Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hành khách công cộng tại Việt Nam giai đoạn 2008–2010 chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ về nhu cầu phương tiện giao thông đô thị. Tính đến năm 2010, hệ thống 150 tuyến xe buýt tại Thành phố Hồ Chí Minh với gần 3.100 phương tiện mới chỉ đáp ứng khoảng 5,4% nhu cầu đi lại của người dân đô thị. Trong khi đó, diện tích bến bãi dành cho xe buýt chỉ đạt dưới 10 ha, thấp hơn rất nhiều so với quy hoạch 51,5 ha. Theo đề án phát triển vận tải của Bộ Giao thông Vận tải, tổng nhu cầu xe buýt cả nước được dự báo tăng từ 11.483 chiếc năm 2010 lên 28.708 chiếc vào năm 2020.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là sự thiếu hụt quy mô sản xuất và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nội địa trước sức ép xe nhập khẩu và các liên doanh nước ngoài. Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích toàn diện môi trường kinh doanh, đánh giá năng lực nội tại và xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh cho dòng sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn (SAMCO) giai đoạn 2011–2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh dòng xe buýt của SAMCO trên thị trường Việt Nam, khai thác chuỗi số liệu thực nghiệm giai đoạn 2008–2010 và dự báo chiến lược đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp căn cứ khoa học giúp SAMCO nâng cao thị phần, tối ưu hóa công suất thiết kế 4.000 xe/năm của Nhà máy Ô tô Củ Chi và thúc đẩy ngành công nghiệp phụ trợ cơ khí ô tô theo định hướng sản phẩm công nghiệp chủ lực của Thành phố Hồ Chí Minh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng quy trình quản trị chiến lược toàn diện 3 giai đoạn của Fred R. David, bao gồm: giai đoạn nhập vào thông tin, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định chiến lược. Tác giả kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích môi trường vi mô thông qua 5 tác lực: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp, quyền lực của khách hàng và nguy cơ từ sản phẩm thay thế.

Bên cạnh đó, luận văn áp dụng lý thuyết phân cấp chiến lược của Alfred Chandler để phân định rõ ràng giữa chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng. Các khái niệm cốt lõi được sử dụng xuyên suốt gồm: lợi thế cạnh tranh chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm, phương thức lắp ráp CKD và tỷ lệ nội địa hóa. Trong mô hình lượng hóa, ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE) sử dụng thang điểm từ 1,0 đến 4,0 với điểm số trung bình 2,5 làm mốc chuẩn đánh giá năng lực thích ứng của doanh nghiệp. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) áp dụng thang điểm hấp dẫn từ 1 đến 4 để sàng lọc chiến lược tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán của SAMCO giai đoạn 2008–2010, số liệu thống kê của Bộ Giao thông Vận tải, Niên giám Thống kê và dữ liệu từ 4 doanh nghiệp sản xuất ô tô lớn tại Việt Nam. Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành khảo sát thực nghiệm với cỡ mẫu gồm 120 phiếu khảo sát hợp lệ thu về từ các đơn vị mua xe là Hợp tác xã vận tải, công ty du lịch, đơn vị vận tải liên tỉnh và các trạm dịch vụ ủy quyền, cùng với sự tham vấn chuyên sâu từ 15 chuyên gia đầu ngành cơ khí giao thông.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm tiếp cận đúng nhóm khách hàng B2B trực tiếp vận hành xe buýt và các nhà quản lý am hiểu kỹ thuật. Lý do lựa chọn hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM là vì các công cụ này cho phép lượng hóa chính xác các biến số định tính phức tạp của môi trường vĩ mô và vi mô, loại bỏ tối đa tính chủ quan trong việc ra quyết định chiến lược. Toàn bộ quy trình điều tra, xử lý số liệu thống kê và lập mô hình chiến lược được thực hiện hoàn tất vào tháng 4 năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về bức tranh thị phần và tiêu thụ, sản lượng tiêu thụ xe buýt của SAMCO năm 2010 đạt 409 xe, tăng 3,5% so với mức 395 xe năm 2009. Tổng sản lượng tiêu thụ của ba nhà sản xuất hàng đầu gồm SAMCO, Trường Hải (479 xe năm 2010) và Vinamotor năm 2009 đã tăng trưởng đột biến 110% so với năm 2008, và tiếp tục duy trì mức tăng 20% trong năm 2010 bất chấp bối cảnh suy thoái kinh tế.

