Luận văn thạc sĩ ueh chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh sản xuất và thương mại việt thành đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Việt Thành đến năm 2020, cung cấp cái nhìn sâu sắc.

• Tác giả: Phan Ngọc Triều
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thanh Hội
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Việt Thành Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.4. Quản trị chiến lược
• 1.5. Các giai đoạn quản trị chiến lược
• 1.6. Sứ mạng và mục tiêu
• 1.6.1. Sứ mạng
• 1.6.2. Mục tiêu
• 1.7. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.7.1. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
• 1.7.1.1. Khái niệm
• 1.7.1.2. Môi trường vĩ mô
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT THÀNH
• 2.1. Giới thiệu về công ty
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty
• 2.1.2. Giới thiệu về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.4. Sản phẩm và công dụng
• 2.1.5. Cơ sở vật chất và trang thiết bị
• 2.1.6. Các mối quan hệ trong nước và những thành tựu đạt được
• 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty Việt Thành
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.1. Các yếu tố về kinh tế
• 2.2.1.2. Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật
• 2.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội
• 2.2.1.4. Môi trường tự nhiên
• 2.2.1.5. Môi trường công nghệ
• 2.2.1.6. Ma trận EFE
• 2.2.2. Môi trường vi mô
• 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.2.1.1. Đối thủ cạnh tranh về màng nhựa PP, PS & PET
• 2.2.2.1.2. Đối thủ cạnh tranh về ly & nắp nhựa PP, PS & PET
• 2.2.2.1.3. Đối thủ cạnh tranh về khay nhựa PP, PS & PET
• 2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 2.2.2.3. Nhà cung cấp
• 2.2.2.4. Khách hàng
• 2.2.2.5. Khả năng thay thế các nguyên liệu khác
• 2.3. Môi trường nội bộ của Công ty theo quan điểm Fred R.
• 2.3.1. Nguồn nhân lực
• 2.3.2. Hoạt động Marketing và bán hàng
• 2.3.3. Tài chính
• 2.3.4. Nghiên cứu và phát triển
• 2.3.5. Sản xuất và tác nghiệp
• 2.3.6. Trình độ công nghệ
• 2.3.7. Hoạt động quản trị
• 2.4. Môi trường nội bộ của Công ty theo quan điểm Micheal E.
• 2.5. Ma trận IFE
• 2.6. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT-THƯƠNG MẠI VIỆT THÀNH ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020
• 3.2. Sứ mạng và mục tiêu của Việt Thành đến năm 2020
• 3.3. Xây dựng ma trận SWOT
• 3.3.1. Chiến lược phát triển theo dạng đa dạng hóa sản phẩm (SO)
• 3.3.2. Chiến lược phát triển thị trường (SO)
• 3.3.3. Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm (ST)
• 3.3.4. Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường (ST)
• 3.3.5. Chiến lược phát triển sản phẩm (WO)
• 3.3.6. Chiến lược kết hợp về phía trước (WO)
• 3.3.7. Chiến lược kết hợp về phía sau (WT)
• 3.3.8. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (WT)
• 3.4. Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược
• 3.4.1. Ma trận QSPM nhóm SO
• 3.4.2. Ma trận QSPM nhóm ST
• 3.4.3. Ma trận QSPM nhóm WO
• 3.4.4. Ma trận QSPM nhóm WT
• 3.4.5. Các giải pháp để thực hiện chiến lược
• 3.4.5.1. Nhóm giải pháp triển nguồn nhân lực
• 3.4.5.2. Nhóm giải pháp về Marketing
• 3.4.5.3. Nhóm giải pháp về xây dựng cơ bản, thiết bị máy móc
• 3.4.5.4. Nhóm giải pháp về sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm
• 3.4.5.5. Nhóm giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D)
• 3.5. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty TNHH Việt Thành

Chiến lược kinh doanh là một yếu tố quan trọng giúp Công ty TNHH Việt Thành định hình hướng đi và phát triển bền vững. Đến năm 2020, công ty đã xác định rõ các mục tiêu và phương pháp để đạt được những thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong ngành nhựa.

