Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Lotte Cinema Việt Nam đến năm 2018 - Luận văn thạc sĩ Kinh tế

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty lotte cinema việt nam đến năm 2018, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện

• Tác giả: Đoàn Thạch Cương
• Người hướng dẫn: PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Lotte Cinema Việt Nam Đến Năm 2018
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• CHƯƠNG MỞ ĐẦU: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN
• 0.1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Phương pháp nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
• 0.6. Những hạn chế của luận văn
• 0.7. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.3. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.4. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.5. Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.6. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter.7 Kinh nghiệm tổ chức cụm Rạp chiếu phim tại Hàn Quốc
• 2. CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH LOTTE CINEMA VIỆT NAM
• 2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam
• 2.2. Môi trường kinh doanh của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam
• 2.3. Môi trường kinh tế Vĩ mô
• 2.4. Môi trường kinh tế Vi mô
• 2.5. Phân tích nội bộ công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam
• 2.6. Thực trạng hoạt động Sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam
• 2.7. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam
• 2.8. Tóm tắt điểm mạnh – điểm yếu của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH LOTTE CINEMA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018
• 3.1. Sứ mạng của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam đến 2018
• 3.2. Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam
• 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
• 3.3.1. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị
• 3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường
• 3.3.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau
• 3.3.4. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC CỦA LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh Lotte Cinema Việt Nam 2018

Chiến lược kinh doanh của Lotte Cinema Việt Nam trong năm 2018 được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc của thị trường điện ảnh Việt Nam. Với sự phát triển nhanh chóng của ngành điện ảnh, Lotte Cinema đã xác định rõ mục tiêu và phương hướng phát triển để chiếm lĩnh thị trường. Sự cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các đối thủ trong ngành yêu cầu Lotte Cinema phải có những chiến lược phù hợp và hiệu quả.

1.1. Giới thiệu về Lotte Cinema và thị trường điện ảnh Việt Nam

Lotte Cinema là một trong những rạp chiếu phim hàng đầu tại Việt Nam, với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành điện ảnh. Thị trường điện ảnh Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ, với sự gia tăng về số lượng rạp chiếu phim và nhu cầu giải trí của người dân.

1.2. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong ngành điện ảnh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng phát triển của Lotte Cinema. Nó không chỉ giúp công ty xác định mục tiêu mà còn tạo ra những giải pháp cụ thể để đạt được những mục tiêu đó.

II. Thách thức trong chiến lược kinh doanh của Lotte Cinema 2018

Lotte Cinema phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển chiến lược kinh doanh. Sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành, thói quen xem phim của người dân và sự thay đổi trong nhu cầu giải trí là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành điện ảnh

Sự gia tăng số lượng rạp chiếu phim và các dịch vụ giải trí khác đã tạo ra áp lực lớn cho Lotte Cinema. Các đối thủ như CGV, BHD cũng đang nỗ lực mở rộng thị phần của mình.

2.2. Thay đổi trong thói quen xem phim của người tiêu dùng

Người tiêu dùng ngày càng có nhiều lựa chọn về hình thức giải trí, từ xem phim trực tuyến đến các hoạt động giải trí khác. Điều này yêu cầu Lotte Cinema phải điều chỉnh chiến lược để thu hút khách hàng.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh Lotte Cinema 2018

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, Lotte Cinema đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc phân tích SWOT, nghiên cứu thị trường và đánh giá nội bộ là những bước quan trọng trong quá trình này.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp Lotte Cinema nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Điều này tạo cơ sở cho việc xây dựng các chiến lược phù hợp.

3.2. Nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu thị trường giúp Lotte Cinema hiểu rõ hơn về nhu cầu và xu hướng của khách hàng, từ đó điều chỉnh chiến lược marketing và phát triển sản phẩm.

IV. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Lotte Cinema 2018

Để thực hiện chiến lược kinh doanh, Lotte Cinema đã đề ra nhiều giải pháp cụ thể. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu.

4.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Lotte Cinema chú trọng đến việc cải thiện trải nghiệm của khách hàng thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tiện ích tại rạp chiếu phim.

4.2. Mở rộng thị trường và phát triển thương hiệu

Mở rộng hệ thống rạp chiếu phim và phát triển các chương trình khuyến mãi là những giải pháp quan trọng để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.