Thứ hai, về năng lực tài chính và quy mô hoạt động, Tổng công ty SAMCO ghi nhận kết quả kinh doanh ấn tượng trong năm 2010 với tổng doanh thu đạt 14.412 tỷ đồng (tăng 17% so với năm 2009, đạt 124% kế hoạch). Lợi nhuận sau thuế đạt 552,9 tỷ đồng, tăng trưởng 212% so với năm 2009. Tổng công ty sở hữu vốn điều lệ 722 tỷ đồng, quản lý 5 đơn vị trực thuộc, 5 công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, 20 công ty cổ phần chi phối và 4 đơn vị liên doanh.

Thứ ba, về mức độ thỏa mãn khách hàng và công nghệ, kết quả điều tra năm 2010 chỉ ra hơn 90% khách hàng đánh giá hài lòng đối với chất lượng kỹ thuật, tính thẩm mỹ và dịch vụ hậu mãi của dòng xe buýt SAMCO. Nhà máy Ô tô Củ Chi sở hữu năng lực sản xuất 4.000 xe/ca/năm, tạo nền tảng vững chắc cho sản phẩm công nghiệp mũi nhọn.

Thứ tư, về áp lực cạnh tranh, đối thủ Vinamotor có công suất lắp ráp lên tới 20.000 xe/năm với mức giá chỉ bằng 60% xe nhập khẩu. Trong khi đó, Vidamco sở hữu nhà máy 30 triệu USD với công suất 500 xe/năm và Vidabus hướng đến tỷ lệ nội địa hóa 49,13% vào năm 2010.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính giúp SAMCO duy trì tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cao là nhờ chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dựa trên nền tảng khung gầm (chassis) chính phẩm từ các thương hiệu hàng đầu như Isuzu, Hino và Mercedes-Benz, kết hợp máy lạnh Denso Nhật Bản. Mặc dù chi phí nhập khẩu linh kiện đẩy giá thành cao hơn các dòng xe Trung Quốc, sản phẩm SAMCO đạt độ tin cậy vượt trội và phù hợp điều kiện vận hành đô thị Việt Nam.

So với các nghiên cứu trước đây về ngành ô tô, luận văn khẳng định sự phụ thuộc lớn vào linh kiện nhập khẩu CKD là rào cản chung của các nhà sản xuất nội địa. Việc Thành phố Hồ Chí Minh mới chỉ đáp ứng 5,4% thị phần vận tải công cộng mở ra dư địa tăng trưởng khổng lồ khi mục tiêu đến năm 2020 là nâng tỷ lệ này lên 18–20% tại Thành phố Hồ Chí Minh và 20–25% tại Hà Nội.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ cột thể hiện diễn biến tiêu thụ xe buýt 2008–2010 và bảng so sánh ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 10 yếu tố then chốt, giúp ban lãnh đạo dễ dàng nhận diện vị thế tương quan của SAMCO với điểm tổng hợp vượt mức trung bình 2,5.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Ban Tổng Giám đốc SAMCO và Phòng Nhân sự cần triển khai kế hoạch chuẩn hóa quy trình làm việc, duy trì tốc độ tăng ngân sách đào tạo 15–20% hàng năm giai đoạn 2011–2015, bảo đảm 100% kỹ sư và công nhân kỹ thuật tại Nhà máy Củ Chi được đào tạo cập nhật công nghệ lắp ráp ô tô tiên tiến.

Thứ hai, đầu tư công nghệ và đẩy nhanh tiến độ cụm công nghiệp phụ trợ: Khối Kỹ thuật và Sản xuất cần tập trung khai thác hiệu quả Nhà máy Ô tô Củ Chi để nâng sản lượng thực tế đạt 2.500–3.000 xe/năm, đồng thời phối hợp các đối tác hoàn thiện Cụm công nghiệp cơ khí ô tô 112 ha nhằm nâng tỷ lệ nội địa hóa xe buýt từ mức 25% lên trên 45% vào năm 2018.

Thứ ba, nâng cao chất lượng marketing và phát triển hệ thống phân phối: Phòng Kinh doanh cần mở rộng mạng lưới đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền tại thị trường miền Bắc và miền Trung, đặt mục tiêu thiết lập thêm 15 đại lý chuẩn 3S giai đoạn 2011–2015, đưa thị phần xe buýt SAMCO chiếm 25–30% toàn quốc vào năm 2020.

