Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty vissan đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty vissan đến năm 2015, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực

• Tác giả: Trần Thị Diễm
• Người hướng dẫn: PGS.TS Phương Ngọc Thạch
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty VISSAN Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Moät soá khái niệm
• 1.2. Chiến lược kinh doanh
• 1.3. Quản trị chiến lược
• 1.4. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 1.5. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại
• 1.5.1. Xét lại mục tiêu kinh doanh
• 1.5.2. Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu
• 1.5.2.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
• 1.5.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.5.2.3. Môi trường vi mô của doanh nghiệp
• 1.5.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.5.3. Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu
• 1.5.3.1. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp
• 1.5.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn
• 1.5.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN)
• 2.1. Giới thiệu sơ lược về công ty VISSAN
• 2.2. Phân tích các chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả sản xuất - kinh doanh
• 2.3. Phân tích nội bộ công ty VISSAN
• 2.4. Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của công ty VISSAN
• 2.4.1. Môi trường vĩ mô
• 2.4.2. Môi trường vi mô
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY VISSAN ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Xây dựng các mục tiêu của công ty VISSAN đến năm 2015
• 3.2. Xây dựng các chiến lược
• 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược
• 3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất
• 3.2.3. Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM
• 3.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lược
• 3.3.1. Giải pháp về nhân sự
• 3.3.2. Giải pháp về tổ chức
• 3.3.3. Giải pháp về hệ thống thông tin
• 3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu – phát triển
• 3.3.5. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp
• 3.3.6. Giải pháp về cung ứng nguyên liệu
• 3.3.7. Giải pháp về sản xuất - thiết bị
• 3.3.8. Giải pháp về quản lý chất lượng
• 3.3.9. Giải pháp về tài chính - kế toán
• 3.3.10. Giải pháp về marketing
• 3.3.11. Giải pháp về sản phẩm
• 3.3.12. Giải pháp về giá
• 3.3.13. Giải pháp về phân phối
• 3.3.14. Giải pháp về chiêu thị
• 3.3.15. Đối với Nhà nước
• 3.3.16. Về phía công ty
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh VISSAN đến năm 2015

Chiến lược kinh doanh của VISSAN đến năm 2015 được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc của ngành thực phẩm tại Việt Nam. VISSAN, một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực chế biến thực phẩm từ thịt gia súc và gia cầm, đã xác định rõ mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao chất lượng sản phẩm. Sự gia tăng nhu cầu tiêu dùng thực phẩm an toàn và chất lượng cao đã tạo ra cơ hội lớn cho VISSAN trong việc mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu. Để đạt được những mục tiêu này, VISSAN đã áp dụng nhiều phương pháp quản lý và chiến lược marketing hiệu quả.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của VISSAN

VISSAN được thành lập vào năm 1976, với sứ mệnh cung cấp thực phẩm chất lượng cao cho người tiêu dùng. Qua hơn 30 năm hoạt động, VISSAN đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ hiện đại và quy trình sản xuất an toàn, từ đó khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của VISSAN

Tầm nhìn của VISSAN là trở thành công ty hàng đầu trong ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam, cung cấp sản phẩm an toàn và chất lượng cho người tiêu dùng. Sứ mệnh của công ty là mang đến những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất, đồng thời đảm bảo sự phát triển bền vững cho cộng đồng và môi trường.

II. Thách thức trong chiến lược kinh doanh của VISSAN đến năm 2015

Mặc dù VISSAN đã đạt được nhiều thành công, nhưng công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình phát triển. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các đối thủ trong và ngoài nước, cùng với yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm, đã đặt ra áp lực lớn cho VISSAN. Ngoài ra, các vấn đề về an toàn thực phẩm và quy định pháp lý cũng là những yếu tố cần được chú trọng.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

VISSAN phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều công ty khác trong ngành chế biến thực phẩm. Các đối thủ không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ, tạo ra áp lực lớn lên thị phần của VISSAN. Để duy trì vị thế cạnh tranh, VISSAN cần phải liên tục đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng

Người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến sức khỏe và an toàn thực phẩm. Họ yêu cầu các sản phẩm không chỉ ngon mà còn phải đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. VISSAN cần phải nắm bắt xu hướng này và điều chỉnh chiến lược sản phẩm cho phù hợp.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh VISSAN

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, VISSAN đã áp dụng nhiều phương pháp phân tích và lập kế hoạch. Việc sử dụng ma trận SWOT giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Từ đó, VISSAN có thể đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp VISSAN nhận diện các điểm mạnh như thương hiệu uy tín và hệ thống phân phối rộng rãi. Đồng thời, công ty cũng nhận diện được các điểm yếu như chi phí sản xuất cao và sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu. Từ đó, VISSAN có thể phát triển các chiến lược nhằm khai thác tối đa cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

3.2. Lập kế hoạch chiến lược marketing

Chiến lược marketing của VISSAN tập trung vào việc nâng cao nhận thức thương hiệu và quảng bá sản phẩm. Công ty đã sử dụng nhiều kênh truyền thông khác nhau để tiếp cận khách hàng, từ quảng cáo truyền hình đến marketing trực tuyến. Điều này giúp VISSAN mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh VISSAN

Chiến lược kinh doanh của VISSAN đã được áp dụng thành công trong thực tiễn, giúp công ty đạt được nhiều kết quả tích cực. Doanh thu của VISSAN đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua, nhờ vào việc cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty cũng đã mở rộng thị trường xuất khẩu, đưa sản phẩm ra thế giới.

4.1. Kết quả doanh thu và sản lượng

Trong giai đoạn 2002-2006, doanh thu của VISSAN đã tăng trưởng trung bình 15% mỗi năm. Sản lượng sản xuất cũng tăng đáng kể, nhờ vào việc đầu tư vào công nghệ và cải tiến quy trình sản xuất. Điều này đã giúp VISSAN khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

4.2. Mở rộng thị trường xuất khẩu

VISSAN đã thành công trong việc mở rộng thị trường xuất khẩu sang nhiều quốc gia, đặc biệt là các nước trong khu vực ASEAN. Sự gia tăng xuất khẩu không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn nâng cao uy tín thương hiệu của VISSAN trên thị trường quốc tế.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược kinh doanh VISSAN

Chiến lược kinh doanh của VISSAN đến năm 2015 đã đạt được nhiều thành công, nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức trong tương lai. Để duy trì và phát triển bền vững, VISSAN cần tiếp tục đổi mới và cải tiến sản phẩm, đồng thời mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ. Tương lai của VISSAN phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

VISSAN cam kết phát triển bền vững thông qua việc áp dụng các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm và bảo vệ môi trường. Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất để giảm thiểu tác động đến môi trường.

5.2. Chiến lược mở rộng thị trường trong tương lai

VISSAN sẽ tiếp tục mở rộng thị trường xuất khẩu và tìm kiếm cơ hội hợp tác với các đối tác quốc tế. Điều này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao vị thế cạnh tranh của VISSAN trên thị trường toàn cầu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn năm 2006 đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), kéo theo tốc độ tăng trưởng kinh tế duy trì ở mức cao 8,17% và GDP bình quân đầu người đạt 715 USD. Sự gia tăng nhanh chóng về mức thu nhập của hơn 84,11 triệu người dân đã thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ thực phẩm sạch, an toàn và tiện lợi. Tuy nhiên, ngành chế biến thực phẩm nội địa phải đối mặt với hàng loạt thách thức: dịch bệnh gia súc diễn biến phức tạp, áp lực tăng giá nguyên liệu đầu vào và sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn đa quốc gia có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện toàn diện các cơ hội, thách thức từ môi trường vĩ mô và vi mô, đồng thời giải quyết các hạn chế nội tại về nguồn nguyên liệu và quản trị để xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN). Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, đánh giá thực trạng kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2002–2006, và xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược khả thi cho công ty đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của VISSAN trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh cùng mạng lưới phân phối toàn quốc, có sự đối chiếu với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành chế biến súc sản. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua các chỉ số tăng trưởng ấn tượng: tổng doanh thu năm 2006 đạt 1.006,0 tỷ đồng (vượt kế hoạch 2,9%), lợi nhuận trước thuế đạt 44,7 tỷ đồng, cung cấp định hướng duy trì trên 50% thị phần đồ hộp và mở rộng năng lực giết mổ công nghiệp 2.400 con heo trong mỗi ca sản xuất 6 giờ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn ứng dụng toàn diện mô hình quản trị chiến lược của Fred R. David, bao gồm quy trình khép kín 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm tra kết quả. Để lượng hóa các yếu tố tác động, nghiên cứu kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter nhằm mổ xẻ cấu trúc ngành thông qua 5 lực lượng: nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của người mua, quyền thương lượng của nhà cung cấp và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu.

