Luận Án Tiến Sĩ Về Phát Triển Chiến Lược Marketing Của Các Chuỗi Siêu Thị Bán Lẻ Tại Hà Nội

Luận án tiến sĩ phân tích chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ tại Hà Nội, đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thanh Nhàn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Chiến Lược Marketing Hiệu Quả Cho Chuỗi Siêu Thị Bán Lẻ Tại Hà Nội
• Loại tài liệu: Luận Án Tiến Sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài luận án
• 1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.3. Phương pháp nghiên cứu
• 1.3.1. Phương pháp luận nghiên cứu
• 1.3.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể
• 1.3.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 1.3.3. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
• 1.4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án
• 1.5.1. Về lý luận
• 1.5.2. Về thực tiễn
• 1.5.3. Về mục tiêu nghiên cứu
• 2. LÝ LUẬN CƠ BẢN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ
• 2.1. Khái niệm và Ưu thế của chuỗi siêu thị bán lẻ
• 2.1.1. Chuỗi siêu thị bán lẻ
• 2.1.2. Ưu thế cạnh tranh của chuỗi siêu thị bán lẻ
• 2.1.3. Nội dung và các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ
• 2.1.3.1. Khái quát về phát triển chiến lược marketing
• 2.1.3.2. Nội dung của phát triển chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ
• 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ
• 2.3. Kinh nghiệm thực tiễn của một số chuỗi siêu thị bán lẻ ở nước ngoài và trong nước và bài học rút ra
• 2.3.1. Chuỗi Seven-Eleven (7-11) Thái Lan
• 2.3.2. Chuỗi Wal-Mart: Điển hình về phát triển CLMKT khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ và giá trị khách hàng và năng lực CLMKT cốt lõi
• 2.3.3. Chuỗi Sàigon-Coop mart: Điển hình của phát triển CLMKT bài bản, đồng bộ đặc biệt trong chiến lược chào hàng thị trường và kênh marketing ở Việt Nam
• 2.3.4. Bài học tham khảo rút ra
• 3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÁC CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 3.1. Khái quát về ngành thương mại bán lẻ và kinh doanh siêu thị bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội
• 3.1.1. Đặc điểm kinh tế - xã hội và thương mại thành phố Hà Nội
• 3.1.2. Khái quát sự phát triển thương mại bán lẻ thành phố Hà Nội từ thời điểm mở cửa thị trường dịch vụ phân phối bán lẻ
• 3.1.3. Khái quát quá trình phát triển các siêu thị và chuỗi siêu thị bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội
• 3.2. Xác định mô hình thực tế phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội
• 3.2.1. Mô tả mẫu điều tra
• 3.2.2. Kết quả nghiên cứu kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu lý thuyết
• 3.3. Thực trạng chiến lược marketing của một số chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam được chọn điển hình trên địa bàn thành phố Hà Nội
• 3.3.1. Chuỗi Hapro mart
• 3.3.2. Hệ thống chuỗi siêu thị Fivimart
• 3.3.3. Chuỗi siêu thị Intimex
• 3.3.4. Hệ thống Siêu thị VINATEX (vinatexmart)
• 3.3.5. Hệ thống siêu thị Pico
• 3.3.6. Chuỗi siêu thị Thế giới di động
• 3.3.7. Chuỗi siêu thị Topcare
• 3.3.8. Chuỗi siêu thị VinMart
• 3.4. Về triển khai quản trị thông tin và phân tích tình thế chiến lược marketing
• 3.5. Về phát triển chiến lược lựa chọn và định vị giá trị
• 3.6. Về chất lượng phát triển chiến lược chào hàng thị trường bán lẻ
• 3.7. Về phát triển chiến lược kênh marketing
• 3.8. Về phát triển chiến lược xúc tiến và bán lẻ hỗn hợp
• 3.9. Về chất lượng phát triển tổ chức, các nguồn lực và năng lực CLMKT cốt lõi tương hợp với phát triển chiến lược marketing
• 3.10. Về hiệu suất chiến lược marketing được phát triển dựa trên khách hàng
• 3.11. Về xếp hạng chất lượng phát triển chiến lược marketing của các chuỗi STBL VN theo phương pháp thực hành marketing tốt nhất
• 3.12. Đánh giá chung và nguyên nhân thực trạng
• 3.12.1. Những Ưu điểm, điểm mạnh cơ bản
• 3.12.2. Những hạn chế, điểm yếu chủ yếu
• 3.12.3. Nguyên nhân của các hạn chế tồn tại
• 4. QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÁC CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN 2023 VÀ CÁC NĂM TIẾP THEO
• 4.1. Định hướng, quan điểm, mục tiêu phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội
• 4.2. Những thời cơ và thách thức kỳ vọng đến 2023 về thay đổi môi trường bán lẻ thành phố Hà Nội
• 4.3. Xác lập định hướng phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam đến 2023 và những năm tiếp theo
• 4.4. Quan điểm và mục tiêu phát triển chiến lược marketing của các siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2023, tầm nhìn 2030
• 4.5. Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam đến năm 2023 và những năm tiếp theo
• 4.5.1. Nhóm giải pháp phát triển các công cụ chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam
• 4.5.2. Nhóm giải pháp phát triển tổ chức, các nguồn lực và năng lực CLMKT cốt lõi tương hợp và đảm bảo cho phát triển chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam
• 4.6. Một số kiến nghị hoàn thiện môi trường và điều kiện vĩ mô cho phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội
• 4.6.1. Hoàn thiện khuôn khổ pháp lý Luật Doanh nghiệp
• 4.6.2. Hoàn thiện các chính sách và cơ chế quản lý Nhà nước với kinh doanh thương mại ở các doanh nghiệp nói chung và các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam nói riêng
• 4.6.3. Kiến nghị với Hiệp hội siêu thị Hà Nội
• DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Marketing Cho Chuỗi Siêu Thị Tại Hà Nội

Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển chuỗi siêu thị tại Hà Nội. Với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả là cần thiết để thu hút và giữ chân khách hàng. Các chuỗi siêu thị cần hiểu rõ thị trường và nhu cầu của khách hàng để xây dựng các chiến lược phù hợp.

1.1. Đặc Điểm Thị Trường Siêu Thị Tại Hà Nội

Thị trường siêu thị tại Hà Nội đang phát triển mạnh mẽ với nhiều loại hình và mô hình kinh doanh khác nhau. Sự đa dạng này tạo ra cơ hội và thách thức cho các chuỗi siêu thị trong việc xác định chiến lược marketing phù hợp.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Marketing Trong Kinh Doanh Siêu Thị

Chiến lược marketing không chỉ giúp tăng cường nhận diện thương hiệu mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng. Các chuỗi siêu thị cần xây dựng các chiến lược marketing đồng bộ để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.

II. Những Thách Thức Trong Chiến Lược Marketing Cho Chuỗi Siêu Thị

Các chuỗi siêu thị tại Hà Nội đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc triển khai chiến lược marketing. Từ việc cạnh tranh với các mô hình bán lẻ truyền thống đến việc thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng, các thách thức này đòi hỏi sự linh hoạt và sáng tạo trong chiến lược.

2.1. Cạnh Tranh Khốc Liệt Từ Các Đối Thủ

Sự xuất hiện của nhiều chuỗi siêu thị mới và các mô hình bán lẻ hiện đại đã tạo ra áp lực lớn cho các chuỗi siêu thị hiện tại. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh là cần thiết để xác định các điểm mạnh và yếu của mình.

2.2. Thay Đổi Thói Quen Tiêu Dùng Của Khách Hàng

Khách hàng ngày càng có nhiều lựa chọn và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Các chuỗi siêu thị cần nắm bắt xu hướng tiêu dùng để điều chỉnh chiến lược marketing cho phù hợp.

III. Phương Pháp Marketing Hiệu Quả Cho Chuỗi Siêu Thị Tại Hà Nội

Để phát triển bền vững, các chuỗi siêu thị cần áp dụng các phương pháp marketing hiệu quả. Việc sử dụng công nghệ và dữ liệu để phân tích hành vi khách hàng sẽ giúp tối ưu hóa chiến lược marketing.

3.1. Sử Dụng Công Nghệ Trong Marketing

Công nghệ giúp các chuỗi siêu thị thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng, từ đó đưa ra các quyết định marketing chính xác hơn. Việc áp dụng các công cụ marketing số cũng là một xu hướng quan trọng.

3.2. Tạo Ra Giá Trị Cho Khách Hàng

Các chuỗi siêu thị cần tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua các chương trình khuyến mãi, dịch vụ khách hàng tốt và trải nghiệm mua sắm thú vị.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Chiến Lược Marketing Tại Các Chuỗi Siêu Thị

Việc áp dụng các chiến lược marketing vào thực tiễn là rất quan trọng để đánh giá hiệu quả. Các chuỗi siêu thị cần theo dõi và điều chỉnh chiến lược dựa trên phản hồi từ khách hàng và kết quả kinh doanh.

4.1. Phân Tích Kết Quả Marketing

Phân tích kết quả marketing giúp các chuỗi siêu thị hiểu rõ hơn về hiệu quả của các chiến dịch và điều chỉnh kịp thời. Việc sử dụng các chỉ số KPI là cần thiết để đo lường thành công.

4.2. Học Hỏi Từ Các Chuỗi Siêu Thị Thành Công

Nghiên cứu các chuỗi siêu thị thành công trong và ngoài nước sẽ cung cấp những bài học quý giá cho việc phát triển chiến lược marketing hiệu quả.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Marketing Cho Chuỗi Siêu Thị Tại Hà Nội

Chiến lược marketing hiệu quả là yếu tố quyết định sự thành công của các chuỗi siêu thị tại Hà Nội. Việc nắm bắt xu hướng thị trường và điều chỉnh chiến lược kịp thời sẽ giúp các chuỗi siêu thị phát triển bền vững.

5.1. Tương Lai Của Ngành Siêu Thị Tại Hà Nội

Ngành siêu thị tại Hà Nội có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai. Các chuỗi siêu thị cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Phát Triển Chiến Lược Marketing

Các chuỗi siêu thị cần xây dựng các giải pháp marketing linh hoạt và sáng tạo để thích ứng với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Đề tài luận án tiến sĩ "Phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội" do tác giả Nguyễn Thị Thanh Nhàn thực hiện, thuộc chuyên ngành Quản trị kinh doanh / Kinh doanh thương mại. Luận án đặt trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực hiện cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ phân phối bán lẻ từ ngày 01 tháng 01 năm 2009. Theo dữ liệu tác giả dẫn chứng, tỷ lệ quỹ tiêu dùng cuối cùng so với GDP của Việt Nam đạt trên 70%, mức cao so với một số quốc gia trong khu vực như Singapore (55,9%), Malaysia (58,2%) và Thái Lan (67,7%). Quy mô thị trường bán lẻ tại các đô thị lớn như Hà Nội tạo sức hút đối với nhiều hình thức phân phối hiện đại. Tuy nhiên, các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị nội địa khi chuyển sang mô hình chuỗi siêu thị bán lẻ gặp phải nhiều thách thức: mở rộng nhanh về số lượng điểm bán nhưng thiếu sự đồng bộ, hạn chế về nguồn vốn, năng lực quản trị chuỗi, nhân lực và chất lượng vận hành chiến lược marketing còn thấp trước áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn bán lẻ quốc tế. Khoảng trống nghiên cứu được tác giả xác định là cho đến thời điểm thực hiện đề tài, chưa có công trình khoa học nào công bố nghiên cứu trực diện, toàn diện về việc phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận án là xây dựng các luận cứ lý luận và thực tiễn về phát triển chiến lược marketing trong điều kiện thị trường mới, thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp; đồng thời xác lập định hướng, quan điểm, mục tiêu và hệ thống giải pháp phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2023, tầm nhìn đến năm 2030. Để thực hiện mục tiêu trên, luận án giải quyết ba nhiệm vụ cụ thể được đánh số theo văn bản:

1. Hệ thống hóa các lý luận cơ bản để xác lập nội dung, xây dựng các giả thuyết và mô hình lý thuyết cho phát triển chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn đô thị lớn.
2. Kiểm định và xác lập mô hình cùng bộ thang đo thực tế phát triển chiến lược marketing chuỗi siêu thị bán lẻ phù hợp môi trường, thị trường bán lẻ Hà Nội; đánh giá thực trạng chiến lược marketing được phát triển của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội thời gian qua và hiện tại.
3. Đề xuất các quan điểm và các giải pháp nhằm phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội đảm bảo tính thích ứng, cân bằng, nâng cao hiệu suất chiến lược và năng lực cạnh tranh marketing bền vững của chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên thị trường.

Đối tượng nghiên cứu của luận án là hoạt động phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội dưới các góc độ lý luận và thực tiễn. Phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể trên bốn phương diện:

• Về nội dung: Luận án tiếp cận cấu trúc phát triển chiến lược marketing gồm 6 công cụ chiến lược cốt lõi: (1) Quản trị thông tin và phân tích tình thế chiến lược marketing; (2) Chiến lược lựa chọn và định vị giá trị; (3) Chiến lược chào hàng thị trường bán lẻ; (4) Chiến lược kênh marketing; (5) Chiến lược xúc tiến và bán lẻ hỗn hợp; (6) Tổ chức, các nguồn lực và năng lực chiến lược marketing cốt lõi.
• Về khách thể: Tập trung khảo sát các chuỗi siêu thị bán lẻ của doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh trên địa bàn thành phố Hà Nội (tiêu biểu như Hapro mart, Fivimart, Intimex, Vinatexmart, Pico, Thế giới di động, Topcare, VinMart...) cùng các đối sánh thực tiễn cần thiết.
• Về thời gian: Khảo sát thực trạng giai đoạn từ năm 2009 (thời điểm mở cửa thị trường phân phối bán lẻ) đến năm 2017; đề xuất định hướng và giải pháp áp dụng đến năm 2023, tầm nhìn 2030.
• Về không gian: Tập trung nghiên cứu thực tế tại địa bàn thành phố Hà Nội, chủ yếu là khu vực các quận nội thành.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Trong phần tổng quan tình hình nghiên cứu, tác giả phân chia các công trình đã công bố thành hai nhóm gồm nghiên cứu ngoài nước và nghiên cứu trong nước.

Về các công trình ngoài nước:

• P. Amstrong (2012) trong công trình Principle of Marketing chỉ ra hai yếu tố trọng tâm của chiến lược marketing là khách hàng và thị trường, cấu thành từ các quyết định phân đoạn, chọn thị trường mục tiêu, định vị và các quyết định chiến thuật marketing hỗn hợp 4P (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến). Tác giả luận án nhận định công trình này cung cấp các nguyên lý chung cho doanh nghiệp chứ chưa đi sâu vào đặc thù của siêu thị và chuỗi siêu thị.
• Madhav N. Segal và Ralph W. Giacobbe với nghiên cứu Market Segmentation and Competitive Analysis for Supermarket Retailing tại Southern Illinois University at Edwardsville (Hoa Kỳ) đã chứng minh vai trò của phân đoạn thị trường bán lẻ siêu thị xuất phát từ nhu cầu không đồng nhất của khách hàng. Tuy nhiên, công trình này chỉ tập trung vào phân đoạn thị trường bán lẻ mà chưa bao quát toàn bộ nội dung phát triển chiến lược marketing của chuỗi.
• Rafael Lucena Matamalas và Miguel Santandreu Ramos (tháng 5 năm 2009) trong nghiên cứu Marketing strategy of the supermarket khảo sát các chuỗi và đại siêu thị tại châu Âu như Ica maxi, Coum Forum, Netto, Lidl; vận dụng thang nhu cầu của Maslow (1943) và các kỹ thuật tâm lý hành vi theo Martinez (1997) để phân tích các công cụ xúc tiến bán tại điểm bán (POS) như kệ trưng bày, âm thanh, ánh sáng, màu sắc. Công trình làm rõ các nội dung marketing tại siêu thị đơn lẻ và đại siêu thị nhưng chưa phân tích chiến lược ở cấp độ chuỗi siêu thị bán lẻ.
• Evert Gummesson, Hannu Kuusela và Elina Närvänen trong bài báo Reinventing marketing strategy by recasting supplier/customer roles tiếp cận lý thuyết dịch vụ và giá trị, đề xuất việc thích ứng và thay đổi tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng để tái tạo chiến lược marketing, nhưng phạm vi dừng lại ở việc xem xét vai trò của các bên liên quan trong doanh nghiệp nói chung.

Về các nghiên cứu trong nước:

• Nguyễn Hoàng Việt trong luận án tiến sĩ kinh tế nghiên cứu luận cứ khoa học phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam sau gia nhập WTO, phân tích quá trình phát triển chiến lược chức năng và đánh giá hiệu suất qua điều tra xã hội học.
• Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Đức Nhuận nghiên cứu phát triển chiến lược marketing xuất khẩu hàng may vào thị trường Hoa Kỳ, chỉ ra các hạn chế trong nghiên cứu thị trường quốc tế.
• Nguyễn Bách Khoa (2003) với bài viết trên Tạp chí Khoa học Thương mại về các loại hình tổ chức bán lẻ mới trong mô hình tổ chức thị trường nội địa, đề cập tới cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tổng hợp và siêu thị đơn lẻ, chưa phân tích loại hình chuỗi siêu thị.
• Phan Thị Thu Hoài (2012) với đề tài nghiên cứu cấp trường về phát triển định vị trên thị trường mục tiêu của các chuỗi siêu thị trên địa bàn Hà Nội, cung cấp cơ sở lý luận về định vị cho chuỗi siêu thị tại thị trường thủ đô.
• Phạm Huy Giang (2011) trong luận án tiến sĩ kinh tế nghiên cứu phát triển hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêu thị bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội, tập trung vào khía cạnh phát triển mạng lưới phân phối chứ không nghiên cứu cấu trúc chiến lược marketing tổng thể.

Khoảng trống nghiên cứu được luận án chỉ ra: Mặc dù các công trình trước đây đã nghiên cứu về quản trị marketing tổng quát, hệ thống phân phối bán lẻ dạng chuỗi hoặc định vị đơn lẻ, nhưng cho đến nay chưa có một công trình nào nghiên cứu trực diện, có hệ thống về phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội theo khung phân tích cấu trúc công cụ thích ứng với môi trường cạnh tranh đô thị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về cơ sở lý thuyết và các khái niệm: Luận án tiếp cận khái niệm siêu thị từ góc độ quốc tế và văn bản quản lý nhà nước tại Việt Nam:

• Định nghĩa tại Pháp: Siêu thị là cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400 m² đến 2500 m², chủ yếu bán hàng thực phẩm và vật dụng gia đình.
• Định nghĩa tại Hoa Kỳ: Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn, chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận cao, khối lượng hàng bán ra lớn nhằm thỏa mãn nhu cầu hàng ngày.
• Theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Thương mại Việt Nam (ban hành ngày 24/09/2004): Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh, có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, bảo đảm chất lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh văn minh.
• Khái niệm chuỗi siêu thị bán lẻ được kế thừa từ M. DeLozier và được tác giả chuẩn hóa: Chuỗi siêu thị bán lẻ là một hệ thống gồm từ 2 siêu thị bán lẻ trở lên có cùng quan điểm, loại hình kinh doanh, mang cùng một tên gọi; được chỉ đạo, quản lý điều hành thống nhất tập trung từ một văn phòng chính; hàng hóa có cùng chủng loại được bán với giá thống nhất (có thể bổ sung hàng hóa theo địa phương) và hoạt động thu mua, phân phối được tổ chức tập trung quy mô lớn.
• Khái niệm chiến lược marketing và phát triển chiến lược marketing: Tác giả tích hợp quan điểm của Philip Kotler & Kevin Keller (2002, 2013), quan điểm marketing tổng lực của Nguyễn Bách Khoa (2014), cùng định nghĩa phát triển của Tom Cannon (2007) và Nguyễn Hoàng Việt (2012). Phát triển chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ được xác định là quá trình "triển khai" các yếu tố cấu trúc nội dung chiến lược và quản trị sự "thích ứng" của chiến lược với biến động môi trường marketing, nhằm nâng cao hiệu suất mục tiêu và tạo chuyển biến về chất lượng hệ thống marketing theo thời gian thực.
• Khung phân tích lý thuyết bao gồm 6 cấu trúc công cụ: (1) Quản trị thông tin và phân tích tình thế; (2) Lựa chọn và định vị giá trị (mô hình STP, 4Ws); (3) Chào hàng thị trường bán lẻ (sản phẩm, dịch vụ, giá); (4) Kênh marketing (kênh truyền thông, kênh bán lẻ, logistics QTC - Quality, Just-in-Time, Cost); (5) Xúc tiến và bán lẻ hỗn hợp; (6) Tổ chức, nguồn lực và năng lực cốt lõi (khung 7S McKinsey, mô hình liên kết chức năng). Luận án cũng vận dụng các công cụ phân tích tình thế như ma trận TOWS, mô thức Ansoff mở rộng bởi Brownlie & Bart, ma trận SPACE, mô hình định vị cạnh tranh mức ngành và mô hình SPP của Day & Wensley.

