Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Của Công Ty ScanCom Việt Nam Đến Năm 2010

Khám phá chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Scacom Việt Nam đến năm 2010, những định hướng và mục tiêu quan trọng trong tương lai.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Của Công Ty ScanCom Việt Nam Đến Năm 2010
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CÔ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRÒ CHIẾN LƯỢC
• 1.2. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRÒ CHIẾN LƯỢC
• 1.3. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRÒ CHIẾN LƯỢC
• 1.4. CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY SCC VN
• 2.2. PHÂN TÍCH NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SCC VN
• 2.2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
• 2.2.1.1. Tình hình chính trị, luật pháp và chính phủ
• 2.2.1.2. Tình hình kinh tế
• 2.2.1.3. Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật
• 2.2.1.4. Tình hình văn hóa xã hội
• 2.2.1.5. Tình hình môi trường tự nhiên
• 2.2.1.6. Tình hình lao động
• 2.2.1.7. Thị trường
• 2.2.1.8. Các đối thủ cạnh tranh
• 2.2.1.9. Nhà cung cấp
• 2.2.1.10. Sản phẩm thay thế
• 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM
• 2.3.1. Tình hình sản xuất kinh doanh
• 2.3.2. Phân tích các yếu tố chủ yếu của môi trường nội bộ
• 2.3.2.1. Tài chính kế toán
• 2.3.2.2. Quản trị sản xuất kinh doanh
• 2.3.2.3. Công tác quản trị
• 2.3.2.4. Nghiên cứu và phát triển
• 2.3.2.5. Hệ thống thông tin
• 2.4. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ (IFE)
• 2.5. MA TRẬN SWOT
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SCANCOM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010
• 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY SCANCOM VN ĐẾN NĂM 2010
• 3.1.1. Cơ sở để xác định mục tiêu
• 3.1.2. Mục tiêu của công ty ScanCom Việt Nam đến năm 2010
• 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC – MA TRẬN SWOT
• 3.3. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC LỰA CHỌN
• 3.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
• 3.3.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
• 3.4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTIC
• 3.5. CHIẾN LƯỢC CẮT GIẢM CHI PHÍ
• 3.6. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
• 3.7. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 3.7.1. Giải pháp tái vốn
• 3.7.2. Giải pháp đổi mới quy trình công nghệ
• 3.7.3. Giải pháp tăng cường công tác quản lý chất lượng sản phẩm
• 3.7.4. Các giải pháp về Marketing
• 3.7.5. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.7.5.1. Kiến nghị đối với Nhà nước
• 3.7.5.2. Kiến nghị đối với ngành
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh ScanCom Việt Nam Đến 2010

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, ScanCom Việt Nam, một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài chuyên về ngành nội thất ngoài trời, đối diện với cả cơ hội và thách thức. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh ScanCom trở thành yếu tố sống còn để duy trì và phát triển. Luận văn này tập trung phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó đề xuất các mục tiêu kinh doanh 2010 và kế hoạch phát triển ScanCom phù hợp. Nghiên cứu này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh ngành công nghiệp chế biến và xuất khẩu gỗ Việt Nam đang được nhà nước chú trọng đầu tư để đạt mục tiêu 1 tỷ USD xuất khẩu nội thất Việt Nam năm 2005. Luận văn sử dụng phương pháp phân tích duy vật biện chứng, thống kê toán học, so sánh và tổng hợp số liệu để đưa ra những đánh giá khách quan và có giá trị.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Quản Trị Chiến Lược Kinh Doanh ScanCom

Quản trị chiến lược kinh doanh ScanCom giúp công ty xác định rõ mục tiêu kinh doanh 2010 và hướng đi, đồng thời giúp lãnh đạo đánh giá, dự báo các yếu tố môi trường kinh doanh, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro. Theo Alfred Chandler, chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hành động và phân bổ tài nguyên. Quản trị chiến lược giúp ScanCom Việt Nam đưa ra các quyết định đối phó với từng môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất, tạo sự liên kết và gắn bó của nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu. Tuy nhiên, việc xây dựng và thực thi chiến lược cũng đòi hỏi thời gian và chi phí, đồng thời cần đảm bảo tính linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của môi trường.

1.2. Các Giai Đoạn Trong Quá Trình Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm ba giai đoạn chính: hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược kinh doanh ScanCom. Giai đoạn hình thành bao gồm việc xác định nhiệm vụ kinh doanh, nghiên cứu các yếu tố bên trong và bên ngoài, xác định mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược thay thế. Giai đoạn thực thi là giai đoạn hành động, bao gồm việc thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra chính sách và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn đánh giá là giai đoạn xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Sự thành công trong hiện tại không đảm bảo cho sự thành công trong tương lai, vì vậy, việc đánh giá chiến lược kinh doanh là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của ScanCom Việt Nam.

II. Phân Tích SWOT ScanCom Việt Nam Điểm Mạnh Yếu Cơ Hội

Phân tích SWOT là công cụ quan trọng để đánh giá tình hình hoạt động của ScanCom Việt Nam, giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty, cũng như các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Dựa trên kết quả phân tích SWOT, ScanCom Việt Nam có thể xây dựng chiến lược kinh doanh ScanCom phù hợp để tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các thách thức. Phân tích SWOT bao gồm đánh giá môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng).