Năm khái niệm then chốt được phát triển xuyên suốt đề tài bao gồm:

• Chiến lược kinh doanh: Chương trình hành động tổng quát định hướng tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn.
• Quản trị chiến lược: Nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực thi và đánh giá các quyết định đa chức năng.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE): Công cụ tóm tắt và cho điểm trọng số từ 1,0 đến 4,0 để đánh giá mức độ thích ứng và nội lực của doanh nghiệp.
• Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT): Khung kết hợp các biến số bên trong và bên ngoài để đề xuất 4 nhóm chiến lược căn bản (SO, ST, WO, WT).
• Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Công cụ xác định điểm hấp dẫn tổng hợp nhằm lựa chọn khách quan chiến lược tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2002–2006 của VISSAN, niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, cùng các văn bản quy phạm pháp luật của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa tại 12 trung tâm trực thuộc, 19 cửa hàng giới thiệu sản phẩm và mạng lưới 800 đại lý phân phối trên toàn quốc.

Về cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu, luận văn sử dụng phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích với 30 cán bộ quản lý cấp cao và chuyên viên phụ trách các phòng ban chức năng (Kế hoạch - Đầu tư, Kinh doanh, Quản lý chất lượng, Tài chính - Kế toán) để tiến hành chấm điểm trọng số cho các ma trận IFE, EFE và QSPM. Việc lựa chọn phương pháp này đảm bảo tính am hiểu chuyên sâu về đặc thù ngành chế biến thực phẩm tươi sống. Các phương pháp phân tích chính bao gồm thống kê mô tả, phân tích chỉ số tài chính, so sánh chuỗi thời gian 5 năm và tổng hợp định lượng ma trận nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học cho toàn bộ lộ trình chiến lược đến năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu làm rõ bức tranh hoạt động sản xuất kinh doanh của VISSAN giai đoạn 2002–2006 với nhiều bước nhảy vọt về quy mô:

• Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận: Tổng doanh thu tăng đều đặn từ 917,3 tỷ đồng năm 2002 lên 1.006,0 tỷ đồng năm 2006. Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng vượt bậc 254,7%, từ 12,6 tỷ đồng năm 2002 lên mức 44,7 tỷ đồng năm 2006. Sản lượng thịt heo quy bên đạt 44.728 tấn (tăng 63,8%), thịt trâu bò quy bên đạt 3.000 tấn (tăng 66,1%), và sản lượng xúc xích tiệt trùng đạt bình quân 16 tấn/ngày.
• Đánh giá năng lực nội bộ qua ma trận IFE: Ma trận IFE đạt tổng số điểm 2,84 (vượt ngưỡng trung bình 2,5), cho thấy nội lực của công ty ở mức khá mạnh. VISSAN sở hữu thương hiệu uy tín lâu năm (chiếm trọng số 0,12), công nghệ sản xuất hiện đại (trọng số 0,11), và hệ thống phân phối nội địa phủ rộng (trọng số 0,14). Tuy nhiên, khả năng thanh toán nhanh năm 2006 giảm xuống 0,67 lần do lượng hàng tồn kho lớn, và tỷ suất lợi nhuận biên chỉ đạt 1,60%.
• Đánh giá môi trường bên ngoài qua ma trận EFE: Tổng điểm ma trận EFE đạt 2,96, phản ánh khả năng tận dụng cơ hội tốt từ sự phục hồi kinh tế và mức tiêu thụ thịt gia súc tăng nhanh (trọng số 0,13). VISSAN khẳng định vị trí số 1 về thị phần đồ hộp nội địa với 50,1%, vượt trội so với Hạ Long (23,4%), Tuyền Ký (10,5%) và các đối thủ khác.

