CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm Chiến lược và Hoạch định chiến lược 1. Khái niệm chiến lược: Hiện nay, trên thế giới tồn tại nhiều khái niệm về chiến lược tùy theo quan điểm của từng tác giả: Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức [15]. Theo Hofer và Schendel: Chiến lược thể hiện những đặc trưng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trường thực hiện xung quanh nó.
Chiến lược, do vậy, được coi là công cụ chính để đương đầu với những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong [12]. Chiến lược giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển của tổ chức, bất cứ tổ chức nào muốn phát triển bền vững, lâu dài cũng cần phải có chiến lược để có thể cạnh tranh và phát triển trong môi trường thay đổi không ngừng. Khái niệm hoạch định chiến lược: Trên cơ sở các khái niệm về chiến lược khác nhau, cũng có những quan điểm khác nhau về hoạch định chiến lược: Theo Ford T.M, Hoạch định chiến lược là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một tổ chức [12]. Theo Anthony, Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của tổ chức về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các 8 nguồn lực đề đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực [1].
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức. Vai trò của hoạch định chiến lược Chiến lược giữ vai trò quan trọng trong việc thành công của nhà quản trị nhờ phân tích và dự báo trước được những thời cơ, thách thức, khó khăn, thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu, từ đó chủ động đưa ra những giải pháp kịp thời nắm bắt thời cơ, hạn chế rủi ro. Chiến lược định hướng rõ hơn mục tiêu, phương hướng hoạt động của tổ chức, thống nhất suy nghĩ và hành động, tập trung vào những mục tiêu và nhiệm vụ trọng yếu trong từng thời kỳ. Chiến lược là cơ sở cho việc phân quyền, nhiệm vụ, thực hiện sự phối hợp các yếu tố, bộ phận trong tổ chức, sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tạo sự chủ động sáng tạo trong thực thi nhiệm vụ, công việc cho các bộ phận và thành viên trong tổ chức.
Chiến lược là cơ sở triển khai các hoạt động tác nghiệp. Chiến lược là cơ sở cho kiểm tra và điều chỉnh (mục tiêu, hoạt động). Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược Hiện nay, Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi trên thế giới là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. 9 Phân tích bên ngoài Xây Xây để xác định các cơ dựng dựng các hội/nguy cơ cơ bản các mục mục tiêu tiêu dài hàng hạn năm Xác định Điều chỉnh nhiệm vụ nhiệm vụ Phân kinh doanh kinh bổ Đo lường và chiến doanh của nguồn và đánh lược hiện tổ chức lực giá kết quả tại Lựa Xây chọn các dựng các Phân tích bên trong để chiến chính xác định các thế lược để sách mạnh/điểm yếu cơ bản theo đuổi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.
Mô hình Quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược. Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau: 1. Phân tích môi trường hoạt động Phân tích môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược.
Căn cứ theo phạm vi, việc phân tích môi trường được phân thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Phân tích Môi trường bên ngoài là việc phân tích những cơ hội, thách thức chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Phân tích Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, các yếu tố khách quan mà tổ chức không thể chi phối được, có tác động tích cực hoặc tiêu cực đối với tổ chức, tạo ra các thuận lợi, cơ hội, các thách thức, khó khăn cho tổ chức.
Để phân tích mô hình vĩ mô, mô hình PEST (Political factors, Economical factor, Socio-cutural factor, Technological factors) là mô hình truyền thống. Ngày nay, để phù hợp với nhiều ngành nghề khác nhau, mô hình PEST được biến thể thành nhiều mô hình khác với các yếu tố như: Các yếu tố chính trị, và pháp luật; Các yếu tố kinh tế; Yếu tố Môi trường văn hóa – xã hội; Yếu tố công nghệ - kỹ thuật; Yếu tố tự nhiên. Phân tích môi trường vi mô: Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [2]. Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [10].
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong ngành của Michael E. Porter [14] Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.
Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng [4]. Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: Khi có đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của tổ chức. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, tổ chức phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao. Quyền lực thương lượng của người cung ứng: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với tổ chức.
12 Quyền lực thương lượng của người mua: Sự tín nhiệm của người mua là tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với tổ chức. Tuy nhiên, khi người mua có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của tổ chức bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn. Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [10]. Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.
Các công ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình [7]. Phân tích môi trường bên trong: Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà tổ chức có thể kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu tố bên trong tổ chức sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Cơ cấu tổ chức: Tổ chức quá trình và tổ chức về nhân sự: xem xét việc hoạch định cơ cấu, xây dựng tổ chức, xây dựng bộ máy quản lý, phân chia các bộ phận và xác định nhiệm vụ cho từng bộ phận; xem xét việc thiết lập quá 13 trình quản lý, vận hành bộ máy quản lý thông qua việc xây dựng, kiểm soát thực hiện các nội quy, quy chế, quy định, quy trình, hướng dẫn… Marketing: Những nội dung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi. Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của tổ chức thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về tài chính. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Cho dù tổ chức có được chiến lược đúng đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả.
Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ hợp lí đúng người, đúng việc. Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất - tác nghiệp thông qua năm loại quyết định là: quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm.