Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế và gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) chứng kiến sự chuyển dịch từ vị thế độc quyền doanh nghiệp nhà nước sang môi trường cạnh tranh tự do đa thành phần. Tại thành phố Hải Phòng – trung tâm kinh tế, công nghiệp và thương mại dịch vụ trọng điểm của vùng duyên hải Bắc Bộ, nhu cầu hiện đại hóa hạ tầng thông tin trở thành động lực then chốt phục vụ phát triển kinh tế xã hội. Đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế "Luận cứ khoa học định hướng chiến lược phát triển viễn thông của Bưu điện Hải Phòng đến năm 2020" do tác giả Ngô Thế Hiền thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Giáo sư, Tiến sĩ Nguyễn Kế Tuấn tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, tập trung giải quyết bài toán suy giảm thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp chủ đạo địa phương.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là xây dựng hệ thống luận cứ khoa học vững chắc thông qua việc chẩn đoán toàn diện môi trường bên trong và bên ngoài, từ đó hoạch định phương hướng và các giải pháp chiến lược đồng bộ cho Bưu điện Hải Phòng trong giai đoạn 2010–2020. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động quản lý, vận hành và kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bàn thành phố Hải Phòng với chuỗi số liệu thực nghiệm giai đoạn 2001–2007 và tầm nhìn quy hoạch đến năm 2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua các mục tiêu tăng trưởng định lượng: phấn đấu đạt tốc độ tăng doanh thu bình quân từ 11% đến 16%/năm, nâng tổng dung lượng mạng lưới đạt 2,066 triệu máy điện thoại và phát triển 336.000 thuê bao Internet băng rộng ADSL vào năm 2020, tạo nền tảng vững chắc cho quá trình tin học hóa đô thị cảng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại với trọng tâm là tiến trình hoạch định chiến lược "Sản phẩm – Thị trường" của Igor Ansoff kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích cấu trúc ngành viễn thông. Để nhận diện vị thế doanh nghiệp, tác giả tích hợp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), làm tiền đề cho việc xây dựng ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Khung lý thuyết làm sáng tỏ 5 khái niệm chuyên ngành then chốt:

  1. Dịch vụ viễn thông cơ bản: Phương thức truyền đưa tức thời thông tin, dữ liệu, âm thanh qua mạng viễn thông công cộng mà không làm biến đổi nội dung gốc.
  2. Dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT): Các dịch vụ làm tăng thêm giá trị thông tin cho người sử dụng như tin nhắn đa phương tiện (MMS), dịch vụ dữ liệu GPRS/3G, cổng thông tin nội dung số.
  3. Mạng thế hệ sau (NGN): Cấu trúc mạng hội tụ truyền tải đa dịch vụ trên nền tảng chuyển mạch gói IP dung lượng lớn, tốc độ cao.
  4. Hệ thống đa truy nhập thuê bao (MSAN): Thiết bị truy nhập quang đa dịch vụ tích hợp cổng thoại truyền thống và kết nối băng rộng tốc độ cao.
  5. Thị phần khống chế: Tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần dịch vụ chi phối của doanh nghiệp viễn thông truyền thống trong điều kiện mở cửa thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp phương pháp duy vật lịch sử để phân tích các quy luật vận động kinh tế. Về mặt kỹ thuật, tác giả thu thập chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2001–2007 từ báo cáo sản xuất kinh doanh của Bưu điện Hải Phòng, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) và Cục Quản lý Chất lượng – Bộ Thông tin và Truyền thông.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát và phỏng vấn chuyên gia với cỡ mẫu gồm 35 cán bộ quản lý cấp ban, chuyên gia kinh tế và kỹ sư trưởng ngành viễn thông. Phương pháp chọn mẫu được áp dụng là chọn mẫu có chủ đích phân tầng (Stratified Purposive Sampling) nhằm đảm bảo tính đại diện từ khối quản trị chiến lược, khối vận hành kỹ thuật đến khối kinh doanh tiếp thị. Lý do lựa chọn kết hợp phương pháp tổng hợp phân tích thống kê và lượng hóa ma trận EFE/IFE là nhằm khắc phục tính chủ quan trong đánh giá định tính, giúp quy đổi các chỉ số cạnh tranh về thang điểm trọng số từ 1,0 đến 4,0 để xây dựng các kịch bản chiến lược SO, ST, WO, WT có căn cứ khoa học chuẩn xác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực tế và phân tích định lượng hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu điện Hải Phòng đã rút ra 3 phát hiện nền tảng:

  • Cơ cấu nguồn nhân lực bộc lộ sự mất cân đối: Tính đến năm 2007, tổng số lao động của Bưu điện Hải Phòng là 1.315 người. Trong đó, lao động có trình độ đại học đạt 338 người (chiếm 25,7%), trình độ cao đẳng là 128 người (chiếm 9,7%), trung cấp là 260 người (chiếm 19,8%) và công nhân trực tiếp khai thác lên tới 539 người (chiếm 41,0%). Lực lượng lao động gián tiếp và thủ công còn chiếm tỷ trọng lớn, trong khi đội ngũ chuyên gia công nghệ cao và nhân sự marketing chiến lược còn thiếu hụt.
  • Tốc độ tăng trưởng dịch vụ Internet băng rộng bùng nổ: Giai đoạn 2001–2006 ghi nhận bước nhảy vọt của dịch vụ Internet ADSL khi số lượng thuê bao tăng từ 549 thuê bao (năm 2002) lên 12.311 thuê bao (năm 2006), đạt mức tăng trưởng hơn 22 lần sau 4 năm. Mạng lưới điện thoại cố định đạt mốc 100.514 máy vào năm 2001 nhưng có xu hướng chững lại về sau do sự cạnh tranh quyết liệt từ dịch vụ thông tin di động mạng GSM và CDMA.
  • Áp lực chia sẻ thị phần gay gắt từ các nhà mạng mới: Sau khi thực hiện Quyết định 32/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về Quy hoạch phát triển Viễn thông và Internet Việt Nam, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh như Viettel, EVN Telecom, SPT, FPT Telecom và Hanoi Telecom đã làm sụt giảm vị thế độc quyền của Bưu điện Hải Phòng, đặc biệt trong các mảng dịch vụ di động trả sau, VoIP và thuê bao Internet băng thông rộng.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm thị phần bắt nguồn từ cả nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan. Về khách quan, chính sách mở cửa thị trường và hội nhập WTO đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới triển khai công nghệ linh hoạt với mức giá cước thấp. Về chủ quan, Bưu điện Hải Phòng tồn tại những điểm nghẽn lớn: bộ máy quản lý cồng kềnh, công tác nghiên cứu thị trường thụ động, thủ tục đăng ký dịch vụ còn rườm rà và tiến độ thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản còn chậm.

Kết quả phân tích có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ tăng trưởng thuê bao và doanh thu giai đoạn 2001–2006 kết hợp bảng ma trận SWOT 4 góc. Việc so sánh đối chiếu với các mô hình phát triển viễn thông tại các đô thị loại I cho thấy, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào duy trì hạ tầng mạng cố định truyền thống mà không đa dạng hóa dịch vụ GTGT trên nền mạng NGN, nguy cơ tụt hậu công nghệ và mất khách hàng doanh nghiệp vào tay các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tư nhân là điều tất yếu.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chẩn đoán ma trận SWOT, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược mang tính hành động cao:

  1. Hiện đại hóa hạ tầng mạng lưới chuyển mạch và truyền dẫn: Duy trì quy mô vốn đầu tư viễn thông bình quân 220 tỷ đồng/năm; khẩn trương mở rộng dung lượng các tổng đài HOST SIEMENS/EWSD, lắp đặt thiết bị truy nhập MSAN đa dịch vụ tại các quận nội thành và huyện ngoại thành; nâng cấp mạng cáp quang nội hạt và cáp trục, phủ sóng trạm BTS thế hệ mới nhằm phục vụ mục tiêu phát triển 458.339 thuê bao cố định và 396.533 thuê bao di động mới trong giai đoạn 2008–2015. Chủ thể thực hiện: Khối Kỹ thuật Viễn thông Hải Phòng; thời gian triển khai liên tục đến năm 2020.
  2. Tái cấu trúc tổ chức và tối ưu hóa nguồn nhân lực: Tinh gọn bộ máy điều hành, chuyển đổi mô hình quản lý theo hướng phân quyền và kinh doanh dịch vụ chuyên biệt; tổ chức đào tạo lại kỹ năng kinh doanh định hướng khách hàng cho toàn bộ 1.315 cán bộ công nhân viên; áp dụng cơ chế phân phối thu nhập gắn chặt với hiệu quả công việc (KPI) nhằm thu hút chuyên gia giỏi về công nghệ thông tin và quản trị tiếp thị. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Lao động và Ban Giám đốc; hoàn thành tái cơ cấu giai đoạn 1 trước năm 2012.
  3. Đổi mới chính sách sản phẩm, giá cước và đóng gói dịch vụ: Xây dựng các gói cước tích hợp "một cửa" kết hợp thoại cố định, di động Vinaphone, Internet ADSL/xDSL và truyền hình IPTV trên nền mạng NGN; thực hiện chính sách giá linh hoạt có chiết khấu cao cho nhóm khách hàng doanh nghiệp, cảng biển và khu công nghiệp. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch Kinh doanh; định kỳ rà soát 6 tháng/lần.
  4. Phát triển kênh phân phối đa năng và xúc tiến thương mại: Thiết lập mạng lưới bán hàng trực tiếp qua điện thoại, thư điện tử và cổng webportal; mở rộng điểm giao dịch tại các khu kinh tế trọng điểm như Đình Vũ, Nomura, Tràng Duệ; đẩy mạnh các chiến dịch quảng bá thương hiệu gắn với khẩu hiệu "Cuộc sống đích thực", duy trì chỉ số hài lòng của khách hàng trên mức 85%. Chủ thể thực hiện: Trung tâm Dịch vụ Khách hàng và các Bưu điện Huyện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và phương pháp tiếp cận của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng:

  • Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp khung công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh, phương pháp xây dựng ma trận SWOT/IFE/EFE để đánh giá đối thủ cạnh tranh và phân bổ ngân sách đầu tư mạng lưới hiệu quả.
  • Cơ quan quản lý nhà nước về Bưu chính – Viễn thông và CNTT: Hỗ trợ luận cứ thực tiễn trong việc xây dựng quy hoạch hạ tầng viễn thông đô thị cấp tỉnh/thành phố, hoàn thiện cơ chế quản lý giá cước và tạo lập môi trường cạnh tranh bình đẳng.
  • Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc luận văn thạc sĩ kinh tế, phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng trong phân tích môi trường ngành.
  • Chuyên gia phân tích thị trường và tư vấn chiến lược: Cung cấp nguồn dữ liệu lịch sử xác thực về quá trình chuyển đổi số, xu hướng hội tụ công nghệ viễn thông - tin học - truyền hình và sự phân hóa thị phần viễn thông Việt Nam thời kỳ hậu gia nhập WTO.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu cốt lõi của chiến lược phát triển Bưu điện Hải Phòng đến năm 2020 là gì?
Mục tiêu cốt lõi là giữ vững vai trò doanh nghiệp viễn thông chủ đạo tại Hải Phòng, duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 11% đến 16%/năm. Đến năm 2020, mạng lưới hướng tới dung lượng 2,066 triệu máy điện thoại (bao gồm 1,121 triệu máy cố định và 944.000 thuê bao di động) cùng 336.000 thuê bao Internet ADSL băng rộng.

2. Luận văn đã sử dụng các mô hình quản trị chiến lược nào để phân tích môi trường?
Nghiên cứu kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá nội bộ (IFE) và ma trận SWOT. Sự phối hợp này giúp xác định chính xác các cặp chiến lược SO, ST, WO, WT phù hợp với từng dịch vụ di động, cố định và Internet.

3. Tại sao dịch vụ Internet ADSL lại được xem là mũi nhọn trong giai đoạn nghiên cứu?
Trong giai đoạn 2002–2006, thuê bao ADSL tại Hải Phòng tăng trưởng đột biến từ 549 lên 12.311 thuê bao. Sự phát triển mạnh mẽ của kinh tế cảng biển và nhu cầu trao đổi dữ liệu tốc độ cao biến ADSL thành nguồn thu chủ lực, bù đắp cho sự suy giảm doanh thu từ thoại cố định truyền thống.

4. Bưu điện Hải Phòng đối mặt với những thách thức lớn nào khi Việt Nam gia nhập WTO?
Thách thức lớn nhất là nguy cơ suy giảm thị phần do sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong nước như Viettel, EVN Telecom và các tập đoàn FDI nước ngoài có tiềm lực tài chính lớn, công nghệ mạng NGN hiện đại, cùng chính sách giá cước linh hoạt và dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp.

5. Luận văn đề xuất giải pháp tài chính và đầu tư công nghệ cụ thể ra sao?
Nghiên cứu kiến nghị mức vốn đầu tư phát triển mạng lưới bình quân đạt 220 tỷ đồng/năm. Nguồn vốn này ưu tiên nâng cấp hạ tầng truyền dẫn cáp quang, triển khai thiết bị MSAN, chuyển đổi sang mạng thế hệ sau NGN và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng có tỷ suất sinh lời cao.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông trong bối cảnh hội tụ công nghệ và mở cửa thị trường.
  • Đánh giá chân thực thực trạng hoạt động của Bưu điện Hải Phòng giai đoạn 2001–2007 thông qua các chỉ số nhân lực 1.315 lao động và chuỗi số liệu phát triển thuê bao cố định, di động, Internet.
  • Ứng dụng thành công các công cụ quản trị chiến lược hiện đại như ma trận SWOT, IFE, EFE để lượng hóa vị thế cạnh tranh và nhận diện các rủi ro thị trường.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện về hạ tầng mạng NGN, vốn đầu tư 220 tỷ đồng/năm, tái cơ cấu nhân sự và đổi mới chính sách marketing hướng đến khách hàng.
  • Xác định lộ trình phát triển rõ ràng: ổn định mô hình tổ chức giai đoạn 2008–2010, tăng tốc đa dạng hóa dịch vụ giai đoạn 2011–2015 và hoàn thiện mạng băng rộng hiện đại đến năm 2020.

Quý độc giả, các nhà quản trị viễn thông và học viên cao học có thể tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu này để vận dụng các phương pháp luận và mô hình phân tích chiến lược vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.