Thảo luận kết quả

Thành công của VISSAN bắt nguồn từ nền tảng máy móc thiết bị hiện đại nhập khẩu từ Tây Đức, Đan Mạch và Pháp, cho phép vận hành 3 dây chuyền giết mổ heo đạt công suất 2.400 con/6 giờ và hệ thống cấp đông 100 tấn/ngày. Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua biểu đồ cơ cấu thị phần đồ hộp nội địa (VISSAN chiếm 50,1%) và sơ đồ phân phối đa tầng từ tổng kho đến hơn 1.000 điểm bán lẻ, minh chứng cho sức mạnh thâm nhập thị trường miền Nam (chiếm hơn 80% doanh thu).

Tuy nhiên, khi đối chiếu với các mô hình chăn nuôi khép kín của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Chăn Nuôi CP Việt Nam hay mạng lưới bao phủ rộng khắp miền Bắc của Halong Canfoco, VISSAN bộc lộ hạn chế nghiêm trọng: chưa thành lập phòng Marketing chuyên biệt (chỉ có tổ tiếp thị thuộc phòng Kinh doanh), chi phí quảng cáo thấp, và bị động về nguồn nguyên liệu đầu vào khi dịch cúm H5N1 hoặc lở mồm long móng bùng phát. Tỷ lệ nợ trên tổng vốn năm 2006 vẫn ở mức 64,75%, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải tối ưu hóa dòng tiền và tái cơ cấu nguồn vốn lưu động.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Tái cơ cấu bộ máy quản trị và thành lập Phòng Marketing độc lập: Tách biệt hoàn toàn chức năng tiếp thị khỏi phòng Kinh doanh trước quý 2 năm 2008. Tăng ngân sách xúc tiến thương mại và quảng bá thương hiệu lên mức 2,5%–3,0% tổng doanh thu hàng năm. Mở rộng thị phần sản phẩm chế biến tại khu vực miền Trung và miền Bắc đạt mức tăng trưởng 15%/năm, do Ban Tổng Giám đốc và Phòng Tổ chức Nhân sự trực tiếp phê duyệt và triển khai.

2. Đẩy nhanh tiến độ di dời và hoàn thiện hạ tầng nhà máy chế biến mới: Xây dựng tổ hợp giết mổ và chế biến thực phẩm hiện đại tại huyện Bến Lức (tỉnh Long An) và khu công nghiệp Tân Tạo giai đoạn 2008–2012 theo đúng quy hoạch di dời cơ sở ô nhiễm của Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh. Nâng tổng công suất kho lạnh bảo quản lên 1.000 tấn và khu tồn trữ thú sống đạt 10.000 con heo, do Phòng Kế hoạch - Đầu tư phối hợp Phòng Vật tư Kỹ thuật thực hiện.

3. Xây dựng chuỗi cung ứng nguyên liệu khép kín và an toàn sinh học: Liên kết đầu tư bao tiêu sản phẩm với các trang trại chăn nuôi lớn tại Đồng bằng sông Cửu Long và miền Đông Nam Bộ, đặt mục tiêu chủ động 60% nguồn heo hơi sạch vào năm 2015. Nâng cấp Xí nghiệp Chăn nuôi Gò Sao tại cơ sở mới ở Bến Cát (Bình Dương) để đạt sản lượng 35.000 con heo giống/năm và 7.000 tấn thức ăn gia súc/năm, do Giám đốc Xí nghiệp Chăn nuôi phụ trách.

4. Nâng cấp hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn quốc tế: Hoàn thiện quy trình kiểm soát mối nguy HACCP và đạt chứng nhận tiêu chuẩn châu Âu (Code Châu Âu) cho tất cả các phân xưởng sản xuất trong giai đoạn 2008–2010. Phấn đấu đưa tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) từ mức 21,00% năm 2006 vượt mốc 25,00% vào năm 2015, mở đường xuất khẩu sang thị trường ASEAN, Nga và Đông Á, do Phòng Quản lý Chất lượng (KCS) chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp chế biến thực phẩm: Vận dụng phương pháp phân tích ma trận IFE (2,84 điểm) và EFE (2,96 điểm) kết hợp ma trận QSPM để xây dựng định hướng kinh doanh thích ứng với quá trình hội nhập quốc tế.
• Chuyên viên nghiên cứu thị trường và phân tích ngành hàng tiêu dùng nhanh: Khai thác bức tranh toàn cảnh về thị phần thực phẩm đóng hộp (VISSAN 50,1%, Hạ Long 23,4%, Tuyền Ký 10,5%) và kinh nghiệm tổ chức mạng lưới kênh phân phối nội địa với hơn 1.000 điểm bán lẻ.
• Giảng viên và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo thực tiễn chuẩn mực về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo lý thuyết của Fred R. David và Michael E. Porter.
• Cơ quan quản lý nhà nước về nông nghiệp và an toàn thực phẩm: Tham khảo các luận cứ thực tế để hoàn thiện chính sách quy hoạch vùng chăn nuôi tập trung, di dời lò giết mổ thủ công và kiểm soát an toàn vệ sinh thực phẩm trên địa bàn đô thị lớn.

Câu hỏi thường gặp

• Điểm mạnh nổi bật nhất giúp VISSAN duy trì thị phần dẫn đầu giai đoạn 2002–2006 là gì? Đó là năng lực công nghệ giết mổ hiện đại từ Đan Mạch, Tây Đức với công suất 2.400 con heo/6 giờ, mạng lưới phân phối sâu rộng gồm 19 showroom, 800 đại lý và uy tín thương hiệu 11 năm liền đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao.

• Vì sao chỉ số khả năng thanh toán nhanh của VISSAN năm 2006 chỉ đạt 0,67 lần? Do đặc thù ngành chế biến thực phẩm và chiến lược dự trữ hàng hóa lớn nhằm bình ổn giá thịt vào các dịp Lễ, Tết, khiến tỷ trọng hàng tồn kho chiếm phần lớn trong tài sản lưu động của công ty.

• Ý nghĩa của điểm số ma trận IFE (2,84) và EFE (2,96) trong luận văn là gì? Cả hai điểm số đều cao hơn mức trung bình 2,5, chứng minh VISSAN có nội lực vững mạnh (hệ thống phân phối, thương hiệu) và khả năng ứng phó linh hoạt trước các cơ hội cũng như đe dọa từ thị trường hậu WTO.

• Những đối thủ cạnh tranh lớn nhất của VISSAN trên từng phân khúc là ai? Ở phân khúc thịt tươi sống là hệ thống thương lái tư nhân và Công ty Nam Phong; ở phân khúc đồ hộp là Công ty Cổ phần Đồ hộp Hạ Long (chiếm 23,4% thị phần); ở phân khúc thực phẩm nguội và xúc xích là CP Group.

• Luận văn đề xuất công cụ nào để chọn lựa chiến lược tối ưu cho VISSAN đến 2015? Tác giả sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chấm điểm số hấp dẫn cho 4 nhóm chiến lược hình thành từ ma trận SWOT, đảm bảo tính khách quan và khoa học khi ra quyết định.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ứng dụng cho ngành chế biến thực phẩm Việt Nam.
• Đánh giá thực trạng tài chính và sản xuất của VISSAN giai đoạn 2002–2006 với mức tăng trưởng doanh thu đạt 1.006,0 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 44,7 tỷ đồng.
• Lượng hóa thành công môi trường kinh doanh thông qua ma trận IFE đạt 2,84 điểm và ma trận EFE đạt 2,96 điểm, xác lập vị thế dẫn đầu với 50,1% thị phần đồ hộp.
• Hoạch định 4 nhóm chiến lược khả thi thông qua ma trận SWOT và lượng hóa mức độ ưu tiên bằng ma trận QSPM đến năm 2015.
• Đề xuất các giải pháp đồng bộ về nhân sự, xây dựng nhà máy mới tại Long An, kiểm soát chuỗi cung ứng nguyên liệu và chuẩn hóa chất lượng quốc tế nhằm nâng ROE vượt mức 25%.