2.1. Đánh Giá Môi Trường Bên Ngoài Cơ Hội Thách Thức cho ScanCom

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ScanCom Việt Nam. Các yếu tố kinh tế như GDP, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát đều tác động đến tăng trưởng doanh thu ScanCom và chi phí hoạt động. Môi trường chính trị và pháp luật quy định các quy tắc và ràng buộc mà ScanCom Việt Nam phải tuân thủ. Môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng đến nhu cầu và sở thích của khách hàng đối với các sản phẩm nội thất ngoài trời ScanCom. Môi trường công nghệ tạo ra các cơ hội để đổi mới sản phẩm và quy trình sản xuất. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố môi trường bên ngoài giúp ScanCom Việt Nam nhận diện các cơ hội để mở rộng thị phần và các thách thức cần vượt qua.

2.2. Đánh Giá Môi Trường Nội Bộ Điểm Mạnh Điểm Yếu của ScanCom

Môi trường nội bộ của ScanCom Việt Nam bao gồm các yếu tố như tài chính, sản xuất, quản trị, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin và nguồn nhân lực. Đánh giá các yếu tố này giúp xác định các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Điểm mạnh có thể là khả năng tài chính vững mạnh, quy trình sản xuất hiệu quả, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, công nghệ sản xuất tiên tiến hoặc thương hiệu uy tín. Điểm yếu có thể là thiếu vốn đầu tư vào đầu tư vào công nghệ, năng lực Marketing ScanCom hạn chế, quản lý chuỗi cung ứng chưa hiệu quả hoặc thiếu hụt nguồn nhân lực ScanCom chất lượng cao. Việc nhận diện rõ các điểm mạnh và điểm yếu giúp ScanCom Việt Nam tập trung phát huy lợi thế cạnh tranh và khắc phục những hạn chế.

2.3. Phân Tích Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh của ScanCom Việt Nam

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp ScanCom Việt Nam so sánh và đánh giá vị thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành nội thất ngoài trời. Các tiêu chí so sánh có thể bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng, khả năng đổi mới sản phẩm, và hiệu quả Marketing ScanCom. Kết quả phân tích giúp ScanCom Việt Nam xác định các lợi thế cạnh tranh cần duy trì và phát huy, cũng như các điểm yếu cần cải thiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh ScanCom.

III. Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh ScanCom Đến Năm 2010 Hướng Đi

Dựa trên phân tích SWOT, ScanCom Việt Nam cần xây dựng chiến lược kinh doanh ScanCom rõ ràng để đạt được mục tiêu kinh doanh 2010. Chiến lược kinh doanh cần phù hợp với định hướng phát triển của công ty và bối cảnh thị trường. Các chiến lược có thể bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược phát triển dịch vụ logistics và chiến lược cắt giảm chi phí. Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh ScanCom phù hợp là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công của công ty.

3.1. Chiến Lược Tăng Trưởng Tập Trung Của ScanCom Giải Pháp

Chiến lược tăng trưởng tập trung tập trung vào việc tăng trưởng thị phần và doanh thu trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại. ScanCom Việt Nam có thể tăng trưởng bằng cách tăng cường hoạt động Marketing ScanCom, cải thiện chất lượng sản phẩm, mở rộng kênh phân phối hoặc giảm giá thành. Chiến lược này phù hợp khi ScanCom Việt Nam có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và thị trường còn nhiều tiềm năng tăng trưởng. Cần tập trung vào phân khúc thị trường mục tiêu ScanCom để đạt được hiệu quả cao nhất.

3.2. Chiến Lược Tăng Trưởng Hội Nhập Của ScanCom Phương Pháp Thực Hiện

Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao gồm hội nhập dọc (mua lại hoặc kiểm soát các nhà cung cấp hoặc khách hàng) và hội nhập ngang (mua lại hoặc hợp tác với các đối thủ cạnh tranh). ScanCom Việt Nam có thể hội nhập dọc để kiểm soát quản lý chuỗi cung ứng, giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Hội nhập ngang có thể giúp ScanCom Việt Nam tăng cường lợi thế cạnh tranh và mở rộng thị phần. Việc lựa chọn hình thức hội nhập phù hợp cần dựa trên đánh giá kỹ lưỡng về chi phí và lợi ích.

3.3. Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Logistic Của ScanCom Giải Pháp

ScanCom Việt Nam có thể phát triển dịch vụ logistics để tạo ra nguồn doanh thu mới và nâng cao hiệu quả hoạt động. Dịch vụ logistics có thể bao gồm vận chuyển, kho bãi, và các dịch vụ hỗ trợ khác. Việc phát triển dịch vụ logistics cần dựa trên năng lực và kinh nghiệm hiện có của công ty, cũng như nhu cầu của thị trường. Chiến lược phát triển này cần được kết hợp với việc cải thiện quản lý chuỗi cung ứng hiện tại.

