Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhằm chiếm lĩnh thị phần tại các thị trường tiềm năng ngày càng trở nên gay gắt. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin và thương mại điện tử, việc hoạch định và thực thi hiệu quả chiến lược phát triển thị trường là yếu tố mang tính quyết định để duy trì lợi thế cạnh tranh, nâng cao doanh thu và đảm bảo sự tồn tại bền vững.

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS (SPS Investment and Trading Joint Stock Company) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, cung cấp các giải pháp dịch vụ website, lưu trữ dữ liệu và phần mềm. Trong giai đoạn 2021–2025, doanh nghiệp đã triển khai chiến lược phát triển thị trường nhưng gặp phải một số bất cập và rào cản nhất định, đặc biệt trong khâu thực thi chính sách marketing, quản trị mục tiêu và cơ chế phân bổ nguồn lực. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả Nguyễn Quốc Hưng đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện việc thực thi chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS" (Perfectionnement de la mise en œuvre de la stratégie de développement de marché chez SPS Investment and Trading Joint Stock Company).

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Làm rõ các khái niệm, đặc điểm, nội dung cấu thành và quy trình triển khai thực thi chiến lược phát triển thị trường trong doanh nghiệp thương mại - dịch vụ.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng: Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng thực thi chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS trong giai đoạn 2018–2020 và cập nhật đến năm 2021, chỉ rõ các kết quả đạt được, hạn chế còn tồn đọng và nguyên nhân.
  3. Đề xuất giải pháp và kiến nghị: Xây dựng hệ thống các giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện việc quản trị mục tiêu ngắn hạn, hệ thống chính sách thực thi và công tác phân bổ nguồn lực cho giai đoạn 2021–2025, hướng đến tầm nhìn 2030.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được xác lập rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Nội dung hoạt động thực thi chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở chính của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS tại Hà Nội và chi nhánh tại tỉnh Thái Nguyên.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu sơ cấp được điều tra và thu thập từ ngày 20/09/2021 đến ngày 15/10/2021; thời gian thực hiện nghiên cứu đề tài từ ngày 21/02/2022 đến ngày 15/04/2022; dữ liệu thứ cấp phân tích hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018–2021; các định hướng và giải pháp được đề xuất cho giai đoạn 2021–2025 và tầm nhìn đến năm 2030.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các công trình nghiên cứu quản trị chiến lược và marketing kinh điển trong và ngoài nước:

  • Khái niệm và cấp độ chiến lược: Tiếp cận định nghĩa chiến lược của G. Scholes, Bruce Henderson, Fred R. David (2008), và Ngô Kim Thanh (2011). Vận dụng lý thuyết ba cấp độ chiến lược doanh nghiệp của Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), bao gồm: Chiến lược cấp công ty (Corporate level), Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU level - phát triển từ khái niệm của McKinsey và General Electric), và Chiến lược cấp chức năng (Functional level).
  • Mô hình 7S của McKinsey: Ứng dụng khung phân tích 7 yếu tố nội bộ trong thực thi chiến lược kinh doanh gồm: Structure (Cơ cấu), Strategy (Chiến lược), Systems (Hệ thống), Skills (Kỹ năng cốt lõi), Staff (Nhân sự), Style (Phong cách lãnh đạo/văn hóa), và Shared Values/Superordinate Goals (Giá trị chung / Mục tiêu chung).
  • Khung quản trị mục tiêu và chính sách thực thi: Áp dụng nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time-bound) theo Fred R. David (1995) trong quản trị mục tiêu ngắn hạn; hệ thống hóa chính sách marketing theo quan điểm của Philip Kotler (1995) gồm mô hình sản phẩm 3 cấp độ (cốt lõi, cụ thể, gia tăng), chu kỳ sống sản phẩm, phân đoạn thị trường, định vị, định giá, phân phối và xúc tiến thương mại; chính sách nhân sự theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016); và phân bổ nguồn lực theo Michael Porter (2008).
  • Phân tích môi trường: Đánh giá môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, điều kiện tự nhiên, công nghệ, toàn cầu) và môi trường ngành (áp lực từ đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh nội bộ ngành, quyền lực thương lượng của khách hàng và nhà cung ứng).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng nhỏ:

  1. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (Survey):
    • Thiết kế phiếu khảo sát đánh giá mức độ thực thi các nội dung chiến lược theo thang đo 4 mức độ: Thang điểm đánh giá hiệu quả (1 - Yếu, 2 - Trung bình, 3 - Khá, 4 - Tốt) và thang điểm đánh giá mức độ phù hợp (1 - Không phù hợp, 2 - Bình thường, 3 - Phù hợp, 4 - Rất phù hợp).
    • Phương thức phân phát bảng hỏi qua email tới cán bộ nhân viên công ty.
    • Quy mô mẫu: Tổng số phiếu phát ra là 20 phiếu, số phiếu thu về và đưa vào xử lý dữ liệu hợp lệ là 20 phiếu ($n = 20$).
  2. Phương pháp phỏng vấn sâu:
    • Thực hiện phỏng vấn cán bộ quản lý (trong đó có đại diện lãnh đạo là ông Võ Thế Mỹ) thông qua phần mềm họp trực tuyến Zoom Meeting với hệ thống 09 câu hỏi chuyên sâu xoay quanh định hướng chiến lược, phân đoạn thị trường, nhận diện SBU và hạn chế trong phân bổ nguồn lực.
  3. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp:
    • Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (doanh thu, chi phí, lợi nhuận trước thuế, thuế thu nhập doanh nghiệp, lợi nhuận sau thuế) giai đoạn 2019–2021 từ Phòng Kế toán - Tài chính.
    • Báo cáo cơ cấu tổ chức, quy mô và trình độ nhân sự từ Phòng Hành chính - Nhân sự.

Nội dung chính theo từng chương

Phần mở đầu: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Trình bày tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh cạnh tranh của ngành công nghệ thông tin; tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước (Đoàn Thị Hải Yến, Trần Thị Tươi, Trần Thị Lan Anh, giáo trình của Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt, Ngô Kim Thanh) và quốc tế (Fred R. David, David Aaker, Gareth Jones); xác lập mục tiêu, nhiệm vụ, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu của khóa luận.

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về thực thi chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược, chiến lược phát triển thị trường và quy trình thực thi chiến lược. Tác giả phân tích chi tiết:

  • Ba cấp độ chiến lược trong tổ chức và tiêu chí xác định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
  • Ứng dụng mô hình 7S của McKinsey vào quy trình triển khai chiến lược kinh doanh.
  • Nội dung cốt lõi của việc hoàn thiện thực thi chiến lược phát triển thị trường: Quản trị mục tiêu ngắn hạn theo nguyên tắc SMART; hoàn thiện hệ thống chính sách chức năng (phân đoạn thị trường, định vị sản phẩm, chính sách 4P marketing, chính sách nhân sự); và tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực (nhân lực, ngân sách).
  • Các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) cùng các yếu tố nội bộ (nguồn lực, năng lực tổ chức, chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh) tác động trực tiếp đến tiến trình thực thi chiến lược.

Chương 2: Thực trạng thực thi chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS

Chương này tập trung phân tích thực tế tại doanh nghiệp thông qua dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát sơ cấp:

  • Giới thiệu tổng quan: Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS thành lập ngày 25/02/2014, trụ sở chính tại Hà Nội, hoạt động chính trong mảng cung cấp giải pháp dịch vụ CNTT, phát triển website và dịch vụ mạng. Vốn điều lệ đăng ký đạt 1.750.000 nghìn đồng. Cơ cấu tổ chức gồm 5 bộ phận chính: Ban Giám đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Marketing, Phòng Kế toán và Phòng Chăm sóc khách hàng.
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2021:
STT Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh 2020/2019 So sánh 2021/2020
1 Tổng doanh thu (triệu đồng) 5.649 6.437 5.932 +788 (+19%) -505 (-9%)
2 Tổng chi phí (triệu đồng) 2.035 2.836 2.102 +752 (+43%) -628 (-25%)
3 Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 2.648 3.334 2.837 +654 (+22%) -427 (-11%)
4 Thuế TNDN (triệu đồng) 835,3 1.023,4 902,0 +165,5 (+17%) -95,3 (-14%)
5 Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 2.009,2 2.693,7 2.166,0 +684,5 (+34%) -527,7 (-19,5%)
  • Nhận diện các SBU của công ty: Xác định 7 SBU chính gồm: SBU Dịch vụ Hosting, SBU Dịch vụ Tên miền, SBU Dịch vụ Máy chủ, SBU Dịch vụ Email doanh nghiệp, SBU Dịch vụ Thiết kế và phát triển Website, SBU Chứng chỉ SSL, SBU Bản quyền phần mềm.
  • Thực trạng quản trị mục tiêu ngắn hạn: Doanh nghiệp có mức độ truyền đạt mục tiêu tương đối tốt với điểm đánh giá 3,4/4 (65% đánh giá tốt, 35% khá). Nội dung chi tiết của mục tiêu đạt 2,75/4 (hơn 60% đánh giá rõ ràng nhưng 35% cho rằng mục tiêu đặt ra hơi cao so với năng lực hiện tại). Cơ chế thưởng phạt gắn với mục tiêu chưa rõ ràng, mức thưởng còn thấp, chỉ đạt 2,5/4 điểm.
  • Thực trạng các chính sách thực thi:
    • Chính sách Marketing: Phân đoạn thị trường tập trung vào các tổ chức và doanh nghiệp vừa và nhỏ (80% nhân viên đánh giá tốt/khá). Định vị sản phẩm ở phân khúc tầm trung, cạnh tranh về chi phí với các đối thủ như Công ty CP Truyền thông VMG, CMC, FPT Software. Chính sách sản phẩm được đánh giá tốt về chất lượng (3,35/4) và đa dạng hóa (3,0/4), tuy nhiên sản phẩm còn lỗi khởi động lâu và nghẽn hệ thống khi lượng truy cập tăng đột biến. Chính sách giá định giá theo chi phí, dẫn đến giá cao hơn đối thủ bán lẻ nhỏ (40% đánh giá trung bình, 60% đánh giá khá). Chính sách phân phối đạt điểm thấp (2,6/4), phụ thuộc vào kênh trực tiếp, kênh đại lý gián tiếp kém hiệu quả. Chính sách xúc tiến đạt trung bình 2,7/4 (PR đạt 3,15/4; Bán hàng cá nhân đạt 2,65/4; Marketing trực tiếp qua điện thoại đạt kết quả tương đối; Quảng cáo truyền thống và Google/Facebook Ads chỉ đạt 2,05/4).
    • Chính sách nhân sự và phân bổ nguồn lực: Tổng số cán bộ nhân viên công ty là 38 người (Ban Giám đốc: 2, Phòng Kinh doanh: 12, Phòng Tài chính - Kế toán: 4, Phòng Thương mại: 10, Phòng CSKH: 10). Trình độ đại học chiếm 83,35%, cao đẳng chiếm 10,85%, độ tuổi trung bình 28 tuổi. Trang bị cơ sở vật chất đạt tỷ lệ 1 máy tính/nhân viên (35 máy tính để bàn, 5 máy photocopy). Tuy nhiên, phân bổ ngân sách chưa đồng đều, 45% nhân viên đánh giá chưa phù hợp do dồn phần lớn ngân sách và chức năng vào bộ phận kinh doanh, dẫn đến tình trạng quá tải cục bộ.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS

Dựa trên các hạn chế được rút ra từ Chương 2, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp cho giai đoạn 2021–2025:

  • Hoàn thiện quản trị mục tiêu ngắn hạn: Thiết lập hệ thống mục tiêu hàng năm bám sát tiêu chí SMART, gắn chặt chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu (hướng tới mức tăng 20–25%/năm) với cơ chế khen thưởng - kỷ luật minh bạch, nâng cao mức thưởng để tạo động lực cho nhân viên.
  • Hoàn thiện chính sách Marketing:
    • Sản phẩm: Nâng cấp hạ tầng máy chủ, xử lý dứt điểm các lỗi kỹ thuật, lỗi thời gian phản hồi khi lượng truy cập cao; đẩy mạnh nghiên cứu phát triển tính năng mới cho các gói dịch vụ Hosting, Server và Website.
    • Giá: Điều chỉnh cơ chế định giá linh hoạt theo phân khúc khách hàng thay vì thuần túy cộng chi phí, xây dựng khung giá dịch vụ cạnh tranh hơn so với đối thủ nhỏ lẻ.
    • Phân phối: Mở rộng mạng lưới đại lý và cộng tác viên bán hàng gián tiếp tại các tỉnh lân cận Hà Nội (đặc biệt là Thái Nguyên) và xúc tiến kế hoạch mở rộng thị trường TP. Hồ Chí Minh.
    • Xúc tiến: Tái cơ cấu ngân sách tiếp thị, chuyên nghiệp hóa hoạt động quảng cáo số (Google Ads, Facebook Marketing) và xây dựng cộng đồng khách hàng tương tác trực tuyến thay vì phụ thuộc vào kênh quan hệ cá nhân.
  • Hoàn thiện phân bổ nguồn lực và nhân sự: Tách bạch chức năng nghiên cứu thị trường, tiếp thị độc lập khỏi phòng kinh doanh để giảm tải; xây dựng quy trình tuyển dụng và chương trình đào tạo kỹ năng đàm phán, chốt hợp đồng bài bản cho đội ngũ nhân sự trẻ; xây dựng bảng dự toán phân bổ ngân sách năm 2022 chi tiết theo từng hoạt động chiến lược.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và trình bày các kết quả thực nghiệm và đóng góp cụ thể:

1. Kết quả lượng hóa từ thực tế doanh nghiệp

  • Dữ liệu tài chính: Phản ánh bức tranh tài chính ổn định nhưng có xu hướng chững lại do ảnh hưởng của dịch bệnh COVID-19 năm 2021. Doanh thu năm 2020 tăng trưởng 19% (đạt 6.437 triệu đồng), lợi nhuận sau thuế tăng 34% (đạt 2.693,7 triệu đồng). Năm 2021, doanh thu giảm 9% (còn 5.932 triệu đồng) và lợi nhuận sau thuế giảm 19,5% (còn 2.166 triệu đồng).
  • Dữ liệu đánh giá từ khảo sát ($n=20$):
    • Mức độ phổ biến mục tiêu ngắn hạn: 3,4/4 điểm.
    • Tính rõ ràng của mục tiêu: 2,75/4 điểm.
    • Cơ chế đánh giá thưởng phạt theo mục tiêu: 2,5/4 điểm.
    • Chất lượng chính sách sản phẩm: 3,35/4 điểm; tính đa dạng sản phẩm: 3,0/4 điểm.
    • Mức độ hiệu quả chính sách phân phối: 2,6/4 điểm.
    • Điểm thành phần chính sách xúc tiến: Hoạt động PR (3,15/4), Bán hàng cá nhân (2,65/4), Quảng cáo (2,05/4).
    • Tỷ lệ đánh giá phân bổ ngân sách không phù hợp: 45%.

2. Đóng góp thực tiễn của đề tài

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận thực thi chiến lược phát triển thị trường gắn với đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam.
  • Nhận diện chính xác danh mục 7 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS dựa trên tính chất phân hóa dịch vụ công nghệ.
  • Đưa ra hệ thống giải pháp đồng bộ từ khâu tái cấu trúc mục tiêu, hoàn thiện chính sách hỗn hợp 4P, đến phân bổ lại ngân sách và chuẩn hóa nguồn nhân lực cho giai đoạn 2021–2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế dựa trên phạm vi và phương pháp nghiên cứu được trình bày trong văn bản:

  • Quy mô mẫu khảo sát nhỏ: Dung lượng mẫu điều tra sơ cấp chỉ bao gồm 20 phiếu khảo sát nội bộ nhân viên và cán bộ quản lý của công ty, chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với các nhóm khách hàng bên ngoài và đối tác phân phối.
  • Phạm vi không gian: Khảo sát thực tế chủ yếu tập trung tại trụ sở chính Hà Nội và ghi nhận bước đầu tại chi nhánh Thái Nguyên, chưa có dữ liệu khảo sát sâu tại thị trường miền Nam (TP. Hồ Chí Minh).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng và hành vi của khách hàng sử dụng dịch vụ CNTT của SPS; mở rộng khảo sát so sánh định lượng trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường như VMG, CMC, FPT Software khi công ty mở rộng quy mô chi nhánh.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Tiếng Pháp thương mại, Quản trị chiến lược khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án nghiên cứu về đề tài thực thi chiến lược phát triển thị trường.
  • Doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành CNTT: Các nhà quản trị doanh nghiệp cung cấp dịch vụ máy chủ, hosting, tên miền và thiết kế website có thể tham khảo phương pháp nhận diện SBU, cách thức phân bổ ngân sách marketing và giải pháp tối ưu hóa kênh phân phối hỗn hợp.
  • Nội dung giá trị nhất: Phần ứng dụng mô hình 7S của McKinsey vào việc phân tích thực trạng tổ chức và bảng ma trận đánh giá các chính sách marketing thực thi tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS hoạt động trong lĩnh vực gì và có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) nào?
Công ty SPS hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin và thương mại điện tử. Doanh nghiệp được phân chia thành 7 SBU chính gồm: SBU Hosting, SBU Tên miền, SBU Máy chủ (Server), SBU Dịch vụ Email, SBU Thiết kế Website, SBU Chứng chỉ SSL, và SBU Bản quyền phần mềm.

2. Quy mô nhân sự và cơ cấu trình độ học vấn tại Công ty SPS như thế nào?
Tại thời điểm nghiên cứu, tổng số nhân sự của công ty là 38 người (gồm 1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc, 12 nhân viên Phòng Kinh doanh, 4 nhân viên Phòng Tài chính - Kế toán, 10 nhân viên Phòng Thương mại và 10 nhân viên Phòng CSKH). Trình độ đại học chiếm 83,35%, cao đẳng chiếm 10,85%, không có trình độ trung cấp. Độ tuổi trung bình của nhân sự là khoảng 28 tuổi.

3. Tình hình tài chính của SPS trong giai đoạn 2019–2021 biến động ra sao?
Doanh thu năm 2019 đạt 5.649 triệu đồng, năm 2020 tăng lên 6.437 triệu đồng (+19%), năm 2021 giảm xuống 5.932 triệu đồng (-9%). Lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt 2.009,2 triệu đồng, năm 2020 đạt 2.693,7 triệu đồng (+34%), năm 2021 đạt 2.166,0 triệu đồng (-19,5%).

4. Khảo sát nội bộ chỉ ra những hạn chế chính nào trong chính sách marketing của công ty?
Khảo sát cho thấy chính sách giá còn cao do định giá theo chi phí; chính sách phân phối đạt điểm thấp (2,6/4) do quá phụ thuộc vào bán hàng trực tiếp; trong chính sách xúc tiến (2,7/4), hoạt động quảng cáo trực tuyến (Google/Facebook Ads) và quảng cáo truyền thống đạt điểm rất thấp (2,05/4), công ty chủ yếu dựa vào quan hệ công chúng (3,15/4) và các mối quan hệ sẵn có.

5. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp của đề tài được tiến hành như thế nào?
Tác giả đã phát 20 bảng hỏi khảo sát qua email tới cán bộ nhân viên công ty (thu về và sử dụng hợp lệ 20 phiếu, đạt 100%) và thực hiện phỏng vấn sâu trực tuyến qua phần mềm Zoom Meeting với cán bộ quản lý (ông Võ Thế Mỹ) gồm 09 câu hỏi chuyên sâu.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Quốc Hưng đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về thực thi chiến lược phát triển thị trường và phân tích chi tiết thực trạng hoạt động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại SPS giai đoạn 2019–2021. Bằng việc kết hợp dữ liệu tài chính thứ cấp và khảo sát thực chứng sơ cấp trên thang đo 4 mức độ, nghiên cứu đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong quản trị mục tiêu, định giá, xúc tiến và phân bổ nguồn lực tại doanh nghiệp. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2021–2025 có tính đồng bộ, bám sát các hạn chế nội tại, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị chiến lược tại công ty và các doanh nghiệp dịch vụ công nghệ thông tin có quy mô tương đồng.