V. Kết quả và ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh Lotte Cinema 2018

Chiến lược kinh doanh của Lotte Cinema đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Doanh thu tăng trưởng ổn định và thị phần được mở rộng là những minh chứng cho sự thành công của chiến lược này.

5.1. Tăng trưởng doanh thu và thị phần

Doanh thu của Lotte Cinema đã tăng trưởng đáng kể trong năm 2018, nhờ vào việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả và cải thiện dịch vụ.

5.2. Ứng dụng các giải pháp vào thực tiễn

Các giải pháp được triển khai đã giúp Lotte Cinema không chỉ nâng cao trải nghiệm khách hàng mà còn tạo ra những giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của Lotte Cinema 2018

Kết luận, chiến lược kinh doanh của Lotte Cinema trong năm 2018 đã đạt được nhiều thành công. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, công ty cần tiếp tục điều chỉnh và cải tiến chiến lược của mình.

6.1. Đánh giá tổng quan về chiến lược

Chiến lược kinh doanh của Lotte Cinema đã được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả, tạo ra những kết quả tích cực cho doanh nghiệp.

6.2. Triển vọng tương lai và kế hoạch phát triển

Trong tương lai, Lotte Cinema cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và giữ vững vị thế trên thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2000–2010, nền kinh tế Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng với mức tăng GDP bình quân đạt khoảng 7.0%/năm, trong đó riêng năm 2010 đạt mức tăng trưởng 6.78% và GDP bình quân đầu người chạm mốc 1,160 USD. Cùng với sự gia tăng thu nhập và mức sống đô thị, nhu cầu hưởng thụ văn hóa, giải trí của người dân không ngừng nâng cao. Tuy nhiên, hạ tầng ngành điện ảnh Việt Nam lúc bấy giờ vẫn còn nhiều hạn chế khi toàn quốc chỉ có dưới 100 phòng chiếu phục vụ hơn 86 triệu dân, một tỷ lệ quá khiêm tốn so với các thị trường phát triển như Úc (2,000 phòng chiếu trên 20 triệu dân).

Sau khi Việt Nam gia nhập WTO và cho phép thành lập các liên doanh giải trí quốc tế, Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam chính thức thành lập vào tháng 5/2008 thông qua sáp nhập Diamond Cineplex với số vốn điều lệ ban đầu 4,000,000 USD (trong đó đối tác Hàn Quốc nắm 90% và Fafilm Việt Nam nắm 10%). Mặc dù sở hữu năng lực công nghệ vượt trội, doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ dẫn đầu thị trường là MegaStar (chiếm tới 52% thị phần với 9 cụm rạp) và các đơn vị nội địa như Thiên Ngân Galaxy (nắm 14% thị phần).

Đề tài tập trung giải quyết bài toán: Làm thế nào để định vị thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần cho Lotte Cinema tại Việt Nam. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược, phân tích toàn diện môi trường vĩ mô - vi mô, đánh giá năng lực nội bộ và thiết lập các ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012–2018. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường cụm rạp đa năng (Cineplex) tại hai đô thị trọng điểm là Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, dựa trên chuỗi số liệu hoạt động thực tế từ năm 2000 đến năm 2010. Công trình mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp bộ công cụ định lượng khoa học giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực và hiện thực hóa mục tiêu gia tăng thị phần lên trên 30% trước năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David và tài liệu giảng dạy của tác giả Nguyễn Thị Liên Diệp (2006). Khung phân tích được cấu trúc chặt chẽ qua 3 giai đoạn ra quyết định:

1. Giai đoạn nhập vào (Input Stage): Sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) nhằm lượng hóa các biến số môi trường.
2. Giai đoạn kết hợp (Matching Stage): Vận dụng Ma trận SWOT để kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức nhằm thiết lập 4 nhóm chiến lược căn bản (S-O, S-T, W-O, W-T).
3. Giai đoạn quyết định (Decision Stage): Ứng dụng Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để chấm điểm sức hấp dẫn và lựa chọn các chiến lược tối ưu.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) và Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Chuỗi giá trị phân tách hoạt động doanh nghiệp thành 5 hoạt động chủ yếu (logistics đầu vào, vận hành cụm rạp, logistics đầu ra, marketing - bán vé, dịch vụ hậu mãi) và 4 hoạt động bổ trợ (quản trị hạ tầng, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ máy chiếu/âm thanh, cung ứng bản quyền phim). Các khái niệm cốt lõi được chuẩn hóa gồm: Cụm rạp đa năng Cineplex, Chiến lược chung cấp công ty, Chiến lược chức năng bộ phận và Định vị chiến lược (Strategic Positioning).