IV. Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh cho ScanCom đến 2010

Để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh ScanCom đến năm 2010, công ty cần triển khai các giải pháp cụ thể trên nhiều lĩnh vực. Các giải pháp này bao gồm tạo vốn, đổi mới quy trình công nghệ, tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm, cải thiện hoạt động marketing và phát triển nguồn nhân lực. Sự phối hợp đồng bộ giữa các giải pháp sẽ đảm bảo ScanCom Việt Nam đạt được mục tiêu kinh doanh 2010 đã đề ra.

4.1. Giải Pháp Tạo Vốn Cho ScanCom Cách Tiếp Cận Hiệu Quả

Để thực hiện các kế hoạch phát triển ScanCom, công ty cần đảm bảo nguồn vốn đủ mạnh. Các giải pháp tạo vốn có thể bao gồm tăng vốn chủ sở hữu, vay vốn ngân hàng, phát hành trái phiếu hoặc thu hút vốn từ các nhà đầu tư chiến lược. Việc lựa chọn giải pháp tạo vốn phù hợp cần dựa trên tình hình tài chính của công ty và điều kiện thị trường. Cần có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để đảm bảo tăng trưởng doanh thu ScanCom.

4.2. Giải Pháp Đổi Mới Quy Trình Công Nghệ cho ScanCom Hướng Dẫn Chi Tiết

Đầu tư vào công nghệ là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. ScanCom Việt Nam cần đầu tư vào các công nghệ sản xuất tiên tiến, tự động hóa quy trình sản xuất và áp dụng các hệ thống quản lý sản xuất hiện đại. Cần có kế hoạch đào tạo nhân viên để sử dụng hiệu quả các công nghệ mới. Việc đổi mới sản phẩm và quy trình sản xuất cần được thực hiện liên tục để duy trì lợi thế cạnh tranh ScanCom.

4.3. Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực ScanCom Bí Quyết Thành Công

Nguồn nhân lực ScanCom là tài sản quý giá của công ty. Để phát triển nguồn nhân lực ScanCom, công ty cần tuyển dụng nhân tài, đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Cần có chính sách lương thưởng và phúc lợi hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Phát triển nguồn nhân lực ScanCom chất lượng cao là yếu tố then chốt để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh.

V. Hướng Đến Tương Lai Phát Triển Bền Vững ScanCom Việt Nam Đến 2010

Để đảm bảo sự phát triển bền vững, ScanCom Việt Nam cần chú trọng đến các yếu tố môi trường, xã hội và quản trị doanh nghiệp. Phát triển bền vững không chỉ giúp công ty tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, mà còn giúp xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng. Đây là yếu tố quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

5.1. Cam Kết Phát Triển Bền Vững Tại ScanCom Việt Nam

ScanCom Việt Nam cần cam kết phát triển bền vững bằng cách giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường, sử dụng nguyên liệu thân thiện với môi trường và tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường. Công ty cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp phát triển bền vững và khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động bảo vệ môi trường. Phát triển bền vững không chỉ là trách nhiệm xã hội, mà còn là cơ hội để ScanCom Việt Nam tạo ra lợi thế cạnh tranh.

5.2. Trách Nhiệm Xã Hội Của Doanh Nghiệp ScanCom Việt Nam

ScanCom Việt Nam cần thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bằng cách đóng góp vào các hoạt động cộng đồng, hỗ trợ các chương trình giáo dục và y tế, và tạo việc làm cho người lao động địa phương. Công ty cần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng và các bên liên quan. Trách nhiệm xã hội không chỉ giúp ScanCom Việt Nam nâng cao uy tín thương hiệu, mà còn tạo ra giá trị cho xã hội.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ tại Việt Nam đã có bước phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, với kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 567 triệu USD năm 2003, tăng trưởng 30% so với năm trước và dự kiến đạt mốc 1 tỷ USD vào năm 2004. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp trong ngành phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức lớn, đòi hỏi phải xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty TNHH ScanCom Việt Nam (ScanCom VN) – một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài chuyên sản xuất bàn ghế gỗ ngoài trời, nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển đến năm 2010.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh của ScanCom VN trong giai đoạn 2001-2003, đồng thời xem xét mối quan hệ tương hỗ với ngành chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ tại Việt Nam. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc hoạch định chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành chế biến gỗ, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và mở rộng thị trường xuất khẩu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết quản trị chiến lược: Chiến lược kinh doanh được hiểu là hệ thống các phương pháp dài hạn nhằm xác định mục tiêu cơ bản, lựa chọn hướng hành động và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đó. Quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.

• Mô hình phân tích môi trường bên ngoài và bên trong: Sử dụng ma trận EFE (External Factor Evaluation) để đánh giá các yếu tố bên ngoài như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, cạnh tranh; ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) để đánh giá các yếu tố nội bộ như nguồn lực tài chính, nhân lực, sản xuất, marketing, quản trị; và ma trận SWOT tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

• Khái niệm chính: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu: Luận văn sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh của ScanCom VN giai đoạn 2001-2003, các tài liệu pháp luật liên quan đến ngành chế biến gỗ, số liệu thống kê ngành và các báo cáo thị trường xuất khẩu gỗ Việt Nam.