Về phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp luận: Sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, duy vật biện chứng, logic và lịch sử, đặt chiến lược marketing chức năng trong mối liên hệ ba cấp độ (cấp công ty, cấp kinh doanh SBU và cấp chức năng).
• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo marketing, website, tài liệu tổng kết hoạt động kinh doanh của các chuỗi siêu thị trên địa bàn Hà Nội, dữ liệu quy hoạch ngành thương mại và thống kê thị trường bán lẻ.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát mẫu đại diện tại các chuỗi siêu thị bán lẻ nội địa tiêu biểu tại Hà Nội; điều tra bảng hỏi trắc nghiệm đối với người tiêu dùng mua sắm tại siêu thị và phỏng vấn chuyên gia (các nhà quản trị kinh doanh, cán bộ quản lý nhà nước về thương mại) sử dụng thang đo Likert 5 mức độ.
• Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu: Luận án áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng:
  • Thống kê mô tả số liệu thứ cấp và sơ cấp.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho khái niệm "Hiệu suất chiến lược marketing được phát triển của các chuỗi STBL VN trên địa bàn thành phố Hà Nội".
  • Phân tích tương quan Pearson giữa các khái niệm nghiên cứu.
  • Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua giá trị dung sai (Tolerance), hệ số phóng đại phương sai (VIF), giá trị riêng (Eigenvalue) và chỉ số điều kiện (Condition Index).
  • Ước lượng mô hình hồi quy tuyến tính bội trên phần mềm SPSS 18.0 để xác định các yếu tố tác động đến hiệu suất chiến lược marketing.
  • Phương pháp đối sánh thực hành marketing tốt nhất (best practice) và ma trận TOWS.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Lý luận cơ bản và kinh nghiệm thực tiễn về phát triển chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ

Chương 1 tập trung xây dựng cơ sở lý luận về chuỗi siêu thị bán lẻ và khung phân tích phát triển chiến lược marketing của loại hình kinh doanh này. Tác giả phân tích các ưu thế cạnh tranh của chuỗi siêu thị bán lẻ: khả năng mua hàng quy mô lớn từ nhà cung cấp thượng nguồn để giảm giá thành, tiết kiệm chi phí kho bãi thông qua hệ thống kho phân phối tập trung, chuẩn hóa quy trình dịch vụ và năng lực xúc tiến quy mô lớn. Đồng thời, chương này cũng chỉ ra các hạn chế cố hữu của mô hình chuỗi như tính quan liêu, phản ứng chậm trước đặc thù thị hiếu cục bộ tại các điểm bán địa phương và xu hướng giảm dịch vụ cá nhân hóa khi cố gắng tối thiểu hóa chi phí.

Nội dung cốt lõi của chương là việc luận giải 6 cấu trúc công cụ phát triển chiến lược marketing:

1. Quản trị thông tin và phân tích tình thế chiến lược marketing: Quy trình rà soát môi trường vĩ mô và vi mô, xác định các yếu tố quyết định thành công (KSFs), vận dụng ma trận TOWS, mô thức Ansoff mở rộng và hệ thống thông tin marketing (hệ báo cáo nội bộ, nghiên cứu marketing, điều tra thị trường và hỗ trợ ra quyết định).
2. Phát triển chiến lược lựa chọn và định vị giá trị: Phân tích thị trường qua mô thức 4Ws (Who, What, Where, Why), phân định 4 cấp độ phân đoạn (marketing phân đoạn, marketing ngách, marketing địa phương và marketing cá nhân hóa/khách hàng hóa đại trà) và lựa chọn đoạn thị trường theo quy mô, tiềm năng tăng trưởng, cường độ cạnh tranh, tính tiếp cận.
3. Phát triển chiến lược chào hàng thị trường bán lẻ (CHTT): Tích hợp ba thành phần:
   • Sản phẩm: Tối ưu hóa cơ cấu mặt hàng bằng công cụ khả năng sinh lợi sản phẩm trực tiếp (DPP); phân loại 5 đẳng cấp chất lượng (hạ phẩm, thấp phẩm, trung phẩm, thượng phẩm, siêu phẩm); kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm (VSATTP) và phát triển nhãn hàng riêng.
   • Dịch vụ bán lẻ: Phát triển cơ cấu, chất lượng dịch vụ hỗn hợp và thương hiệu dịch vụ dựa trên các thành tố chất lượng - dịch vụ - giá trị (QSP).
   • Giá bán lẻ: Chuyển từ định giá cộng chi phí (mark-up) sang định giá theo giá trị kinh tế cho khách hàng (EVC) và quản trị lề cận biên (margins), thực hành định giá linh hoạt theo chu kỳ sống mặt hàng.
4. Phát triển chiến lược kênh marketing: Phối hợp kênh truyền thông kinh doanh, kênh phân phối bán lẻ và kênh dịch vụ logistics; lựa chọn địa điểm điểm bán theo 4 chỉ số lưu lượng và tỷ lệ chuyển đổi; quản lý chuỗi cung ứng theo mô hình QTC (Quality - Just in Time - Cost) và ứng dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI).
5. Phát triển chiến lược xúc tiến và bán lẻ hỗn hợp: Phân định truyền thông marketing và xúc tiến thương mại hỗn hợp; phối hợp quảng cáo tại điểm bán, trải nghiệm không gian gian hàng, chương trình khách hàng thân thiết, kết hợp chiến lược kéo và chiến lược đẩy.
6. Phát triển tổ chức, các nguồn lực và năng lực chiến lược marketing cốt lõi: Xác định vị trí bộ phận marketing qua 6 giai đoạn tiến hóa tổ chức; vai trò của Giám đốc Marketing (CMO) và các nhóm đặc nhiệm marketing đa chức năng.

Cuối chương 1, tác giả phân tích kinh nghiệm thực tiễn từ ba mô hình: chuỗi Seven-Eleven (7-11) Thái Lan về phát triển mạng lưới và logistics; chuỗi Wal-Mart (Hoa Kỳ) về năng lực cốt lõi, khác biệt hóa dịch vụ và định giá thấp hàng ngày; chuỗi Saigon Co.opmart (Việt Nam) về bài bản chào hàng thị trường và xây dựng mạng lưới kênh phân phối, từ đó rút ra các bài học tham khảo cho chuỗi siêu thị tại Hà Nội.

Chương 2: Thực trạng chiến lược marketing được phát triển của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội thời gian qua và hiện nay

Chương 2 cung cấp bức tranh thực nghiệm về ngành bán lẻ Hà Nội và đo lường thực trạng phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị nội địa. Sau năm 2009, mạng lưới bán lẻ Hà Nội chuyển biến với sự tham gia của các chuỗi siêu thị tổng hợp và chuyên doanh. Tác giả khảo sát thực tế tại các đơn vị điển hình: Hapro mart, Fivimart, Intimex, Vinatexmart, Pico, Thế giới di động, Topcare, VinMart.

Phần nghiên cứu định lượng kiểm định mô hình lý thuyết được thực hiện qua phần mềm SPSS 18.0 với các bảng phân tích cụ thể:

Bảng số	Tên bảng dữ liệu theo danh mục văn bản	Nội dung phân tích / Chỉ số kỹ thuật thực hiện
Bảng 2.1	Phân loại siêu thị trên địa bàn Hà Nội năm 2017	Phân loại siêu thị theo quy mô diện tích, loại hình kinh doanh (tổng hợp, chuyên doanh) theo quy định
Bảng 2.2	Cơ cấu đối tượng đáp viên thuộc tập mẫu	Thống kê nhân khẩu học, nhóm khách hàng người tiêu dùng và chuyên gia tham gia khảo sát
Bảng 2.3	Phân tích EFA "Hiệu suất chiến lược marketing được phát triển của các chuỗi STBL VN trên địa bàn thành phố Hà Nội"	Kiểm định hệ số KMO, Bartlett, giá trị Eigenvalue và hệ số tải nhân tố (Factor Loading) của các biến quan sát
Bảng 2.4	Phân tích tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu	Ma trận hệ số tương quan Pearson giữa 6 cấu trúc công cụ marketing và hiệu suất chiến lược
Bảng 2.5	Hiện tượng đa cộng tuyến - Đánh giá giá trị dung sai và VIF	Đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến qua giá trị sai số dung sai (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (VIF)
Bảng 2.6	Hiện tượng đa cộng tuyến - Đánh giá giá trị Eigen và chỉ số điều kiện	Đánh giá giá trị riêng (Eigenvalue) và chỉ số điều kiện (Condition Index) để kiểm soát tương quan biến độc lập
Bảng 2.7	Kết quả dự báo của mô hình hồi quy bội "Hiệu suất chiến lược marketing được phát triển"	Bảng tóm tắt mô hình hồi quy bội: hệ số R, R bình phương, R bình phương hiệu chỉnh, giá trị F, p-value và hệ số Beta chuẩn hóa
Bảng 2.8	Doanh thu của siêu thị Vinmart theo từng khu vực	Số liệu tăng trưởng và phân bổ doanh thu chuỗi VinMart tại Hà Nội và các địa bàn lân cận
Bảng 2.9 - 2.14	Tổng hợp đánh giá chất lượng triển khai 6 cấu trúc công cụ CLMKT	Thống kê giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (Std. Deviation) theo thang đo Likert 5 điểm cho từng cấu trúc
Bảng 2.15	Tổng hợp hiệu suất chiến lược marketing được phát triển hiện tại dựa trên khách hàng	Đánh giá mức độ hài lòng, giá trị cảm nhận, tỷ phần tâm trí và lòng trung thành của người tiêu dùng
Bảng 2.16	Xếp hạng chất lượng phát triển CL marketing tại các chuỗi STBL Việt Nam theo phương pháp thực hành marketing tốt nhất	Xếp hạng so sánh điểm số chất lượng thực hành marketing của Hapro mart, Fivimart, Intimex, VinMart...
Bảng 2.17	Phân tích TOWS của chuỗi siêu thị trên địa bàn thành phố Hà Nội	Tổng hợp ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa từ thực trạng thị trường Hà Nội

Từ kết quả phân tích định tính và định lượng, tác giả đánh giá các điểm mạnh cơ bản như: mạng lưới điểm bán của một số chuỗi phát triển nhanh, bước đầu ứng dụng công nghệ thông tin và chú trọng nhận diện thương hiệu. Tuy nhiên, các hạn chế còn tồn tại gồm:

• Công tác quản trị thông tin thị trường chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, thiếu hệ thống nghiên cứu chính thức.
• Định vị giá trị chưa tạo được sự khác biệt rõ nét; cơ cấu mặt hàng còn trùng lắp, tỷ lệ nhãn hàng riêng thấp, công tác kiểm soát nguồn gốc và chất lượng hàng hóa chưa đồng đều.
• Định giá bán lẻ chủ yếu áp dụng phương pháp cộng chi phí giản đơn (mark-up), chưa phản ánh giá trị kinh tế cho khách hàng (EVC).
• Kênh phân phối thượng nguồn thiếu liên minh chiến lược bền vững với nhà cung cấp, chi phí logistics nội bộ còn cao, chưa ứng dụng sâu rộng EDI.
• Xúc tiến thương mại phụ thuộc nhiều vào các đợt giảm giá ngắn hạn, chưa chú trọng xây dựng trải nghiệm khách hàng tại không gian mua sắm.
• Cơ cấu tổ chức marketing phần lớn chỉ đảm nhận chức năng xúc tiến và bán hàng đơn giản, thiếu nhân lực chiến lược và chưa có sự phối hợp đa chức năng.

Chương 3: Quan điểm và giải pháp phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội đến 2023 và các năm tiếp theo

Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp xuất phát từ phân tích bối cảnh dự báo đến năm 2023 và tầm nhìn 2030 về sự thay đổi của môi trường kinh tế, mức độ cạnh tranh từ các doanh nghiệp bán lẻ FDI và sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng đô thị.

Luận án xác lập quan điểm phát triển chiến lược marketing định hướng theo thị trường, dựa trên năng lực cốt lõi, kết hợp hài hòa giữa mục tiêu tăng trưởng doanh số với nâng cao chất lượng dịch vụ và giá trị khách hàng. Hệ thống giải pháp được cấu trúc thành hai nhóm lớn và một nhóm kiến nghị:

1. Nhóm giải pháp phát triển các công cụ chiến lược marketing:

   • Hoàn thiện quản trị thông tin: Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng, ứng dụng các phần mềm phân tích dữ liệu bán hàng và chuẩn hóa quy trình dự báo nhu cầu.
   • Chiến lược lựa chọn và định vị: Rà soát lại phân đoạn khách hàng mục tiêu theo mô thức 4Ws, xác lập bản sắc định vị riêng cho từng chuỗi (tập trung vào thực phẩm an toàn, dịch vụ tiện ích hoặc hàng tiêu dùng gia đình).
   • Chiến lược chào hàng thị trường: Áp dụng công cụ DPP để tối ưu hóa cơ cấu mặt hàng, đề xuất số lượng mặt hàng trong phổ mặt hàng phù hợp với từng quy mô siêu thị (được cụ thể hóa tại Bảng 3.1 trong văn bản); nâng cao tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng hàng hóa đầu vào; phát triển danh mục nhãn hàng riêng; chuyển dịch cơ chế định giá theo mức lề cận biên và giá trị cảm nhận.
   • Chiến lược kênh marketing: Thiết lập mô hình chu trình chuyển giao thông tin và quản lý dự trữ (Hình 3.1); chuẩn hóa mô hình kênh phân phối (Hình 3.4); quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình QTC; tối ưu hóa vị trí điểm bán và hoàn thiện hệ thống logistics nội bộ.
   • Chiến lược xúc tiến và bán lẻ hỗn hợp: Kết hợp truyền thông tích hợp (IMC), nâng cấp bằng chứng vật chất (bố trí mặt bằng, ánh sáng, quầy kệ), đào tạo kỹ năng phục vụ cho nhân viên tiếp xúc trực tiếp và phát triển các chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết dài hạn.

2. Nhóm giải pháp phát triển tổ chức, nguồn lực và năng lực chiến lược marketing cốt lõi:

   • Chuyển đổi mô hình tổ chức marketing từ bộ phận bán hàng phụ trợ sang phòng Marketing thương mại đầy đủ chức năng (Hình 3.6) và mô hình khối tổ chức chiến lược marketing (Hình 3.5).
   • Nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân sự marketing, xác lập rõ vai trò của Giám đốc Marketing (CMO) trong hoạch định chiến lược kinh doanh của chuỗi.
   • Tăng cường cơ chế phối hợp liên chức năng giữa bộ phận marketing với bộ phận thu mua (purchasing), logistics, tài chính và quản lý cửa hàng thành viên.

3. Nhóm kiến nghị hoàn thiện môi trường và điều kiện vĩ mô:

   • Hoàn thiện khuôn khổ pháp lý Luật Doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho các hoạt động mua bán, sáp nhập, liên kết chuỗi và nhượng quyền thương mại.
   • Hoàn thiện cơ chế, chính sách quản lý nhà nước về thương mại: quy hoạch mạng lưới điểm bán lẻ hiện đại tại Hà Nội, hỗ trợ tiếp cận mặt bằng thương mại, kiểm soát thị trường phòng chống hàng giả, hàng kém chất lượng nhằm tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng.
   • Kiến nghị với Hiệp hội siêu thị Hà Nội: Phát huy vai trò cầu nối chia sẻ thông tin thị trường, hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực bán lẻ và thúc đẩy liên kết giữa các chuỗi nội địa để nâng cao vị thế đàm phán với nhà cung cấp.

Kết quả và những đóng góp mới

Về mặt lý luận:

• Luận án hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về chuỗi siêu thị bán lẻ và khái niệm phát triển chiến lược marketing trong lĩnh vực thương mại bán lẻ hiện đại.
• Luận án xác lập khung phân tích toàn diện gồm 6 cấu trúc công cụ chiến lược marketing tương hợp dành cho chuỗi siêu thị bán lẻ tại các đô thị lớn, chuyển dịch tiếp cận từ marketing hỗn hợp 4P truyền thống sang tiếp cận tích hợp giữa quản trị thông tin, định vị giá trị, chào hàng thị trường, kênh phân phối, xúc tiến hỗn hợp và năng lực tổ chức cốt lõi.

Về mặt thực tiễn:

• Luận án xây dựng và kiểm định thực nghiệm mô hình thang đo đánh giá chất lượng và hiệu suất phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội thông qua các kỹ thuật thống kê lượng hóa (EFA, tương quan, hồi quy tuyến tính bội, kiểm soát đa cộng tuyến trên SPSS 18.0).
• Cung cấp bức tranh thực trạng có căn cứ số liệu về ưu thế, tồn tại và nguyên nhân trong triển khai chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị nội địa tiêu biểu tại Hà Nội trong giai đoạn 2009 - 2017.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ về công cụ marketing, tổ chức quản trị và kiến nghị chính sách vĩ mô có giá trị ứng dụng thực tế cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đến năm 2023 và tầm nhìn 2030.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Về hạn chế:

• Phạm vi không gian nghiên cứu của luận án chỉ tập trung khảo sát trên địa bàn thành phố Hà Nội (chủ yếu là khu vực nội thành), chưa mở rộng điều tra so sánh với các đô thị lớn khác như Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng hay các thị trường tỉnh lẻ.
• Đối tượng khảo sát tập trung chủ yếu vào các chuỗi siêu thị bán lẻ thuộc sở hữu của doanh nghiệp Việt Nam, chưa bao quát đầy đủ dữ liệu nội bộ của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài hoạt động tại Việt Nam để thực hiện các so sánh đối chuẩn định lượng sâu hơn.

Về hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng phạm vi khảo sát thực nghiệm ra các vùng kinh tế trọng điểm khác nhằm kiểm chứng tính khái quát hóa của mô hình thang đo.
• Đi sâu nghiên cứu tác động của thương mại điện tử đa kênh (omnichannel retailing) và sự tích hợp công nghệ số trong phát triển chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ trong các giai đoạn tiếp theo.

Giá trị tham khảo

Luận án là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cho nhiều nhóm đối tượng:

• Đối với giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Thương mại: Luận án cung cấp khung lý thuyết hệ thống, phương pháp luận nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng và quy trình xử lý dữ liệu thực nghiệm qua phần mềm SPSS 18.0.
• Đối với các nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ và ban giám đốc chuỗi siêu thị: Các phân tích thực trạng, bảng xếp hạng thực hành marketing tốt nhất và hệ thống giải pháp tại Chương 3 (về cơ cấu mặt hàng, mô hình định giá EVC, kênh logistics QTC và tái cấu trúc phòng Marketing) là căn cứ thực tế để hoàn thiện hoạt động marketing.
• Đối với các cơ quan quản lý nhà nước (Sở Công Thương, Bộ Công Thương) và Hiệp hội siêu thị Hà Nội: Luận án cung cấp các luận cứ thực tiễn phục vụ công tác quy hoạch mạng lưới thương mại đô thị, hoàn thiện chính sách hỗ trợ doanh nghiệp phân phối nội địa nâng cao năng lực cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung cấu trúc công cụ phát triển chiến lược marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ trong luận án gồm những thành phần nào?
Luận án xác lập khung phân tích gồm 6 cấu trúc công cụ: (1) Quản trị thông tin và phân tích tình thế chiến lược marketing; (2) Chiến lược lựa chọn và định vị giá trị; (3) Chiến lược chào hàng thị trường bán lẻ; (4) Chiến lược kênh marketing thương mại bán lẻ; (5) Chiến lược xúc tiến và bán lẻ hỗn hợp; (6) Tổ chức, các nguồn lực và năng lực chiến lược marketing cốt lõi.

2. Luận án đã khảo sát thực trạng tại các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam nào trên địa bàn Hà Nội?
Các chuỗi siêu thị nội địa được chọn khảo sát điển hình trong luận án gồm có: Hapro mart, Fivimart, Intimex, Vinatexmart, Pico, Thế giới di động, Topcare và VinMart.

3. Các kỹ thuật thống kê định lượng nào được tác giả sử dụng trong phân tích dữ liệu thực nghiệm?
Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 18.0 để thực hiện: thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thang đo hiệu suất chiến lược marketing, phân tích tương quan Pearson, kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến (thông qua hệ số dung sai Tolerance, hệ số phóng đại phương sai VIF, giá trị riêng Eigenvalue và chỉ số điều kiện Condition Index) và ước lượng mô hình hồi quy tuyến tính bội.

4. Những mô hình kinh nghiệm thực tiễn nào được phân tích để rút ra bài học cho chuỗi siêu thị tại Hà Nội?
Chương 1 của luận án phân tích ba mô hình điển hình: chuỗi Seven-Eleven (7-11) Thái Lan, chuỗi Wal-Mart (Hoa Kỳ) và chuỗi Saigon Co.opmart (Việt Nam).

5. Luận án đưa ra các đề xuất cụ thể nào về cơ cấu tổ chức bộ phận marketing cho chuỗi siêu thị bán lẻ?
Tác giả đề xuất các chuỗi siêu thị cần chuyển đổi từ mô hình bộ phận bán hàng giản đơn sang phòng Marketing thương mại đầy đủ chức năng, thành lập các nhóm đặc nhiệm marketing tích hợp liên chức năng (với bộ phận thu mua, logistics, tài chính) và nâng cao vị thế của Giám đốc Marketing (CMO) trong hoạch định chiến lược chuỗi.

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thanh Nhàn là công trình nghiên cứu toàn diện về hoạt động phát triển chiến lược marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội trong giai đoạn mở cửa thị trường phân phối. Bằng việc kết hợp phương pháp luận khoa học, khung lý thuyết 6 cấu trúc công cụ và kỹ thuật phân tích định lượng trên phần mềm SPSS, luận án đã làm rõ thực trạng năng lực marketing của các chuỗi siêu thị nội địa và chỉ ra các nguyên nhân hạn chế cốt lõi. Hệ thống giải pháp và kiến nghị được xây dựng có luận cứ khoa học, đóng góp thiết thực cho công tác quản trị doanh nghiệp bán lẻ và hoạch định chính sách thương mại đô thị đến năm 2023 và tầm nhìn 2030.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, nội dung Luận án đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng Chƣơng 1: Lý luận cơ bản và kinh nghiệm thực tiễn về phát triển chiến lƣợc marketing của chuỗi siêu thị bán lẻ. Chƣơng 2: Thực trạng chiến lƣợc marketing đƣợc phát triển của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội thời gian qua và hiện nay Chƣơng 3: Quan điểm và giải pháp phát triển chiến lƣợc marketing của các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội đến 2023 và những năm tiếp theo LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ 1. Khái niệm và ƣu thế của chuỗi siêu thị bán lẻ 1. Chuỗi siêu thị bán lẻ 1.

Siêu thị - một loại hình và quy mô kinh doanh, thể hiện xu thế phát triển văn minh thƣơng mại, thích ứng với các giai đoạn phát triển khác nhau của thị trƣờng và nhu cầu NTD. Thuật ngữ ST đƣợc hiểu và xác định theo những tiêu chí khác nhau giữa các khu vực thị trƣờng, thuộc các quốc gia và nền kinh tế. Tại Pháp: “Siêu thị là cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400 m2 đến 2500 m2 chủ yếu là bán hàng thực phẩm và vật dụng gia đình” [92- trang 6] Tại Hoa Kỳ: “ST là cửa hàng tự phục vụ tƣơng đối lớn, có mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận cao và khối lƣợng HH bán ra lớn, đảm bảo thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của NTD về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa” [32] Hoặc đơn giản hơn là: “ST là cửa hàng tự phục vụ bày bán nhiều mặt hàng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của NTD nhƣ thực phẩm, thức uống, dụng cụ gia đình và các loại vật dụng cần thiết khác”[91] Theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thƣơng mại của Bộ Thƣơng mại Việt Nam (nay là Bộ Công Thƣơng Việt Nam) ban hành ngày 24 tháng 9 năm 2004: “Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại HH phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm HH của KH.”[5] Để tiến tới một khái niệm phù hợp, cần làm rõ nội hàm của khái niệm này, trƣớc hết cần thấy rằng, sự xuất hiện và phát triển của hình thức ST trong cơ cấu MKT trong phân phối – vận động HH thực phẩm rau quả, các hàng công nghệ phổ thông nhật dụng và trên cơ sở đó đã có lan truyền mạnh mẽ trong MKT tất cả các kiểu và các nhóm hàng tiêu dùng khác. Chính vì vậy, thuật ngữ ST gắn chặt với MKT.

Để đi tới nhận thức khái niệm ST, cần phân định một số khía cạnh khác biệt của nó với các loại hình khác: - Công nghệ của nó dựa trên cơ sở chủ yếu là tự phục vụ. Điều này ngày nay trở nên phổ biến trong nhiều loại hình khác nhƣng ở giai đoạn đầu thì nó là đặc trƣng phân định cơ bản. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 - Sự thu hút của giá hạ là thuộc tính khuyếch trƣơng phổ biến trên cả khía cạnh xúc tiến khuyếch trƣơng đặc biệt và đặc trƣng “giá hạ hàng ngày”. - Các ST điển hình thƣờng có danh mục mặt hàng sâu và rộng hơn nhiều (ở Mỹ, Anh gấp 5-6 lần) so với các cửa hàng rau quả tạp phẩm khác.

- Mức bán bình quân cao hơn do cơ cấu phong phú, mua bán thuận tiện, nhanh chóng và chủ động, trƣng bày rộng rãi, giá hạ hơn, xu hƣớng mua bán cuối tuần đƣợc thỏa mãn. - Là một loại hình cơ sở KD đặc biệt bao gồm một quần thể phức tạp mặt bằng đƣợc quy hoạch trong những công trình kiến trúc rộng chuyên dùng. Sự tham gia vào ST rất đa dạng của nhiều loại hình, do nhiều chủ sở hữu khác nhau tiến hành DN trên cơ sở thuê mƣớn vị trí và không gian ST. - Một nguyên tắc thiết kế quy hoạch ST là tổ chức các bãi đỗ và phƣơng tiện đi lại mua sắm (ở các nƣớc tiên tiến là các bãi đỗ ô tô, còn ở ta là những bãi gửi, trông xe đạp, xe máy…) Từ một vài nét của đặc trƣng ST trên đây, cho phép tập hợp khái niệm ST theo quan điểm của hiệp hội quốc tế về tự phục vụ: “Siêu thị (supermarket- Mỹ và Tây Âu, supersam một số nước Đông Âu và Liên Xô trước đây) là một cơ sở bán lẻ tổng hợp được gian HH có diện tích DN 400m2-1500 m2 và mặt hàng kinh doanh gồm hầu hết các hàng thực thực phẩm, rau quả (tươi sống và chế biến công nghệ) cùng một bộ phận cơ bản của hàng công nghiệp tiêu dùng thuộc nhu cầu hàng ngày phổ thông với hình thức bán hàng phổ biến là tự phục vụ”.

Cũng thuộc loại hình ST, còn có một kiểu ST có quy mô nhỏ hơn gọi là superet, đƣợc định nghĩa là một cơ sở bán lẻ trên cơ sở tự phục vụ là chủ yếu với toàn bộ các mặt hàng thực phẩm, nông sản, rau quả (tƣơi sống và chế biến công nghệ) và một loạt hàng công nghiệp phổ thông có diện tích DN từ 120 m2-400 m2 Chính những ƣu thế không thể phủ nhận của phong cách tự phục vụ ở ST, thời gian vừa qua hàng loạt các loại hình bán lẻ khác cũng biến thể, mô phỏng CL, tác nghiệp theo hình thức này ra hầu hết các mặt hàng KD khác, đặc biệt đối với một số mặt hàng công nghiệp có cơ cấu phức tạp có nhu cầu đòi hỏi lựa chọn cao. Có nhiều cách phân loại ST gồm phân loại theo qui mô, theo CL và chính sách KD, theo quy chế ST hiện hành tại Việt Nam, có thể phân chia theo 02 tiêu thức đồng thời, chi tiết các loại hình ST theo các cách phân loại ở Phụ lục 4 1. Chuỗi siêu thị bán lẻ Theo M. DeLozier: chuỗi STBL là những DNBL bao gồm có nhiều STBL thành viên đƣợc tổ chức và quản lý tập trung theo một hệ thống [90].

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 Đặc điểm chủ yếu để phân biệt một hệ thống ST đƣợc tổ chức theo mô hình chuỗi ST với các ST hoạt động đơn lẻ là: + Về số lƣợng ST trong hệ thống, một chuỗi ST nhỏ thƣờng có từ hai ST thành viên trở lên. + Về chủng loại HH, các ST trong chuỗi thƣờng bán cùng một chủng loại HH với giá thống nhất tại tất cả các ST thành viên. Đây là những mặt hàng mà thị trƣờng và KH có nhu cầu cao, thƣờng xuyên và đem lại doanh thu lớn. Các mặt hàng này thƣờng là những nhãn hiệu đã nổi tiếng, kiểu dáng, kích cỡ, màu sắc phù hợp và đƣợc thừa nhận bởi những nhóm KH mục tiêu của chuỗi.

Các chuỗi ST lớn còn quan tâm xây dựng những nhãn hàng riêng mang tính đặc trƣng riêng có của hệ thống mình nhƣ là một phần trong CL sản phẩm của chuỗi. + Các ST này đƣợc sở hữu, tổ chức quản lý và điều hành thống nhất tập trung. + Tổ chức mua hàng trên quy mô lớn để thu hút đƣợc sự ƣu đãi về giá cả, sự hỗ trợ của các nhà cung cấp trong các hoạt động MKT, tiết giảm chi phí mua hàng… là phần quan trọng trong chính sách mua hàng tập trung của toàn chuỗi. Điều đáng quan tâm là các chuỗi ST lớn sẽ dần loại trừ các ST độc lập ra khỏi thị trƣờng.

Nhờ hoạt động trên quy mô lớn với một hệ thống phân phối có hiệu quả, các chuỗi ST của các tập đoàn phân phối lớn có thể bán hàng với giá thấp. Điều này sẽ tạo ra sự cạnh tranh trực tiếp đối với các ST địa phƣơng, đặt họ trƣớc áp lực bị loại bỏ ra khỏi thị trƣờng. Chỉ có các ST địa phƣơng chào bán những mặt hàng và dịch vụ bổ sung không trùng hợp với HH của chuỗi ST vẫn có thể tồn tại. Các chuỗi ST có thể sử dụng 200 – 300 lao động tại các cộng đồng địa phƣơng nơi họ hoạt động.

Chuỗi ST có thể thu đƣợc những lợi thế về vị trí so với các ST đơn lẻ, tuy nhiên các chuỗi ST lớn có thể rất quan liêu, cứng nhắc hạn chế đến sự sáng tạo của các nhà quản lý do có quá nhiều các quy định và thủ tục. Từ các khái niệm về chuỗi ST, tác giả rút ra khái niệm nhƣ sau về chuỗi ST trong bán lẻ: Chuỗi STBL để chỉ một hệ thống gồm 2 STBL trở lên có cùng một quan điểm và loại hình kinh doanh với một tên gọi và thực hiện chúng; được chỉ đạo, quản lý điều hành theo một định hướng và nội dung thống nhất tập trung từ một văn phòng chính. Về HH, các ST này thường có cùng một chủng loại HH kinh doanh được bán với giá thống nhất, ngoài ra nó có thể bổ sung thêm những HH khác phù hợp với yêu cầu của từng địa phương nơi ST hoạt động. Hoạt động thu mua và phân phối HH của chuỗi ST được tổ chức tập trung trên quy mô lớn cho chuỗi.

Chuỗi ST cũng có những đặc điểm khác nhau tùy theo cách phân loại chuỗi ST. Các loại chuỗi ST tùy theo các phân loại và đặc điểm của nó đƣợc trình bày ở Phụ lục 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Ưu thế cạnh tranh của chuỗi siêu thị bán lẻ Các nhân tố cạnh tranh chuỗi STBL đƣợc điều hành, quản lý tập trung, quy mô lớn. Trong kinh doanh hiện đại, các chuỗi STBL cũng có xu hƣớng kinh doanh tổng hợp hóa mặt hàng, cải thiện phƣơng pháp và kỹ thuật bán hàng, rất khó phân biệt những ƣu thế và hạn chế cạnh tranh, các tính đặc thù của loại hình này.

Ở đây những biểu hiện đặc trƣng nhất của chuỗi STBL là các đƣợc quản lý tập trung quy mô lớn, địa bàn rộng đƣợc nhận dạng. Ƣu thế cạnh tranh của chuỗi STBL trong xử lý‎ tình thế đƣợc biểu hiện rõ nét ở: chuỗi STBL có khả năng mua hàng rộng rãi và thuận lợi hơn so với các cửa hàng đơn nguyên độc lập với cùng một mặt hàng kinh doanh, trình độ chuyên môn lành nghề trong mua bán hàng và điều hành quản trị ở trung tâm của chuỗi, chi phí tác nghiệp tƣơng đối thấp, đặc biệt trong trƣờng hợp có nhất thể hóa BL/SX hoặc BL/Bán buôn theo ngành, nhóm hàng.