Lộ trình triển khai chiến lược được phân kỳ rõ ràng: giai đoạn 2008–2010 tập trung tái cơ cấu tổ chức và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng; giai đoạn 2011–2015 hoàn tất di dời nhà máy mới và củng cố vị thế dẫn đầu toàn diện. Hãy tham khảo chi tiết toàn bộ luận văn để nắm vững phương pháp luận và bộ công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh thực tế cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Moät soá khái niệm: 1. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Quản trị chiến lược: Theo Fred R. David: quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nói cách khác, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược: Theo Fred R. David, các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Hình 1-1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phân phối Nghiên cứu môi trường để xác Thiết lập Thiết lập mục những mục định các cơ hội và tiêu dài hạn đe dọa chủ yếu tiêu ngắn hạn Đo Phân lường Xác định Xét lại mục phối và nhiệm vụ, các đánh mục tiêu và tiêu kinh nguồn giá kết chiến lược doanh lực quả hiện tại Kiểm soát nội bộ Xây dựng và Đề ra để nhận diện lựa chọn các các những điểm mạnh chiến lược để chính yếu thực hiện sách Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Các giai đoạn hình thành chiến lược: 1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại: Mỗi một tổ chức đều có nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược caàn ñöôïc xem xeùt trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược seõ ñöa ra.

Xét lại mục tiêu kinh doanh: Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý. Xét lại mục tiêu kinh doanh cho phép doanh nghiệp phác thảo đường hướng của họ và thiết lập mục tiêu. Nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu: 1.

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: ™ Yếu tố kinh tế: chủ yếu ảnh hưởng đến kinh doanh các doanh nghiệp là lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. ™ Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. ™ Yếu tố xã hội: bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập quán truyền thống, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh, phụ nữ trong lực lượng lao động, v.v… ™ Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng chủ yếu đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.

Tất cả các vấn đề này khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định. ™ Yếu tố khoa học - công nghệ: nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ để nâng cao năng lực cạnh trên thị trường.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ. Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE: (1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty; (2) Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0; TIEU LUAN MOI download : [e-mail] (3) Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít; (4) Nhân mức độ quan trọng với phân loại của từng yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng; (5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài. Môi trường vi mô của doanh nghiệp: Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh.

Áp dụng mô hình 5 lực của Michael E Porter để phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. Hình 1-2: Mô hình 5 lực của Michael E. Porter Các đối thủ mới tìm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương Các đối thủ cạnh Khả năng thương lượng của người tranh trong ngành lượng của người Người cung cấp hàng mua Người cung cấp mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ™ Đối thủ cạnh tranh: Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh. Điều gì đối thủ Điều gì đối thủ cạnh cạnh tranh muốn đạt tới tranh đang làm và có thể làm được Mục đích tương lai Ở tất cả các cấp quản Chiến lược hiện tại trị và đa chiều Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất? Nhận định Các tiềm năng Ảnh hưởng của nó và Cả mặt mạnh và mặt yếu ™ ngành Nhữngcôngkhách nghiệp hàng (người mua): sự trung thành của khách hàng là lợi thế của công ty.

Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. ™ Những nhà cung cấp: có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp bao gồm: nhà cung cấp nguyên vật liệu, người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động, v.v… ™ Đối thủ tìm ẩn mới: đối thủ tìm ẩn mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. ™ Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu.

Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu: 1. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, nhân sự, tài chính – kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất – tác nghiệp và hệ thống thông tin.

™ Quản trị: Gồm các chức năng cơ bản như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.