Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau: - Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn [4].
- Theo Hofer và Schendel, chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó. Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong [8]. Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lược., hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [8].
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ. Vai trò của hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược giữ các vai trò quan trọng sau: - Hoạch định chiến lược giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp các nhà quản trị nhận biết các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Từ đó, đưa ra các quyết định kịp thời thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 16 - Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị xác định rõ mục tiêu và phương hướng của tổ chức. - Hoạch định chiến lược giúp các nhà quản trị nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức, tạo mối quan hệ hợp tác tốt trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. - Hoạch định chiến lược giúp tổ chức sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm làm cho hoạt động của tổ chức đi đúng mục tiêu. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.
Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược. Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau: 1. Nghiên cứu môi trường hoạt động Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược. Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược.
Căn cứ theo phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau: - Các yếu tố kinh tế: • Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 17 Thực hiện Thiết Thiết lập việc kiểm lập những soát bên mục mục tiêu ngoài để xác tiêu hàng định các cơ dài năm hội và đe hạn dọa chủ yếu Xác định nhiệm Phân Đo Xét lại phối các lường và đánh giá vụ, mục tiêu và mục tiêu nguồn chiến kinh tài thành lược doanh nguyên tích hiện tại Thực hiện Lựa Đề ra kiểm soát chọn các nội bộ để chiến nhận diện lược để các những điểm theo chính mạnh yếu đuổi sách Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.
David [4] xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. • Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. • Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 18 - Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng chính trị, đối ngoại.
Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời thích ứng. - Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả doanh nghiệp.
Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn. - Yếu tố tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trường nước không khí, … Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp. - Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn, có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ … 1. Môi trường vi mô Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 19 và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [5]. Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [9].
Các đối thủ tiềm năng Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc Các đối thủ cạnh Quyền lực thương tranh trong ngành Quyền lực thương lượng của người cung ứng lượng của người Người mua Người cung ứng mua Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.2: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành [9] Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng [6].
- Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 20 tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao. - Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp. - Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn. - Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [9]. - Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao.
Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình [7].