1.1. Khái Niệm Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là một chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Nó bao gồm các chính sách và kế hoạch cụ thể để thực hiện các mục tiêu đó.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận diện rõ mục đích và hướng đi, đồng thời tạo cơ sở để huy động các nguồn lực và phân phối chúng một cách hiệu quả.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của Việt Thành

Công ty TNHH Việt Thành phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Sự cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước, cùng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, tạo ra áp lực lớn cho công ty.

2.1. Cạnh Tranh Khốc Liệt Trong Ngành Nhựa

Sự gia tăng số lượng công ty trong ngành nhựa đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Công ty cần phải có những chiến lược khác biệt để nổi bật hơn so với đối thủ.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Thị Trường

Nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, đòi hỏi công ty phải linh hoạt trong việc điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng kịp thời.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Việt Thành

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty TNHH Việt Thành đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá nội bộ là rất quan trọng trong quá trình này.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Điểm Mạnh Điểm Yếu

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.

3.2. Xây Dựng Ma Trận QSPM Để Lựa Chọn Chiến Lược

Ma trận QSPM giúp công ty đánh giá và lựa chọn các chiến lược kinh doanh dựa trên các yếu tố quan trọng đã được xác định.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại Việt Thành

Chiến lược kinh doanh không chỉ là lý thuyết mà còn được áp dụng thực tiễn tại Công ty TNHH Việt Thành. Các kết quả đạt được từ việc thực hiện chiến lược đã chứng minh tính hiệu quả của nó.

4.1. Tăng Trưởng Doanh Thu Nhờ Chiến Lược Marketing

Chiến lược marketing đã giúp công ty tăng trưởng doanh thu đáng kể, mở rộng thị trường và thu hút khách hàng mới.

4.2. Đổi Mới Sáng Tạo Trong Sản Xuất

Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất đã giúp công ty nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Của Việt Thành Đến Năm 2020

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Việt Thành đến năm 2020 đã được xây dựng dựa trên những phân tích sâu sắc về môi trường kinh doanh. Công ty đã có những bước đi vững chắc để phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Công Ty Trong Ngành Nhựa

Công ty sẽ tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường, đồng thời duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

5.2. Định Hướng Chiến Lược Mới

Công ty sẽ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để phù hợp với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bao bì nhựa định hình Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ với sự hỗ trợ từ Quyết định số 2992/QĐ-BCT của Bộ Công Thương, phê duyệt quy hoạch phát triển ngành nhựa với quy mô vốn đầu tư vượt 100.000 tỷ đồng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp sản xuất trong nước đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn đa quốc gia và tình trạng biến động giá nguyên liệu hóa thạch toàn cầu. Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành, thành lập từ năm 1997, sở hữu cơ sở sản xuất quy mô 20.000 m2 phân bổ tại Quận 12 và huyện Hóc Môn, trang bị 29 dây chuyền thiết bị hiện đại nhưng đang đối mặt với bài toán tối ưu hóa thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

Mục tiêu then chốt của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô của công ty Việt Thành trong giai đoạn 2009-2011, từ đó hoạch định hệ thống chiến lược kinh doanh khả thi đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm màng, ly, nắp và khay nhựa định hình tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh cùng các tỉnh lân cận, với mốc dữ liệu khảo sát chuyên sâu từ tháng 06/2011 đến tháng 12/2011.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp khung hoạch định giúp doanh nghiệp nâng điểm đánh giá môi trường từ mức trung bình 2,57 điểm lên trên 3,00 điểm, tạo đòn bẩy gia tăng thị phần màng nhựa từ 17,9% lên mức trên 25% và thị phần ly nắp nhựa từ 17,4% lên mức 23% vào năm 2020, đảm bảo tăng trưởng doanh thu bền vững và củng cố vị thế thương hiệu trên thị trường bao bì công nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, bao gồm quy trình ba giai đoạn gắn kết chặt chẽ: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Mô hình kết hợp phân tích chuỗi giá trị và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter nhằm đánh giá năng lực nội tại và cấu trúc cạnh tranh ngành. Khung lý thuyết tích hợp hệ thống 9 hoạt động tạo giá trị, trong đó có 5 hoạt động chủ yếu và 4 hoạt động hỗ trợ, giúp doanh nghiệp tạo lập ưu thế vượt trội về chi phí hoặc tạo sự khác biệt hóa sản phẩm.

