Hoạch định chiến lược phát triển trường CĐ Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch

Chuyên đề thực tập hoạch định chiến lược phát triển trường cao đẳng kỹ thuật khách sạn và du lịch đến năm 2015, phân tích thực trạng và giải pháp quản trị.

• Tác giả: Đinh Trí Dũng
• Người hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Khoa học quản lý
• Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đến năm 2015
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan hoạch định chiến lược phát triển trường cao đẳng

Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch là quy trình cốt lõi định hình tương lai của tổ chức giáo dục. Quy trình này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng về cơ sở lý luận và đánh giá thực tiễn sâu sắc. Chiến lược giáo dục nghề nghiệp xác định rõ các mốc thời gian, mục tiêu trọng tâm và phương hướng phân bổ nguồn lực. Giai đoạn đến năm 2015 đánh dấu sự chuyển đổi mạnh mẽ của ngành du lịch và dịch vụ lưu trú. Việc lập kế hoạch chiến lược giúp cơ sở đào tạo nắm bắt cơ hội hội nhập kinh tế quốc tế. Nhà trường cần xây dựng sứ mệnh đào tạo gắn liền với nhu cầu thực tế của thị trường lao động. Cơ chế quản trị phải được chuẩn hóa từ cấp lãnh đạo đến các đơn vị trực thuộc. Quy trình hoạch định bao gồm phân tích môi trường, xác định mục tiêu và lựa chọn phương án tối ưu. Bản chiến lược hoàn chỉnh đóng vai trò như kim chỉ nam cho mọi hoạt động giảng dạy và quản trị nội bộ. Điều này đảm bảo tính bền vững và nâng cao uy tín học thuật.

1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược giáo dục nghề nghiệp

Chiến lược giáo dục nghề nghiệp là hệ thống mục tiêu dài hạn cùng các kế hoạch hành động cụ thể nhằm nâng cao chất lượng đào tạo. Vai trò của chiến lược thể hiện rõ ở khả năng định hướng tổ chức trước những biến động liên tục của thị trường lao động. Nhà trường định vị chính xác phân khúc đào tạo và chuẩn hóa khung năng lực nghề nghiệp. Chiến lược tạo cơ sở thống nhất hành động giữa ban lãnh đạo, giảng viên và viên chức. Mọi nguồn lực từ tài chính, nhân sự đến cơ sở vật chất đều được phân bổ hợp lý. Hoạch định đúng đắn giúp nhà trường tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong hệ thống giáo dục.

1.2. Quy trình 5 bước trong hoạch định chiến lược tổ chức

Quy trình hoạch định chiến lược của tổ chức giáo dục bao gồm 5 giai đoạn liên hoàn và chặt chẽ. Bước đầu tiên là phân tích môi trường vĩ mô và nội bộ để nhận diện các yếu tố tác động. Bước thứ hai là xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu phát triển cụ thể đến năm 2015. Bước thứ ba tiến hành xây dựng các phương án chiến lược khả thi dựa trên ma trận phân tích. Bước thứ tư tập trung đánh giá, so sánh điểm số và lựa chọn phương án tối ưu nhất. Cuối cùng, nhà trường ban hành quyết định và thể chế hóa chiến lược thành văn bản pháp lý để thực thi hiệu quả.

II. Phân tích thực trạng trường cao đẳng kỹ thuật khách sạn du lịch

Phân tích thực trạng trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đòi hỏi sự đánh giá khách quan về môi trường hoạt động. Môi trường vĩ mô mang lại nhiều cơ hội phát triển nhờ sự tăng trưởng vượt bậc của ngành du lịch Việt Nam. Tuy nhiên, thách thức cạnh tranh từ các trường đại học và cơ sở đào tạo tư thục ngày càng gia tăng. Về nội lực, nhà trường sở hữu đội ngũ giảng viên tâm huyết và cơ sở vật chất từng bước được nâng cấp. Mặc dù vậy, nguồn thu tài chính vẫn phụ thuộc lớn vào ngân sách nhà nước và học phí cơ bản. Công tác quản lý tài chính đòi hỏi tính minh bạch và hiệu quả cao hơn trong từng khoản chi. Việc liên kết đào tạo với doanh nghiệp khách sạn chưa thực sự sâu rộng. Hệ thống chương trình giảng dạy cần đổi mới để bắt kịp tiêu chuẩn nghề quốc tế. Việc kết hợp ma trận SWOT và ma trận đánh giá yếu tố nội bộ, ngoại bộ giúp phản ánh chính xác vị thế hiện tại của nhà trường.

2.1. Đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô của nhà trường

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, pháp lý và văn hóa xã hội có tác động trực tiếp đến giáo dục nghề nghiệp. Ngành du lịch mở rộng tạo ra nhu cầu rất lớn về nhân lực buồng, bàn, bar và quản trị lữ hành chất lượng cao. Môi trường vi mô phản ánh áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều cơ sở đào tạo cùng phân khúc. Nhu cầu tuyển dụng của các khách sạn cao cấp đòi hỏi kỹ năng thực hành và ngoại ngữ vượt trội. Nhà trường cần chủ động nắm bắt cơ hội để mở rộng quy mô và nâng cao vị thế đào tạo chuyên ngành.