• Phương pháp phân tích: Áp dụng phương pháp phân tích biến chứng và lịch sử, phương pháp thống kê mô tả, so sánh số liệu qua các năm, phương pháp dự báo và logic để đánh giá môi trường kinh doanh, phân tích SWOT và xây dựng chiến lược phát triển.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2001-2003 để đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời dự báo và đề xuất chiến lược phát triển đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu và sản lượng: Doanh thu năm 2003 đạt 96,4 triệu USD, vượt 120,5% kế hoạch và tăng 36,35% so với năm 2002. Sản lượng xuất khẩu tăng từ 3.251 container năm 2002 lên 4.206 container năm 2003, tương đương tăng 29%.

2. Môi trường bên ngoài thuận lợi nhưng cạnh tranh cao: Ma trận EFE cho thấy điểm trung bình 2,98 trên thang 4, cho thấy ScanCom VN có khả năng phản ứng tốt với các cơ hội như thị trường lớn, chính sách ưu đãi thuế, nhưng cũng phải đối mặt với thách thức như nguồn cung nguyên liệu gỗ ngày càng khan hiếm, chi phí nhập khẩu cao và cạnh tranh gay gắt.

3. Môi trường nội bộ có điểm mạnh và điểm yếu rõ rệt: Ma trận IFE cho thấy điểm trung bình 2,96, phản ánh ScanCom có hệ thống quản lý chất lượng chuyên nghiệp, tài chính lành mạnh, đội ngũ nhân viên trẻ và được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, chi phí quản lý cao, tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu lớn và chất lượng nguyên liệu nhập khẩu không ổn định là những điểm yếu cần khắc phục.

4. Vị trí cạnh tranh dẫn đầu trong ngành: Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, ScanCom VN đứng đầu trong số các doanh nghiệp cùng ngành với tổng điểm 3,78, vượt trội so với các đối thủ như Hoàng Anh Gia Lai (2,97) và Scanviwood (2,5).

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy ScanCom VN đã tận dụng tốt các cơ hội từ môi trường kinh tế, chính trị ổn định và chính sách ưu đãi của Nhà nước để phát triển sản xuất kinh doanh. Việc mở rộng nhà máy, đa dạng hóa sản phẩm và phát triển hệ thống đại lý phân phối đã góp phần tăng trưởng doanh thu và thị phần. Tuy nhiên, sự phụ thuộc lớn vào nguyên liệu nhập khẩu và chi phí quản lý cao là những rào cản cần được giải quyết.

So với các nghiên cứu ngành chế biến gỗ tại Việt Nam, ScanCom VN có lợi thế về quản trị chuyên nghiệp và mạng lưới phân phối rộng khắp, nhưng cũng gặp phải những thách thức chung như nguồn nguyên liệu khan hiếm và áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Việc sử dụng ma trận SWOT giúp doanh nghiệp xác định rõ các chiến lược phù hợp để phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, đồng thời khắc phục điểm yếu và giảm thiểu rủi ro.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng doanh thu, sản lượng xuất khẩu, bảng đánh giá ma trận EFE, IFE và SWOT để minh họa rõ nét các yếu tố ảnh hưởng và vị trí cạnh tranh của ScanCom VN.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường phát triển nguồn nguyên liệu trong nước: Đẩy mạnh hợp tác với các nhà cung cấp gỗ trong nước, đầu tư vào phát triển rừng trồng để giảm sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu, từ đó giảm chi phí và rủi ro nguồn cung. Thời gian thực hiện: 3-5 năm. Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng mua hàng.

2. Cải tiến quy trình quản lý và giảm chi phí quản lý: Áp dụng công nghệ quản lý hiện đại, tối ưu hóa bộ máy tổ chức, đào tạo nâng cao năng lực quản lý nhằm giảm chi phí hành chính và tăng hiệu quả vận hành. Thời gian: 1-2 năm. Chủ thể: Phòng quản trị và nhân sự.

3. Mở rộng thị trường xuất khẩu sang Mỹ và EU: Nghiên cứu đặc điểm thị trường, xây dựng chiến lược marketing phù hợp, phát triển sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời tăng cường hệ thống đại lý phân phối tại các thị trường này. Thời gian: 2-4 năm. Chủ thể: Phòng kinh doanh và marketing.

4. Phát triển sản phẩm mới và đa dạng hóa sản phẩm: Tập trung nghiên cứu và phát triển các sản phẩm bàn ghế kết hợp vật liệu mới như kim loại, nhựa tổng hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và xu hướng thị trường. Thời gian: 1-3 năm. Chủ thể: Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

5. Xây dựng hệ thống logistics và dịch vụ hậu mãi chuyên nghiệp: Phát triển dịch vụ logistics nội địa để nâng cao hiệu quả phân phối, đồng thời cải thiện dịch vụ hậu mãi nhằm tăng sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Thời gian: 1-2 năm. Chủ thể: Phòng logistics và chăm sóc khách hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp ngành chế biến gỗ: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với môi trường cạnh tranh và xu hướng thị trường.

2. Nhà quản lý và chuyên viên phòng chiến lược, marketing: Áp dụng các mô hình phân tích môi trường, SWOT, EFE, IFE để đánh giá thực trạng và đề xuất các chiến lược phát triển sản phẩm, thị trường hiệu quả.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, kinh tế: Tham khảo phương pháp nghiên cứu, phân tích dữ liệu thực tiễn và cách xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành công nghiệp chế biến xuất khẩu.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp: Hiểu rõ các chính sách ưu đãi, thách thức của ngành chế biến gỗ, từ đó xây dựng các chương trình hỗ trợ phù hợp nhằm thúc đẩy phát triển ngành.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển của ScanCom VN tập trung vào những điểm nào?
   ScanCom VN tập trung vào chiến lược tăng trưởng tập trung bằng cách mở rộng thị trường xuất khẩu, đa dạng hóa sản phẩm bàn ghế gỗ ngoài trời và phát triển dịch vụ logistics. Ví dụ, công ty đã mở rộng nhà máy và ký hợp đồng với hơn 30 nhà thầu phụ trong nước để đảm bảo nguồn cung ổn định.

2. Nguyên nhân chính khiến ScanCom VN gặp khó khăn về nguồn nguyên liệu?
   Nguyên liệu gỗ tự nhiên trong nước chỉ đáp ứng khoảng 15% công suất chế biến toàn ngành, trong khi nhu cầu ngày càng tăng. Công ty phụ thuộc tới 95% nguyên liệu nhập khẩu, dẫn đến chi phí cao và rủi ro nguồn cung không ổn định.

3. ScanCom VN đã áp dụng những công cụ phân tích chiến lược nào?
   Công ty sử dụng ma trận EFE để đánh giá môi trường bên ngoài, ma trận IFE cho môi trường nội bộ, ma trận SWOT tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, cùng với ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định vị trí trên thị trường.

4. Làm thế nào để ScanCom VN mở rộng thị trường sang Mỹ và EU?
   Cần nghiên cứu kỹ đặc điểm thị trường, xây dựng chiến lược marketing phù hợp, phát triển sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế và thiết lập hệ thống đại lý phân phối hiệu quả. Ví dụ, công ty đã tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế để giới thiệu sản phẩm mới.

5. Chiến lược phát triển sản phẩm mới của ScanCom VN là gì?
   Phát triển các sản phẩm bàn ghế kết hợp vật liệu mới như kim loại, nhựa tổng hợp, nhằm đa dạng hóa sản phẩm và đáp ứng nhu cầu thị trường. Công ty đã xây dựng nhà máy sản xuất bàn ghế gỗ kết hợp kim loại và dây nhựa tổng hợp từ năm 2002.

Kết luận

• ScanCom VN đã đạt mức tăng trưởng doanh thu 36,35% và sản lượng xuất khẩu tăng 29% trong giai đoạn 2002-2003, khẳng định vị trí dẫn đầu trong ngành chế biến gỗ xuất khẩu tại Việt Nam.
• Môi trường kinh doanh bên ngoài thuận lợi với nhiều cơ hội nhưng cũng tồn tại thách thức về nguồn nguyên liệu và cạnh tranh gay gắt.
• Nội bộ công ty có điểm mạnh về quản lý chất lượng, tài chính lành mạnh, đội ngũ nhân viên trẻ, nhưng cần cải thiện chi phí quản lý và ổn định nguồn nguyên liệu.
• Chiến lược phát triển tập trung vào mở rộng thị trường xuất khẩu, đa dạng hóa sản phẩm, phát triển dịch vụ logistics và nâng cao hiệu quả quản lý.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp phát triển nguồn nguyên liệu trong nước, cải tiến quản lý, mở rộng thị trường Mỹ và EU, phát triển sản phẩm mới và hoàn thiện hệ thống logistics.

Hành động ngay hôm nay để ScanCom VN tiếp tục giữ vững vị thế và phát triển bền vững trong ngành chế biến và xuất khẩu sản phẩm gỗ!

Trích đoạn nội dung tài liệu

-1- MUÏC LUÏC Trang Trang phuï bìa Lôøi cam ñoan Muïc luïc Danh muïc caùc hình veõ, baûng bieåu Phaàn môû ñaàu Chöông 1: Cô sôû lyù luaän chung veà hoaïch ñònh chieán löôïc kinh doanh.1 Toång quan veà quaûn trò chieán löôïc .2 Vai troø cuûa quaûn trò chieán löôïc .2 Caùc giai ñoaïn cuûa quaù trình quaûn trò chieán löôïc .1 Giai ñoaïn hình thaønh chieán löôïc .2 Giai ñoaïn thöïc thi chieán löôïc .3 Giai ñoaïn ñaùnh giaù chieán löôïc .3 Cô sôû hoaïch ñònh chieán löôïc:.1 Ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi (Cô hoäi, thaùch thöùc).2 Ñaùnh giaù tình hình noäi boä cuûa doanh nghieäp (Ñieåm maïnh.4 Moät soá coâng cuï hoaïch ñònh chieán löôïc:.1 Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân ngoaøi (EFE) .3 Ma traän hình aûnh caïnh tranh .2 Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá beân trong (IFE) .4 Ma traän SWOT. 14 Chöông 2: Phaân tích caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa coâng ty ScanCom Vieät Nam.1 Giôùi thieäu veà coâng ty SCC VN .2 Phaân tích nhöõng aûnh höôûng cuûa moâi tröôøng beân ngoaøi ñeán hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa coâng ty SCC VN .1 Phaân tích moâi tröôøng beân ngoaøi.1 Tình hình chính trò, luaät phaùp vaø chính phuû.2 Tình hình kinh teá.3 Tình hình phaùt trieån khoa hoïc kyõ thuaät.4 Tình hình vaên hoùa xaõ hoäi .5 Tình hình moâi tröôøng töï nhieân .6 Tình hình lao ñoäng .7 Thò tröôøng .8 Caùc ñoái thuû caïnh tranh.9 Nhaø cung caáp .10 Saûn phaåm thay theá. 25 -2- 2.2 Ma traän ñaùnh giaù moâi tröôøng beân ngoaøi (EFE) .3 Ma traän hình aûnh caïnh tranh.3 Phaân tích moâi tröôøng noäi boä cuûa coâng ty ScanCom Vieät Nam.1 Tình hình saûn xuaát kinh doanh.2 Phaân tích caùc yeáu toá chuû yeáu cuûa moâi tröôøng noäi boä .2 Taøi chính keá toaùn .3 Quaûn trò saûn xuaát kinh doanh.4 Coâng taùc quaûn trò .5 Nghieân cöùu vaø phaùt trieån .6 Heä thoáng thoâng tin .3 Ma traän ñaùnh giaù moâi tröôøng noäi boä (IFE) .4 Ma traän SWOT chöa ñaày ñuû. 36 Chöông 3: Chieán löôïc phaùt trieån cuûa coâng ty ScanCom Vieät Nam ñeán naêm 2010.1 Ñònh höôùng phaùt trieån cuûa coâng ty ScanCom VN ñeán naêm 2010 .1 Cô sôû ñeå xaùc ñònh muïc tieâu .2 Muïc tieâu cuûa coâng ty ScanCom Vieät Nam ñeán naêm 2010 .2 Xaây döïng chieán löôïc – Ma traän SWOT.3 Caùc chieán löôïc ñöôïc löïa choïn .1 Chieán löôïc taêng tröôûng taäp trung.2 Chieán löôïc taêng tröôûng hoäi nhaäp .4 Chieán löôïc phaùt trieån kinh doanh dòch vuï Logistic.5 Chieán löôïc caét giaûm chi phí .6 Chieán löôïc phaùt trieån nguoàn nhaân löïcï .4 Caùc giaûi phaùp cuï theå ñeå thöïc hieän chieán löôïc .1 Giaûi phaùp taïo voán .2 Giaûi phaùp ñoåi môùi quy trình coâng ngheä.3 Giaûi phaùp taêng cöôøng coâng taùc quaûn lyù chaát löôïng saûn phaåm .4 Caùc giaûi phaùp veà Marketing .5 Giaûi phaùp phaùt trieån nguoàn nhaân löïc .1 Kieán nghò ñoái vôùi Nhaø nöôùc .2 Kieán nghò ñoái vôùi ngaønh.

59 Keát luaän Taøi lieäu tham khaûo Phuï luïc -3- PHAÀN MÔÛ ÑAÀU 1. Lyù do choïn ñeà taøi luaän vaên: Hoäi nhaäp kinh teá quoác teá ñaõ trôû thaønh xu theá bao truøm, chi phoái toaøn boä quaù trìnhï phaùt trieån kinh teá – xaõ hoäi cuûa moãi quoác gia vaø quan heä kinh teá quoác teá hieän ñaïi. Xu theá khaùch quan naøy ñaõ ñaët caùc doanh nghieäp cuûa nöôùc ta ñöùng tröôùc nhöõng cô hoäi vaø thaùch thöùc lôùn lao. Ñeå toàn taïi vaø phaùt trieån trong moâi tröôøng caïnh tranh ngaøy caøng dieãn ra gay gaét hôn, caùc doanh nghieäp phaûi xaùc ñònh cho mình nhöõng chieán löôïc phaùt trieån kinh doanh ñuùng ñaén.

Vì vaäy, vieäc hoaïch ñònh chieán löôïc ñaõ trôû thaønh moät böôùc taát yeáu khoâng theå thieáu trong hoaït ñoäng cuûa coâng ty. Trong nhöõng naêm gaàn ñaây, ngaønh coâng nghieäp cheá bieán vaø xuaát khaåu saûn phaåm goã ñang phaùt trieån maïnh vaø ñöôïc Nhaø nöôùc chuù troïng ñaàu tö. Ñeå ñaït muïc tieâu 1 tyû USD ñoà goã xuaát khaåu trong naêm 2005, Nhaø nöôùc, hieäp hoäi vaø baûn thaân moãi doanh nghieäp phaûi coù nhöõng ñieàu chænh vaø ñònh höôùng phaùt trieån ñuùng ñaén. Vôùi muïc ñích löïa choïn moät doanh nghieäp tieâu bieåu ñeå phaân tích ñieåm maïnh, ñieåm yeáu, cô hoäi, nguy cô, treân cô sôû ñoù xaây döïng nhöõng chieán löôïc, giaûi phaùp vaø ñöa ra nhöõng kieán nghò caàn thieát nhaèm naâng cao tính caïnh tranh cuûa caùc doanh nghieäp xuaát khaåu saûn phaåm goã ôû Vieät Nam, taùc giaû xin choïn coâng ty ScanCom Vieät Nam, coâng ty 100% voán nöôùc ngoaøi kinh doanh maët haøng baøn gheá goã ngoaøi trôøi, ñeå nghieân cöùu vôùi ñeà taøi ñöôïc choïn laø: “CHIEÁN LÖÔÏC PHAÙT TRIEÅN KINH DOANH CUÛA COÂNG TY SCANCOM VIEÄT NAM ÑEÁN NAÊM 2010” 2.

Muïc tieâu nghieân cöùu: Döïa treân cô sôû lyù luaän veà hoaïch ñònh chieán löôïc kinh doanh, taùc giaû ñaõ nghieân cöùu thöïc traïng phaùt trieån ngaønh coâng nghieäp cheá bieán goã xuaát khaåu ôû Vieät Nam, ñi saâu phaân tích moâi tröôøng beân ngoaøi vaø moâi tröôøng noäi boä cuûa coâng ty ScanCom ñeå xaùc ñònh caùc maët maïnh, maët yeáu, cô hoäi vaø thaùch thöùc ñoái vôùi söï phaùt trieån cuûa coâng ty trong thôøi gian qua; töø ñoù xaây döïng ñònh höôùng chieán löôïc phaùt trieån vaø caùc giaûi phaùp thöïc hieän cho coâng ty trong thôøi gian tôùi. Phaïm vi nghieân cöùu: Ñeà taøi nghieân cöùu hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa coâng ty ScanCom töø naêm 2001 ñeán 2003, coù xem xeùt ñeán moái quan heä töông hoã vôùi chieán löôïc phaùt trieån cuûa ngaønh cheá bieán vaø xuaát khaåu saûn phaåm goã ôû Vieät Nam. Ñeà taøi chæ phaân tích nhöõng vaán ñeà toång quaùt phuïc vuï cho vieäc xaây döïng chieán löôïc phaùt trieån cuûa coâng ty, khoâng ñi saâu vaøo nhöõng vaán ñeà mang tính chaát chuyeân ngaønh. Phöông phaùp nghieân cöùu: Ñeå nghieân cöùu ñeà taøi naøy, taùc giaû ñaõ söû duïng phöông phaùp phaân tích cuûa pheùp duy vaät bieän chöùng vaø duy vaät lòch söû, phöông phaùp thoáng keâ toaùn, phöông phaùp so saùnh vaø toång hôïp soá lieäu, phöông phaùp döï baùo, phöông phaùp logic.

Ñoùng goùp cuûa luaän vaên: Luaän vaên ñaõ heä thoáng hoùa cô sôû lyù luaän veà vaán ñeà hoaïch ñònh chieán löôïc kinh doanh, xaây döïng chieán löôïc hoaït ñoäng cho coâng ty ScanCom trong nhöõng naêm tôùi, vaïch ra giaûi phaùp thöïc hieän cuï theå vaø ñöa ra moät soá kieán nghò ñoái vôùi Nhaø nöôùc, vôùi ngaønh. Boá cuïc cuûa luaän vaên: Noäi dung cuûa luaän vaên goàm 59 trang, 4 hình veõ vaø 12 baûng bieåu. Ngoaøi phaàn môû ñaàu vaø keát luaän, luaän vaên goàm coù 3 chöông: -Chöông 1: Cô sôû lyù luaän chung veà hoaïch ñònh chieán löôïc kinh doanh -Chöông 2: Phaân tích caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh cuûa coâng ty ScanCom Vieät Nam. -Chöông 3: Chieán löôïc phaùt trieån kinh doanh cuûa coâng ty ScanCom Vieät Nam ñeán naêm 2010 Ngoaøi ra, luaän vaên coøn coù 3 trang phuï luïc vaø taøi lieäu tham khaûo.

-5- Chöông 1: CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN CHUNG VEÀ HOAÏCH ÑÒNH CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH 1.1 TOÅNG QUAN VEÀ QUAÛN TRÒ CHIEÁN LÖÔÏC: 1.1 Khaùi nieäm: Thuaät ngöõ chieán löôïc ñöôïc söû duïng ñaàu tieân trong quaân söï, töø thaäp nieân 60 (theá kyû XX) chieán löôïc ñöôïc öùng duïng vaøo lónh vöïc kinh doanh vaø thuaät ngöõ “Chieán löôïc kinh doanh” ra ñôøi. Tuy nhieân quan nieäm veà chieán löôïc kinh doanh cuõng ñöôïc phaùt trieån daàn theo thôøi gian vaø ñöôïc tieáp caän theo nhieàu caùch. Theo caùch tieáp caän truyeàn thoáng cuûa Alfred Chandler, giaùo sö tröôøng Ñaïi hoïc Havard, “chieán löôïc laø tieán trình xaùc ñònh caùc muïc tieâu cô baûn daøi haïn cuûa doanh nghieäp, löïa choïn caùch thöùc hoaëc phöông höôùng haønh ñoäng vaø phaân boá caùc taøi nguyeân thieát yeáu ñeå thöïc hieän caùc muïc tieâu ñoù”. David, taùc giaû cuoán Concepts of Strategic Management, “chieán löôïc laø nhöõng phöông tieän ñaït tôùi nhöõng muïc tieâu daøi haïn”.

Coøn theo phöông phaùp C3: chieán löôïc cuûa moät doanh nghieäp laø moät heä thoáng nhöõng phöông phaùp mang tính chaát laâu daøi nhaèm cuûng coá vò theá caïnh tranh cuûa doanh nghieäp treân thöông tröôøng. Duø tieáp caän theo caùch naøo thì baûn chaát cuûa chieán löôïc kinh doanh vaãn laø heä thoáng giaûi phaùp daøi haïn cho doanh nghieäp ñeå phaùt trieån saûn xuaát kinh doanh. Theo caùch hieåu naøy thuaät ngöõ chieán löôïc kinh doanh ñöôïc duøng theo 3 yù nghóa phoå bieán nhaát: -Xaùc ñònh caùc muïc tieâu daøi haïn cô baûn cuûa doanh nghieäp. -Ñöa ra caùc chöông trình haønh ñoäng toång quaùt.

-Löïa choïn caùc phöông aùn haønh ñoäng, trieån khai phaân boá nguoàn taøi nguyeân ñeå thöïc hieän muïc tieâu ñoù. Vieäc xaây döïng chieán löôïc ñoøi hoûi phaûi taïo söï haøi hoøa vaø keát hôïp giöõa caùc yeáu toá taùc ñoäng ñeán chieán löôïc sau ñaây: -Caùc cô hoäi thuoäc moâi tröôøng beân ngoaøi. -6- -Caùc ñieåm maïnh vaø ñieåm yeáu cuûa doanh nghieäp. -Giaù trò caù nhaân cuûa nhaø quaûn trò.

-Nhöõng kyø voïng bao quaùt veà maët xaõ hoäi cuûa doanh nghieäp.2 Vai troø cuûa quaûn trò chieán löôïc: 1.1 Lôïi ích cuûa quaûn trò chieán löôïc: Veà lyù thuyeát, cuõng nhö thöïc teá cho thaáy, trong neàn kinh teá hoäi nhaäp, vieäc thieát laäp vaø thöïc thi chieán löôïc kinh doanh seõ mang laïi caùc lôïi ích cho doanh nghieäp sau ñaây: -Giuùp caùc doanh nghieäp thaáy roõ muïc ñích vaø höôùng ñi cuûa mình, giuùp caùc nhaø laõnh ñaïo xem xeùt vaø xaùc ñònh toå chöùc neân ñi höôùng naøo vaø khi naøo thì ñaït tôùi moät vò trí nhaát ñònh. -Giuùp quaûn trò gia thaáy roõ cô hoäi vaø nguy cô xaûy ra trong kinh doanh khi hoäi nhaäp kinh teá. Ñoàng thôøi giuùp phaân tích ñaùnh giaù döï baùo caùc ñieàu kieän moâi tröôøng trong töông lai, taän duïng cô hoäi, giaûm nguy cô ñöa doanh nghieäp vöôït qua caïnh tranh, giaønh thaéng lôïi. -Giuùp quaûn trò gia ñöa ra caùc quyeát ñònh ñeå ñoái phoù vôùi töøng moâi tröôøng kinh doanh moät, naâng cao hieäu quaû saûn xuaát kinh doanh, ñöa doanh nghieäp ñi leân.

-Giuùp doanh nghieäp taïo ra nhöõng chieán löôïc kinh doanh toát hôn thoâng qua vieäc söû duïng phöông phaùp tieáp caän heä thoáng, taïo cô sôû ñeå taêng söï lieân keát vaø taêng söï gaén boù cuûa nhaân vieân vaø quaûn trò vieân trong vieäc thöïc hieän muïc tieâu doanh nghieäp. -Cuoái cuøng, lyù do khoâng keùm phaàn quan troïng laø phaàn lôùn caùc coâng trình nghieân cöùu cho thaáy doanh nghieäp naøo vaän duïng quaûn trò chieán löôïc thì ñaït ñöôïc keát quaû toát hôn nhieàu so vôùi caùc keát quaû maø hoï ñaït ñöôïc tröôùc ñoù vaø caùc keát quaû cuûa caùc coâng ty khoâng vaän duïng quaûn trò chieán löôïc.2 Nhöôïc ñieåm: Maëc duø caùc öu ñieåm treân laø raát quan troïng, quaûn trò chieán löôïc vaãn coù moät soá nhöôïc ñieåm sau: -Doanh nghieäp phaûi maát nhieàu thôøi gian vaø chi phí cho vieäc xaây döïng vaø thöïc hieän chieán löôïc. Tuy nhieân, moät khi toå chöùc ñaõ coù kinh nghieäm veà quaù trình quaûn trò chieán löôïc thì vaán ñeà thôøi gian seõ giaûm bôùt. Hôn nöõa, vaán ñeà thôøi gian -7- caàn cho vieäc laäp keá hoaïch seõ keùm phaàn quan troïng neáu doanh nghieäp ñöôïc buø ñaép nhieàu lôïi ích hôn.