 The characteristics of CRM: .1 The challenges of CRM:.5 Ideas support CRM:.1 The statistics of Harvard-Business review in December, 1995: .2 Pareto's Principle - The 80-20 Rule: .6 The benefits of CRM: .1 Long-term profitability .3 Repeat customer often cost less to service .4 Opportunities for cross-selling .5 Defection less likely .8 Word of mouth marketing .7 The reason why CRM fails:. 21 CHAPTER 2: BACKGROUND ON VIETNAM BANKING MARKET AND VPBANK SITUATION ANALYSIS .1 Overview of Vietnam Banking Market .2 Commercial Banks' Market.2 Situation of VPbank .2 VPbank’s mission, strategy and performance results in 2001-2005… 31 iv TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.4 Value chain analyis.

48 CHAPTER 3: RECOMMENDATIONS TO BUILD A STRATEGIC PLAN FOR APPLYING CRM IN VPBANK.1 VPBank competitive advantages and general strategy from 2006-2010…53 3.2 Application plan of CRM in VPBank: .1 The first phase: Build foundation for CRM .2 The second phase: Deploy CRM .3 The third phase: CRM development. 79 v TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLE AND CHART Table 2.1- VPBank Financial statement analysis in 2001-2004 Table 2.2- Total mobilized funds in the market I in the period 2001-2004 Table 2.3- List of VPBank’s competitors’ software names Table 2.4- The equity growth rate of banking system and some commercial banks Table 2.5- KPI to evaluate the performance of bank Chart 2.1– Financial statement analysis Chart 2.2- Profit structure in VPBank Chart 2.3- Profit in the first six months of 2005 Chart 2.4- Mobilizing fund grow rate in 2003-2004 Chart 2.5- ROE comparison vi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] INTRODUCTION Competition in Vietnam business environment increases rapidly, especially when opening the economy. By approval of operation of economic partners, competition between industries and units of industry is significantly rising. Besides that, expanding economic integration requires firms to improve quality of products and services in order to create competitive advantages.

There is high competitiveness between commercial banks in inter-bank market. Competitiveness is really carrying out between state banks and joint stock banks, two biggest bank system in Vietnam. Moreover, joint venture banks and foreign banks are emerging as potential competitors in the banking market. Foreign banks will absolutely create high pressure on Vietnamese banks.

When foreign banks are free to operate in Vietnam, they will be big competitors of not only state banks but also joint stock banks. This is reason why Vietnamese banks have to apply modern technology in payment and management and diversify services in order to create competitive advantages. Vietnam joint stock commercial bank for private enterprises (VPBank) is entirely businesses under high competitiveness pressure. It is difficult for VPBank to compete against state banks because the government protects the state-owned banks.

State banks have many advantages under government‟s protection and they definitely drive financial market. Furthermore, some joint stock competitors have high capital and large market as well as wide distribution channel. To become one of the top five biggest joint stock banks in Vietnam, VPBank must prepare its competitive strategy in next period in order to explore potential markets and enhance its competitive advantages. Necessity of the thesis Joint Stock banks (JSBs) systems in Vietnam are significantly competing with State-owned banks (SOBs) system.

Because of being result of opening the economy as well as characteristics of economy system, JSBs are controlled by Central Bank much 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] more tight than SOBs. Besides that, set up after SOBs they are really weak in infrastructure, competitive capacities and supported policies. Furthermore, when Vietnam becomes member of the World Trade Organization, Joint Stock Banks will face increasingly competitive pressure by foreign banks that have much more high power of finance and technology. Vietnam joint stock commercial bank for private enterprises (VPBank) is one of JSBs operating in Vietnam banking market.

It is entirely difficult for VPBank to compete with SOBs. However, VPBank is opposing increasing competition of Joint Stock competitors in order to exist and development. Moreover, I have been working in VPBank, one of the first Joint Stock banks in Vietnam, as an officer for nearly three years. Objectives of the thesis Based on defining difficulties of VPBank in terms of competing with not only other non-state banks but also state-owned banks, the research will significantly find out a relevant competitive strategy for VPBank in the period from 2006 to 2010 and answer Why VPBank should apply CRM as a competitive tool.

To get the general objective the research thesis will take detail objectives: i) examining main effects of external and internal environment on VPBank‟s operation; ii) finding a relevant competitive strategy for VPBank in next five-year period and the relationship between VPBank new competitive strategy and CRM; and iii) how to apply CRM at VPBank. Questions To achieve these objectives above, the dissertation will answer three key questions follow: 1) What factors have significantly affected operations of VPBank? 2) What will be competitive strategy for VPBank in 2006 – 2010 and the relationship between the new strategy and CRM? 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3) How to apply CRM solution? 3. Methodology To find a relevant strategy for VPBank, the thesis will analyze competitive advantages based on analyzing SWOT and value chain. Data is definitely collected from secondary data source.