Thứ tư, triển khai cổ phần hóa và liên kết tài chính: Hội đồng Thành viên phối hợp cùng Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh đẩy nhanh lộ trình cổ phần hóa Tổng công ty giai đoạn 2012–2015, huy động các nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước để tăng vốn điều lệ lên trên 1.500 tỷ đồng, tăng cường nguồn lực tài chính cho các dự án mở rộng sản xuất.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô: Vận dụng trực tiếp quy trình lập ma trận SWOT và QSPM để xây dựng chiến lược SBU xe thương mại cho các nhà máy quy mô từ 500 đến 4.000 xe/năm.

Nhóm cán bộ quản lý nhà nước thuộc Sở Giao thông Vận tải và cơ quan quy hoạch đô thị: Khai thác số liệu dự báo nhu cầu phương tiện giao thông công cộng giai đoạn 2011–2020, làm cơ sở phân bổ quỹ đất bến bãi tối thiểu 51,5 ha và xây dựng cơ chế trợ giá xe buýt hiệu quả.

Nhóm học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, bộ thang đo khảo sát 120 mẫu và kỹ thuật phân tích ma trận cạnh tranh.

Nhóm giám đốc hợp tác xã và doanh nghiệp vận tải hành khách: Tham khảo các tiêu chí đánh giá kỹ thuật khung gầm Isuzu, Hino, Mercedes-Benz để lựa chọn cấu hình phương tiện tối ưu cho các tuyến buýt nội thành và liên tỉnh.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu trọng tâm trong chiến lược phát triển xe buýt của SAMCO đến năm 2020 là gì? SAMCO định hướng duy trì vị thế nhà sản xuất xe buýt hàng đầu khu vực phía Nam, mở rộng thị phần toàn quốc lên 25–30%, vận hành hiệu quả Nhà máy Ô tô Củ Chi đạt công suất 4.000 xe/năm và nâng cao tỷ lệ nội địa hóa thông qua cụm công nghiệp phụ trợ 112 ha.

Dự báo nhu cầu xe buýt tại Việt Nam giai đoạn 2011–2020 thay đổi như thế nào? Theo đề án của Bộ Giao thông Vận tải, tổng nhu cầu phương tiện xe buýt toàn quốc tăng trưởng từ 11.483 chiếc năm 2010 lên 21.531 chiếc năm 2015 và đạt 28.708 chiếc vào năm 2020, nhằm nâng tỷ lệ đáp ứng vận tải công cộng tại Hà Nội lên 20–25% và Thành phố Hồ Chí Minh lên 18–20%.

SAMCO sở hữu những lợi thế cạnh tranh khác biệt nào so với các đối thủ cùng ngành? SAMCO tạo dựng uy tín vượt trội nhờ sử dụng khung gầm chất lượng cao từ Nhật Bản và Đức, hệ thống trạm dịch vụ rộng khắp phục vụ hơn 70.000 lượt xe mỗi năm, cùng mức độ thỏa mãn khách hàng đạt trên 90% về độ bền và an toàn vận hành.

Tỷ lệ nội địa hóa có tác động thế nào đến chiến lược cạnh tranh của SAMCO? Nâng cao tỷ lệ nội địa hóa từ 25% lên trên 45% giúp SAMCO giảm giá thành sản xuất từ 10–15%, tận dụng chính sách ưu đãi thuế tiêu thụ đặc biệt của nhà nước và gia tăng sức cạnh tranh trực tiếp với các dòng xe nhập khẩu giá rẻ.

Những công cụ ma trận chiến lược nào được sử dụng để lựa chọn phương án tối ưu? Luận văn áp dụng đồng bộ hệ thống 5 công cụ chuẩn quốc tế gồm: ma trận EFE đánh giá môi trường ngoài, ma trận IFE đánh giá nội bộ, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT kết hợp các cặp yếu tố và ma trận QSPM để chấm điểm định lượng chiến lược.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược kinh doanh đơn vị (SBU) cho ngành sản xuất cơ khí ô tô.
  • Lượng hóa chính xác môi trường cạnh tranh và nội lực SAMCO thông qua ma trận EFE, IFE và khảo sát 120 khách hàng B2B.
  • Đưa ra dự báo tăng trưởng nhu cầu xe buýt cả nước đạt 28.708 chiếc vào năm 2020 với các mốc tăng trưởng rõ nét.
  • Thiết lập 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ về nguồn nhân lực, công nghệ, tiếp thị và cổ phần hóa doanh nghiệp.
  • Khẳng định vai trò nòng cốt của SAMCO trong chiến lược phát triển sản phẩm công nghiệp chủ lực của Thành phố Hồ Chí Minh.

Các tổ chức, nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn bộ mô hình phân tích ma trận và hệ thống dữ liệu chi tiết của luận văn để ứng dụng vào công tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp cơ khí giao thông.