2.2. Khảo sát nguồn lực nội bộ và cơ cấu tài chính đào tạo

Khảo sát nội bộ chỉ ra những điểm mạnh về tinh thần đoàn kết và quy chế dân chủ cơ sở được thực hiện nghiêm túc. Cơ cấu tài chính của trường bao gồm nguồn ngân sách cấp và nguồn thu từ học phí, lệ phí đào tạo. Công tác thu chi tài chính luôn tuân thủ đúng quy định của Nhà nước và có sự kiểm toán định kỳ. Tuy nhiên, việc đa dạng hóa các nguồn thu dịch vụ vẫn còn hạn chế. Đội ngũ cán bộ cần được bồi dưỡng chuyên môn liên tục để đáp ứng yêu cầu giảng dạy hiện đại. Nhà trường cần tối ưu hóa chi phí để tái đầu tư trang thiết bị.

III. Phương pháp đề xuất chiến lược phát triển nhà trường đến năm 2015

Đề xuất chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đến năm 2015 tập trung vào các giải pháp đột phá. Chiến lược kết hợp linh hoạt giữa củng cố nội lực và nắm bắt cơ hội mở rộng thị phần. Nhà trường cần áp dụng ma trận SWOT để kết hợp các điểm mạnh với cơ hội thị trường. Chiến lược cấp tổ chức hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng toàn diện và khẳng định uy tín thương hiệu. Công tác đổi mới giáo trình đào tạo phải theo sát tiêu chuẩn nghề du lịch quốc gia và khu vực. Đẩy mạnh hợp tác đào tạo theo đơn đặt hàng của các tập đoàn khách sạn và khu nghỉ dưỡng lớn. Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý đào tạo và số hóa tài liệu học tập. Đội ngũ giảng viên cần được cử đi tu nghiệp thực tế tại doanh nghiệp hàng năm. Cơ chế tài chính cần tự chủ linh hoạt hơn nhằm tăng thu nhập cho cán bộ viên chức.

3.1. Ứng dụng ma trận SWOT xây dựng phương án chiến lược

Ma trận SWOT là công cụ then chốt để kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và thách thức bên ngoài. Các phương án chiến lược SO tận dụng uy tín sẵn có để mở thêm ngành nghề đón đầu nhu cầu thị trường du lịch. Chiến lược WO tập trung khắc phục điểm yếu về cơ sở vật chất bằng nguồn vốn hợp tác xã hội hóa. Chiến lược ST sử dụng năng lực chuyên môn của giảng viên để cạnh tranh trực tiếp với đối thủ. Chiến lược WT giảm thiểu rủi ro tài chính thông qua việc siết chặt quản lý chi phí và tái cơ cấu bộ máy quản trị.

3.2. Nhóm giải pháp trọng tâm về đào tạo và tài chính tự chủ

Nhóm giải pháp trọng tâm bao gồm đổi mới toàn diện chương trình đào tạo theo hướng tăng thời lượng thực hành lên 70%. Nhà trường cần thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với các khách sạn 4-5 sao để bảo đảm đầu ra cho sinh viên. Về tài chính, trường cần xây dựng đề án tự chủ từng phần và mở rộng các dịch vụ tư vấn, đào tạo ngắn hạn. Nguồn thu bổ sung sẽ được tái đầu tư vào các phòng thực hành buồng phòng, pha chế hiện đại. Chế độ đãi ngộ dành cho giảng viên dạy nghề giỏi cũng cần được nâng cao rõ rệt.

IV. Kết luận và ứng dụng thực tiễn chuyên đề hoạch định chiến lược

Chuyên đề thực tập hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Kỹ thuật Khách sạn và Du lịch đến năm 2015 mang lại giá trị ứng dụng cao. Đề tài đã giải quyết thành công bài toán kết hợp giữa lý luận quản trị học và thực tiễn giáo dục nghề nghiệp. Các phân tích khoa học cung cấp góc nhìn toàn diện cho ban giám hiệu trong việc định hình hướng đi dài hạn. Việc thể chế hóa các phương án chiến lược giúp trường chủ động thích ứng với hội nhập kinh tế. Các mục tiêu đề ra có tính khả thi cao, phù hợp với năng lực tài chính và nhân sự của nhà trường. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo quý báu cho công tác xây dựng kế hoạch trung hạn và dài hạn. Phương pháp luận nghiên cứu có thể nhân rộng sang các trường cao đẳng kỹ thuật chuyên ngành khác. Sự thành công của chiến lược sẽ góp phần cung ứng nguồn nhân lực du lịch chất lượng cao cho đất nước.