They are government‟s reports, Central Bank‟s annual reports, legal documents related to banking system, VPBank‟s Annual reports, VPBank‟s surveys and banking articles. Besides that, the research uses data collected from other Joint Stock Banks and State-owned Banks. The research also uses comparison and contrast methods in order to answer the research questions. Structure of the thesis To regard to the research topic, the research is clearly divided into three chapters including: Chapter 1: Theorical framework Chapter 2: Background on Vietnam banking market and VPBank situation analysis Chapter 3: Recommendation on competitive Strategy of VPBank in 2006-2010, and how to apply CRM solution as a competitive tool.

3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: THEORICAL FRAMEWORK The evolution of marketing The word marketing is derived originally from Latin “mercatus”, which means marketplace. It comes from the word “mercari”, which means, “to trade”. The word can also be somewhat confusing. If you ask people what marketing is, many will respond with a variety of words such as selling, advertising, promotion, targeting, or marketing research.

The fact is that marketing encompasses all of these and yet many other activities and it is concerned with the identification of marketing opportunities. The traditional view on marketing with the concept of 4ps: Price, Product, Place, and Promotion, was originally constructed by Niel Hopper in 1964. This approaches that has then over the years been further developed by a number of authors. These four elements are regarded as the traditional marketing mix and the marketing mix approach constitutes a production-oriented definition of marketing where transactions are put in the focus.

From the early 1980s an alternative approach to marketing theory and practice was gaining power, namely relationship marketing. The term itself can be traced back to the service marketing literature, through arguably it can be said to have originated in industrial marketing. In the scope of industrial marketing this shift from traditional marketing towards relationship marketing are occurring and several scholars are claiming that this is a paradigm shift in marketing defines relationship marketing in the following way: “Marketing is to establish, maintain, and enhance relationship with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by mutual exchange and fulfillment of promises.” In its earliest forms, relationship marketing focused simply on the development and cultivation of long-term, profitable, and mutually beneficial relationships between an organization and a defined customer group.

However, the concept quickly broadened to 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] encompass internal marketing in acknowledgement that the successful management of external relationships was largely dependent on the alignment of supporting internal relationships. The definition of customer relationship management (CRM): 1. Definition of customer relationship management: As already stated, the change of the business environment and the evolution of marketing to adapt to these changes have led to that the way companies organize themselves has switched from product-based to customer-based structures. A key driver of the change is the advent of customer relationship management-CRM, which underpinned by information systems convergence and the development of support software, promises to significantly improve the implementation of relationship marketing principles.

From another perspective, CRM is a strategic view of how to handle customer relations from a company perspective. The strategy deals with how to establish develop and increase customer relations from a profitability perspective. Based upon knowledge about the individual customer‟s need and potential, the company develops customized strategies describing how different customers should be treated to become long-term profitable customers. The basic philosophy underlying CRM is that the basic of all marketing and management activities should be the establishment of mutually beneficial partnership with customers and other partners in order to become successful and profitable.

In order to more efficiently manage customer relationships, CRM focused on effectively turning information into intelligent business knowledge. This information can come from anywhere inside or outside the firm and this requires successful integration of multiple databases and technologies such as the Internet, call center, sale forces automation, and data warehouse. There is no universal explanation of what CRM is, since the area is fairly new and still is developing. It is therefore important to 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] remember that several attempts of defining CRM exist and that many companies adapt the definition to their own business and their unique needs.

The following quotations are three examples of how CRM is defined: “CRM is a new customer-centric business model that reorients firm operations around customer needs (as opposed to products, resources, or processes) in order to improve customer satisfaction, loyalty and retention” “CRM is the integration of customer focus in marketing, sale, production, logistics and accounting, i. in all parts of the company’s operations and structure” “The activities a business performs to identify, qualify, acquire, develop and retain increasingly loyal and profitable customer by delivering the right product or service, to the right customer, through the right channel, at the right time and the right cost. CRM integrates sales, marketing, service, and enterprise resource planning and supply-chain management functions through business process automation, technology solutions, and information resources to maximize each customer contract. CRM facilitates relationships among enterprises, their customers, business partners, suppliers, and employees” As can be seen above, the three definitions have the following in common: - They all include activities in all parts of the company - The reason for CRM is to create a customer relationship focused company.

In essence, CRM provides management with the opportunity to implement relationship marketing on a company-wide basis. However, for CRM to be successful, all activities in a company need to be managed in a combination to reach success.