Hệ thống công cụ quản trị chiến lược được triển khai theo quy trình ba bước logic:

• Giai đoạn nhập vào sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với thang đo từ 1,0 đến 4,0 điểm.
• Giai đoạn kết hợp ứng dụng Ma trận SWOT để thiết lập các nhóm chiến lược phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội (SO), khắc phục điểm yếu, đón đầu cơ hội (WO), khai thác điểm mạnh, né tránh nguy cơ (ST) và hạn chế điểm yếu, giảm thiểu rủi ro (WT).
• Giai đoạn quyết định sử dụng Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên tổng số điểm hấp dẫn (TAS) từ các phương án khả thi.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng ứng dụng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán ba năm liên tiếp giai đoạn 2009-2011 của công ty Việt Thành, số liệu thống kê của Hiệp hội Nhựa Thành phố Hồ Chí Minh, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cùng các văn bản quy hoạch ngành của Bộ Công Thương.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu gồm 15 chuyên gia đầu ngành nhựa, các nhà quản trị cấp cao và cán bộ kỹ thuật giàu kinh nghiệm. Việc lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng (EFE, IFE, CPM, QSPM) dựa trên dữ liệu chuyên gia giúp lượng hóa chính xác mức độ tác động của 12 yếu tố môi trường bên ngoài và các nguồn lực nội bộ, loại bỏ tối đa tính chủ quan trong việc ra quyết định chiến lược. Toàn bộ quá trình thu thập, xử lý và kiểm định dữ liệu được triển khai chặt chẽ trong mốc thời gian từ tháng 06/2011 đến tháng 12/2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả phân tích môi trường bên ngoài thông qua ma trận EFE ghi nhận tổng điểm quan trọng đạt 2,57 điểm, cao hơn mức trung bình 2,50 điểm. Điều này phản ánh năng lực thích ứng của công ty Việt Thành ở mức khá, tận dụng được cơ hội từ quy hoạch phát triển ngành nhựa quy mô 100.000 tỷ đồng nhưng còn chịu sức ép lớn từ biến động giá xăng dầu, điện năng và chi phí lãi vay ngân hàng.

Thứ hai, cấu trúc thị phần màng nhựa PP, PS và PET ghi nhận sự cạnh tranh gay gắt:

• Công ty Chấn Sinh dẫn đầu thị trường với 20,7% thị phần và đạt tổng điểm cạnh tranh CPM là 2,75 điểm.
• Công ty Oai Hùng xếp thứ hai với 20,5% thị phần và đạt tổng điểm cạnh tranh CPM là 2,74 điểm.
• Công ty Việt Thành đứng ở vị trí thứ ba với 17,9% thị phần và đạt điểm CPM là 2,58 điểm, trong khi nhóm doanh nghiệp còn lại nắm giữ 40,9% thị phần.

Thứ ba, ở phân khúc sản phẩm ly và nắp nhựa:

• Công ty Tân Hiệp Hưng chiếm vị trí số một với 19,1% thị phần.
• Công ty Việt Thành vươn lên vị trí thứ hai với 17,4% thị phần.
• Doanh nghiệp Phước Kim Long bám sát ở vị trí thứ ba với 16,9% thị phần, phần còn lại 46,6% thuộc về các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ.

Thứ tư, phân tích nội bộ cho thấy Việt Thành xây dựng được tệp khách hàng chiến lược uy tín gồm Unilever Việt Nam, Kinh Đô, Acecook, Masan, Lotteria, KFC cùng hệ thống 29 dây chuyền sản xuất hiện đại nhập khẩu từ Hà Lan, Đức, Ý và Đài Loan, tuy nhiên hoạt động marketing và năng lực R&D vẫn chưa được đầu tư tương xứng.

Thảo luận kết quả

Khoảng cách điểm số trong ma trận CPM giữa Việt Thành (2,58 điểm) so với Chấn Sinh (2,75 điểm) và Oai Hùng (2,74 điểm) chỉ ra rằng doanh nghiệp còn hạn chế về tính đồng đều của chất lượng sản phẩm, mẫu mã bao bì và năng lực điều hành chuyên sâu. Chấn Sinh kiểm soát tốt giá thành nhờ chủ động nguồn nguyên liệu gốc Đài Loan, trong khi Oai Hùng định vị phân khúc cao cấp với máy móc hiện đại của châu Âu.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua các biểu đồ cơ cấu thị phần hình tròn và bảng ma trận đối sánh 12 tiêu chí cạnh tranh, giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét các điểm nghẽn trong chuỗi giá trị. Việc phân tích ma trận QSPM đã chọn lọc ra các chiến lược then chốt gồm: chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, thâm nhập và mở rộng thị trường, khác biệt hóa chất lượng dựa trên công nghệ in offset hai màu và bốn màu hiện đại. Đây là cơ sở thực chứng vững chắc để Việt Thành chuyển dịch mô hình kinh doanh từ gia công đơn thuần sang cung cấp giải pháp bao bì định hình trọn gói cho ngành thực phẩm và hóa mỹ phẩm.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh đến năm 2020, nghiên cứu đề xuất 5 nhóm giải pháp hành động đồng bộ:

1. Tái cấu trúc và phát triển nguồn nhân lực: Phòng Nguồn nhân lực chủ trì tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề định kỳ cho 100% kỹ sư vận hành máy và đội ngũ kinh doanh; ban hành quy chế đánh giá hiệu suất KPI gắn liền với mức thưởng doanh số, hoàn thành trong giai đoạn 2012-2013 nhằm nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng lên trên 35%.

2. Mở rộng thị trường và tối ưu hóa Marketing: Phòng Kinh doanh triển khai chiến lược bao phủ thị trường B2B tại khu vực miền Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ, đặt mục tiêu tăng trưởng doanh số bình quân 18% đến 20% mỗi năm; đẩy mạnh tham gia các hiệp hội ngành nghề và hội chợ triển lãm quốc tế để thu hút đối tác FDI.

3. Hiện đại hóa máy móc và mở rộng hạ tầng sản xuất: Phân xưởng sản xuất phối hợp cùng Ban Giám đốc đầu tư khai thác tối đa diện tích 10.000 m2 tại chi nhánh Hóc Môn, nhập khẩu thêm 3 đến 5 dây chuyền định hình tốc độ cao tự động hóa từ Đài Loan và châu Âu trước năm 2016, nâng tổng công suất màng nhựa tăng thêm 30%.

4. Nâng cao chất lượng và chuẩn hóa quy trình sản xuất: Bộ phận QA/QC thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế ISO và tiêu chuẩn bao bì thực phẩm HACCP, giảm tỷ lệ hao hụt nguyên liệu và phế phẩm xuống dưới mức 1,5% trong cả giai đoạn 2013-2020.

5. Đẩy mạnh Nghiên cứu và Phát triển (R&D): Phòng Kỹ thuật trích lập ngân sách tương đương 3% đến 5% lợi nhuận sau thuế hàng năm để thiết kế các dòng sản phẩm bao bì tự hủy sinh học và bao bì kỹ thuật cao phục vụ công nghiệp điện tử, đáp ứng xu hướng tiêu dùng xanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Giám đốc và cán bộ quản lý doanh nghiệp ngành nhựa: Sử dụng trực tiếp quy trình phân tích ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM như một cẩm nang mẫu để tự đánh giá vị thế cạnh tranh và hoạch định chiến lược kinh doanh trung - dài hạn cho đơn vị.

2. Chuyên viên hoạch định chiến lược, Marketing và R&D ngành sản xuất: Ứng dụng mô hình đánh giá 12 tiêu chí cạnh tranh B2B và phương pháp khảo sát thị phần để thiết kế các chính sách giá, đa dạng hóa sản phẩm và tối ưu hóa chuỗi cung ứng công nghiệp.

3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu kinh tế: Khai thác nguồn tài liệu học thuật thực chứng chuẩn mực, nắm vững cách thức kết hợp lý thuyết quản trị của Fred R. David và Michael Porter vào một case study doanh nghiệp sản xuất thực tế tại Việt Nam.

4. Hiệp hội ngành nghề và cơ quan quản lý nhà nước: Tham khảo bức tranh thực tế về năng lực cạnh tranh của khối doanh nghiệp nhựa vừa và nhỏ, từ đó xây dựng các chương trình tín dụng ưu đãi và chính sách hỗ trợ kỹ thuật sát với nhu cầu thực tiễn của ngành.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu cốt lõi của đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh công ty Việt Thành là gì?
Luận văn tập trung đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh giai đoạn 2009-2011, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Việt Thành. Từ đó, tác giả xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh khả thi đến năm 2020 cùng các giải pháp thực thi đồng bộ, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần.

Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để lựa chọn chiến lược tối ưu?
Nghiên cứu ứng dụng phương pháp chuyên gia với 15 chuyên gia đầu ngành để xây dựng hệ thống ma trận định lượng gồm EFE, IFE và CPM. Sau đó, tác giả sử dụng ma trận SWOT để kết hợp các yếu tố và dùng ma trận QSPM với thang điểm từ 1 đến 4 để chấm điểm hấp dẫn, lựa chọn ra các chiến lược có tính khả thi cao nhất.

Điểm số ma trận EFE 2,57 nói lên điều gì về môi trường kinh doanh của Việt Thành?
Tổng điểm 2,57/4,00 thể hiện khả năng phản ứng của công ty trước môi trường bên ngoài ở mức trung bình khá. Doanh nghiệp nắm bắt tốt cơ hội tăng trưởng từ chính sách hỗ trợ ngành nhựa 100.000 tỷ đồng của Nhà nước, nhưng cần nâng cao năng lực kiểm soát rủi ro trước áp lực tăng giá nguyên vật liệu, xăng dầu và biến động lãi suất vay.

Vị thế thị phần của Việt Thành so với các đối thủ cạnh tranh chính như thế nào?
Tại thời điểm khảo sát năm 2011, Việt Thành chiếm 17,9% thị phần màng nhựa (xếp thứ ba sau Chấn Sinh 20,7% và Oai Hùng 20,5%). Ở mảng ly và nắp nhựa, công ty nắm giữ 17,4% thị phần (xếp thứ hai sau Tân Hiệp Hưng 19,1% và đứng trên Phước Kim Long 16,9%), khẳng định vị thế top đầu khu vực phía Nam.

Những nhóm giải pháp trọng tâm nào được đề xuất thực thi đến năm 2020?
Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp then chốt gồm: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực gắn với chỉ số KPI, mở rộng hệ thống marketing B2B với mục tiêu tăng trưởng doanh số 18-20%/năm, đầu tư thêm dây chuyền máy móc tại chi nhánh Hóc Môn 10.000 m2, chuẩn hóa quy trình QA/QC giảm tỷ lệ phế phẩm dưới 1,5% và đầu tư R&D cho sản phẩm bao bì tự hủy.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, kết hợp nhuần nhuyễn giữa mô hình quy trình ba giai đoạn của Fred R. David và lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter.
• Đánh giá định lượng chính xác thực trạng doanh nghiệp với điểm EFE đạt 2,57 điểm, CPM màng nhựa đạt 2,58 điểm và xác lập vững chắc vị thế top 3 doanh nghiệp dẫn đầu thị phần màng nhựa (17,9%) và ly nắp nhựa (17,4%).
• Nhận diện toàn diện hệ thống khách hàng chiến lược lớn như Unilever, Kinh Đô, Acecook, đồng thời chỉ rõ các điểm nghẽn nội tại về chi phí nguyên liệu và công tác R&D.
• Hoạch định bộ chiến lược tối ưu qua ma trận QSPM, tập trung vào đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường mục tiêu và tạo lập sự khác biệt hóa về chất lượng công nghệ.
• Đề xuất lộ trình 5 nhóm giải pháp đồng bộ đến năm 2020 với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng về nhân sự, doanh thu, công suất máy móc và kiểm soát chất lượng sản phẩm.

Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu có thể tham khảo toàn bộ mô hình hoạch định này để ứng dụng thực tiễn vào quá trình tái cấu trúc và xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 1.1 Chiến lược “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008,tr. “Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện, nhằm đạt được các mục đích , mục tiêu của tổ chức”(Nguyễn Hữu Lam và cộng sự,2007,tr. Khái niệm chiến lược theo quan điểm của các học giả nước ngoài: Theo Fred R.20): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.Porter(2008) : “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.

Qua các khái niệm trên, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp; lựa chọn cách thức hoạt động và các chính sách thích ứng trong việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cách hiệu quả, giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và trước đối thủ cạnh tranh.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và hướng đi của mình, làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ trong môi trường kinh doanh.3 Các loại chiến lược kinh doanh Dựa vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược làm hai loại(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008):  Chiến lược chung: Hay là chiến lược tổng quát đề cập tới những vấn đề quan trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.  Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng).

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.4 Quản trị chiến lược Theo Fred R.David(2006) thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược Theo Fred R.David(2006) quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra quyết chiến lược nghiên cứu giác và phân tích định Thực thi Thiết lập mục Đề ra các chính Phân phối các chiến lược nguồn tài tiêu hàng năm sách nguyên Đánh giá Xem xét lại các Đo lường thành Thực hiện điều chiến lược yếu tố bên trong ỵ tích chỉnh và bên ngoài Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược Nguồn: Fred R.David(2006), khái luận về quản trị chiến lược, Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.2) được áp dụng rộng rãi. Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Vì vậy, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định.

Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Thông tin phản hồi Thực hiện việc Thiết lập mục Thiết lập nghiên cứu môi tiêu dài hạn những mục trường để xác tiêu ngắn hạn định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Xem Đo xét sứ lường mạng, Xác định sứ Phân tích và mục mạng các nguồn đánh tiêu và lực giá kết (Mission) chiến quả lược hiện tại Phân tích nội bộ Xây dựng và lựa Đề ra các chính để nhận diện chọn các chiến sách những điểm lược để thực mạnh điểm yếu hiện Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược Nguồn: Fred R.David(2006), khái luận về quản trị chiến lược, Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê 1.2 Sứ mạng và mục tiêu 1.1 Sứ mạng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8  Khái niệm: Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty , lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.  Vai trò của sứ mạng: Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty.

Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công ty.

 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng: Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến các khía cạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà công ty theo đuổi. Chính yếu tố cấu thành của bản sứ mệnh của các công ty: khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá mình, mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng và mối quan tâm đối với nhân viên.2 Mục tiêu  Khái niệm: Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.  Phân loại mục tiêu: Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể được chia làm 3 loại: Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng thời gian dài, thường khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định có tính chiến lược, phạm vi của nó thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 hạn và ngắn hạn.

Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng 3 năm trở lại. Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.2 Môi trường vĩ mô Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đó là các yếu tố sau: ● Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách tiền tệ, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ. ● Các yếu tố văn hóa -xã hội: Tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, phụ nữ trong lực lượng lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ, niềm tin, những thái độ đối với chất lượng đời sống, hành vi,.

● Các yếu tố luật pháp, chính trị và Chính phủ: Những luật lệ cho người tiêu thụ vay, những luật lệ chống độc quyền, những đạo luật bảo vệ môi trường, những chính sách đặc biệt, những luật lệ mậu dịch quốc tế, những luật lệ về thuê mướn lao động, sự ổn định của chính quyền,. ● Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trường, điều kiện tự nhiên, cách thức sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên, thời tiết khí hậu, đất LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 đai thổ nhưỡng,. ● Môi trường công nghệ: Chỉ tiêu của công nghệ về nghiên cứu và phát triển. Tập trung những nỗ lực kỹ thuật, bảo vệ bằng sáng chế, những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hoá,.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty bao gồm các cơ hội và đe dọa. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Sự phân loại này dựa trên công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.