Luận Văn Thạc Sĩ: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Vietcombank Đến Năm 2020

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích chiến lược kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020, cung cấp cái nhìn sâu sắc về phát triển ngân hàng.

• Tác giả: Huỳnh Ngọc Thịnh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Hội
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Vietcombank Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Vietcombank Đến Năm 2020

Chiến lược kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020 được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc của một ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam. Với mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững, Vietcombank đã xác định rõ tầm nhìn và sứ mạng của mình trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Việc xây dựng chiến lược này không chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn để khẳng định vị thế của ngân hàng trong ngành tài chính.

1.1. Tầm Nhìn Và Sứ Mạng Của Vietcombank

Tầm nhìn của Vietcombank là trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Sứ mạng của ngân hàng là cung cấp dịch vụ tài chính chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

1.2. Mục Tiêu Phát Triển Đến Năm 2020

Mục tiêu phát triển của Vietcombank đến năm 2020 bao gồm việc mở rộng thị phần, nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh. Ngân hàng đặt ra các chỉ tiêu cụ thể để đạt được những mục tiêu này.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của Vietcombank

Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, Vietcombank phải đối mặt với nhiều thách thức từ môi trường kinh doanh. Cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng trong nước và quốc tế là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự phát triển của ngân hàng. Ngoài ra, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng cũng đặt ra nhiều áp lực.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Ngân Hàng

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ tài chính đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vietcombank cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và đổi mới sản phẩm để giữ vững thị phần.

2.2. Thay Đổi Công Nghệ Và Nhu Cầu Khách Hàng

Công nghệ ngân hàng đang phát triển nhanh chóng, yêu cầu Vietcombank phải đầu tư vào công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về dịch vụ ngân hàng điện tử và thanh toán trực tuyến.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Vietcombank

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, Vietcombank đã áp dụng nhiều phương pháp phân tích khác nhau. Việc sử dụng mô hình SWOT giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Từ đó, ngân hàng có thể đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

3.1. Phân Tích SWOT Của Vietcombank

Phân tích SWOT giúp Vietcombank xác định các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điểm mạnh của ngân hàng bao gồm thương hiệu uy tín và mạng lưới chi nhánh rộng khắp.

3.2. Lựa Chọn Chiến Lược Kinh Doanh

Dựa trên kết quả phân tích SWOT, Vietcombank đã lựa chọn các chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm mới để tăng trưởng bền vững.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh của Vietcombank không chỉ dừng lại ở lý thuyết mà còn được áp dụng thực tiễn thông qua các chương trình và dự án cụ thể. Ngân hàng đã triển khai nhiều dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao trải nghiệm dịch vụ.

4.1. Dịch Vụ Ngân Hàng Điện Tử

Vietcombank đã phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch mọi lúc, mọi nơi. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong những năm qua cho thấy sự tăng trưởng ổn định. Ngân hàng đã đạt được nhiều thành tựu trong việc mở rộng thị phần và cải thiện lợi nhuận.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Vietcombank

Chiến lược kinh doanh của Vietcombank đến năm 2020 đã được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc và sự phân tích kỹ lưỡng. Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường và duy trì vị thế cạnh tranh. Tương lai của Vietcombank phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh.

5.1. Tương Lai Của Vietcombank

Vietcombank cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự đổi mới và sáng tạo sẽ là chìa khóa cho sự phát triển bền vững.

5.2. Định Hướng Phát Triển

Định hướng phát triển của Vietcombank trong tương lai sẽ tập trung vào việc mở rộng dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 sẽ trình bày nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của VCB, bao gồm giới thiệu về quản trị chiến lược, các bước của quá trình hoạch định chiến lược. Các khái niệm và mô hình ở chương này sẽ được sử dụng cho các chương tiếp theo.1 Giới thiệu về quản trị chiến lược Trong kinh doanh, khi phải tự vận động trong điều kiện nền kinh tế thị trường, các DN ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chiến lược. Một tổ chức không có chiến lược sẽ giống như con thuyền không có bánh lái, sẽ không biết phải đi về đâu. Để hiểu rõ hơn thế nào là chiến lược, vai trò của nó như thế nào đối với tổ chức, và có các loại chiến lược cụ thể nào, các nội dung sau đây sẽ được trình bày một cách cụ thể.1 Khái niệm chiến lược Theo Micheal E.Porter:1 Thứ nhất: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.

Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác nhau). Thứ hai: Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi của chiến lược là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba: Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty.

Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức. Như vậy chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện. Song cho dù đó là chiến lược được dự định hay được thực hiện thì nó đều phải hướng tới việc đạt được các mục đích, mục tiêu của tổ chức.2 Vai trò của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức.

“Quản trị là đạt tới các mục tiêu của tổ chức thông qua con người”.Porter, What is strategy, Havard business review, Nov – Dec, 1996. 2 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (chủ biên) – Đinh Thái Hoàng - Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 21. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 Quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan. Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn.

Quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả.3 Các loại chiến lược Chiến lược cấp công ty: là tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trưởng của Công ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa. David, các chiến lược có thể diễn ra là: Kết hợp về phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Đây là phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.

Kết hợp về phía sau: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Kết hợp theo chiều ngang: là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Các kết hợp chuyên sâu: Thâm nhập vào thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các SP hoặc DV hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những SP hoặc DV hiện có vào những khu vực địa lý mới.

Phát triển SP: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những SP hoặc DV hiện tại. Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn: - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào những SP hay DV mới nhưng có liên hệ với nhau; - Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những SP hay DV mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có; - Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào những SP hay DV mới, không liên hệ gì với nhau. Chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh): khi công ty chỉ kinh doanh một loại SP mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.Porter, có các loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau:3 - Chiến lược nhấn mạnh chi phí: là nhằm đặt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạt các chính sách hoạt động hướng vào việc thực hiện mục tiêu này. Để đạt được mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí.

- Chiến lược khác biệt hóa: là làm khác biệt hóa SP và DV của công ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành. - Chiến lược trọng tâm hóa: là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hóa, hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược trọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng, công ty có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, những người đang phục vụ cho thị trường rộng lớn hơn. Kết quả là công ty có thể đạt được sự khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả hai.

Các chiến lược cạnh tranh trên của Micheal E.Porter được xác lập nhằm giúp công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình để nắm được thị phần lớn hơn, gọi là các chiến lược cạnh tranh trong đại dương đỏ. Tuy nhiên, một cách tiếp cận mới theo tài liệu chiến lược cạnh tranh của W. Chan Kim – Renee Mauborgne, giúp DN có thể tiến xa hơn bằng cách tìm ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng và mang lại lợi nhuận cao, thông qua theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp để hình thành một đường giá trị mới, gọi là chiến lược trong đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh:4 Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh.

Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành.Porter (1996), chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và kỹ thuật, trang 73-80 4 Nguồn: W.chan Kim-Renee mauborgne (2007), chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức, trang 38. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp5 Thông tin phản hồi Thực hiện kiểm Thiết lập Thiết lập soát các yếu tố bên những mục các mục trong để nhận diện tiêu dài hạn tiêu hàng các ưu thế và năm khuyết điểm chủ yếu Đo Nhận diện Phân lường các mục tiêu, Điều chỉnh phối các và đánh nhiệm vụ và các nhiệm vụ nguồn giá các chiến kinh doanh lực thành lược hiện tại tích Thực hiện việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài nhằm Lựa chọn các Đề ra các nhận diện những chiến lược để chính cơ hội và mối đe theo đuổi sách dọa chủ yếu Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào năng lực của công ty, và cần phải hoạch định một cách cụ thể.

Quá trình hoạch định chiến lược sẽ được trình bày ở phần tiếp theo. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của DN 1.1 Sứ mạng của DN Khái niệm: Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt DN này với những DN khác. Những phát biểu này cũng có thể xem là triết lý kinh doanh của 5 Nguồn: Fred.

David (2006), khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, trang 50. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 một DN, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của DN. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của DN, cụ thể là loại SP DV cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà DN mong ước.

Vai trò của việc thiết lập sứ mạng: - Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của tổ chức; - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức; - Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức; - Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi; - Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức; - Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể thích hợp; - Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác.2 Xác định tầm nhìn của DN Khái niệm: tầm nhìn của DN là một phát biểu ngắn gọn, súc tích có khả năng khích lệ tinh thần nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai. Tầm nhìn của DN đề cập tới phạm trù định hướng bao trùm và tư duy hướng về phía trước.