4.1. Giá trị học thuật và đóng góp thực tiễn của đề tài

Đề tài đóng góp vào hệ thống lý luận quản trị chiến lược trong lĩnh vực giáo dục nghề nghiệp đặc thù. Về mặt thực tiễn, công trình nghiên cứu cung cấp hệ thống số liệu phân tích xác thực và có độ tin cậy cao. Ban giám hiệu có thể ứng dụng trực tiếp các phương án đề xuất vào công tác quản trị hàng năm. Đề tài giúp nhà trường nhận diện rõ nét các rủi ro vận hành để xây dựng biện pháp phòng ngừa kịp thời. Đây cũng là tài liệu chuẩn mực hỗ trợ sinh viên ngành quản lý tham khảo khi làm báo cáo thực tập.

4.2. Khuyến nghị thể chế hóa và giám sát thực thi chiến lược

Để chiến lược đi vào thực tiễn, nhà trường cần nhanh chóng ban hành các quy chế và chỉ tiêu KPI cụ thể cho từng khoa, phòng ban. Công tác kiểm tra, giám sát tiến độ thực hiện phải được triển khai định kỳ theo từng quý và từng năm học. Nhà trường cần lắng nghe phản hồi từ doanh nghiệp đối tác và học viên để kịp thời điều chỉnh kế hoạch hành động. Việc duy trì tính công khai, minh bạch trong tài chính và thi đua sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho tập thể cán bộ. Thể chế hóa đồng bộ là chìa khóa đảm bảo thắng lợi của chiến lược.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC 1.1 Chiến lược của tổ chức 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lược “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự có nghĩa là nghệ thuật của giới quân sự, nó được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai thác triệt để mặt yếu của đối phương để giành được chiến thắng trong các cuộc chiến tranh. Do xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ngày càng gia tăng, sự phát triển của công nghệ, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên. Với điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các tổ chức phải có chiến lược đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững. Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia đặc biệt là các quốc gia phát triển và thực tế nó đã mang lại nhiều thành công to lớn.

Các định nghĩa về chiến lược - Theo Alfred Chandler định nghĩa “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” - Theo Jame B Quinn định nghĩa “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” 6 - Theo Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều thay đổi “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” - Theo Kenneth Andrews “chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa” Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của tổ chức trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn của tổ chức - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực, cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, cũng có thể nói việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị tổ chức 1.2 Vai trò của chiến lược Việc hoạch định và thực thi chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Thật vậy đối với Việt Nam qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế.

Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. 7 Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người tham gia nhập thương trường kinh doanh với một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng đắn, chiến lược được coi như là bánh lái của con tầu để nó vượt qua mọi trùng khơi. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của các doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thực sự phụ thuộc vào một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường.

Vai trò của chiến lược đối với các tổ chức được thể hiện trên các khía cạnh sau: - Chiến lược giúp cho tổ chức nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. - Chiến lược giúp cho tổ chức nắm bắt và tận dụng được các cơ hội trong kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động ứng phó với những nguy cơ và mối đe dọa từ môi trường.

- Chiến lược giúp tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của tổ chức, đảm bảo tổ chức phát triển liên tục và bền vững. - Chiến lược cũng tạo ra các căn cứ vững chắc cho tổ chức đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của môi trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường.

đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.2 Cấp chiến lược 8 1.1 Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cấp cao nhất vạch ra, nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó? 1.2 Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra các sản phẩm dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong lĩnh vực đó ra sao? Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược.

Trong tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức.3 Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu triển khai, sản xuất. được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan đến việc quản trị các hoạt động chức năng.

Vì vậy, vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản trị nhằm đặt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó.2 Quy trình hoạch định chiến lược 9 1.1 Phân tích môi trường 1.1 Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao trùm lên mọi hoạt động của tổ chức, sự thay đổi, biến động của môi trường bên ngoài luôn chứa đựng những cơ hội cũng như nguy cơ khác nhau cho tổ chức, việc phân tích môi trường bên ngoài cho ta thấy tổ chức đang và sẽ đối diện với những vấn đề quan trọng gì, phân tích môi trường bên ngoài bao gồm Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của tổ chức. Các nhân tố chủ yếu mà tổ chức thường phải phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất trên thị trường, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ và tỷ lệ lạm phát. Thật vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng rất mạnh đến tiêu dùng, khi nền kinh tế đang ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng các hoạt động của tổ chức, ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Mức lãi suất trên thị trường sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho tổ chức nhưng cũng có thể sẽ là nguy cơ cho sự phát triển của tổ chức.

Lạm phát và vấn đề chống lạm phát của Chính phủ cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Khi phân tích môi trường kinh tế, mặc dù có nhiều thông tin cụ thể song việc dự báo kinh tế không phải là hoàn toàn chính xác do vậy cần phải chọn lọc cũng như nhận biết các tác động trực tiếp hay gián tiếp đối với hoạt động của tổ chức. Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố cơ bản có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các linh vực, ngành cũng như nhiều tổ chức.