Phương pháp nghiên cứu

Để khắc phục triệt để hạn chế về tính chủ quan khi thiết lập danh mục yếu tố và gán trọng số trong các ma trận chiến lược truyền thống, nghiên cứu áp dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng (Mixed-methods) với các quy chuẩn rõ ràng:

• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp mẫu gồm 30 chuyên gia đầu ngành (Purposive Sampling - chọn mẫu có chủ đích), bao gồm các nhà khoa học, giảng viên chuyên ngành quản trị chiến lược và các nhà quản lý cấp cao am hiểu sâu về thị trường kinh doanh rạp chiếu phim tại Việt Nam và Hàn Quốc.
• Công cụ thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng phiếu điều tra cấu trúc với thang đo khoảng (Interval scale) 5 bậc Likert (từ 1: Hoàn toàn không quan trọng đến 5: Rất quan trọng). Điểm trung bình (Mean) được xử lý bằng phần mềm thống kê để tính toán trọng số chuẩn hóa cho từng yếu tố trong ma trận EFE, IFE và CPM, đảm bảo tổng trọng số của mỗi ma trận bằng đúng 1.00.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập toàn diện các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008–2010 của Lotte Cinema (quy mô 105 nhân sự, vận hành 3 cụm rạp), dữ liệu đối thủ cạnh tranh, số liệu từ Tổng cục Thống kê và Hiệp hội Điện ảnh Việt Nam. Việc lựa chọn phương pháp phân tích định lượng kết hợp QSPM giúp đưa ra quyết định khách quan dựa trên tổng điểm hấp dẫn (TAS) thay vì cảm tính cá nhân.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả phân tích Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) gồm 9 yếu tố thành công cốt lõi cho thấy vị thế tương quan của các chuỗi rạp lớn tại Việt Nam năm 2010. MegaStar dẫn đầu thị trường với tổng điểm quan trọng là 3.30 điểm, Lotte Cinema Việt Nam đứng ở vị trí thứ hai với 3.19 điểm, và Thiên Ngân Galaxy đạt 2.85 điểm. MegaStar chiếm ưu thế vượt trội ở số lượng cụm rạp (trọng số 4.21) và hợp đồng độc quyền phát hành phim bom tấn Hollywood, trong khi Lotte Cinema có thế mạnh vượt trội về năng lực tài chính từ tập đoàn mẹ (trọng số 3.38) và khả năng cạnh tranh về giá vé (trọng số 3.98).

Thứ hai, kết quả Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) xác định Lotte Cinema đạt tổng điểm 2.74 (vượt mức trung bình 2.50), chứng minh doanh nghiệp có nền tảng nội lực khá vững chắc. Điểm mạnh cốt lõi nằm ở nguồn vốn đầu tư dồi dào, hệ thống phòng chiếu hiện đại nhập khẩu đồng bộ qua công ty Unitek (Mỹ) và sự hỗ trợ mạnh mẽ từ hệ sinh thái Lotte Group. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất là mạng lưới rạp còn mỏng (năm 2010 chỉ có 3 cụm rạp: Diamond Plaza, Quận 7 tại TP.HCM và Landmark tại Hà Nội), quy mô nhân sự khiêm tốn với 105 người (15 người khối văn phòng, 80 người tại rạp) và năng lực phát hành phim còn hạn chế khi chỉ phát hành được 10 phim Hàn Quốc trên tổng số 124 phim trình chiếu trong năm.

Thứ ba, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) đạt 2.86 điểm, phản ánh khả năng phản ứng tốt của doanh nghiệp trước các cơ hội thị trường. Thị trường điện ảnh Việt Nam bùng nổ với mức tăng trưởng doanh thu phòng vé trên 25%/năm giai đoạn 2008–2010, cơ cấu dân số trẻ với hơn 60% dưới 35 tuổi, cùng sự nâng cấp hạ tầng các trung tâm thương mại lớn đã mở ra dư địa mở rộng rất lớn.

Thảo luận kết quả

Khoảng cách điểm số giữa Lotte Cinema (3.19) và MegaStar (3.30) phản ánh chính xác rào cản gia nhập muộn. MegaStar đã sớm thiết lập 9 cụm rạp tại các vị trí đắc địa và nắm giữ 52% doanh thu phòng vé toàn quốc, tạo ra lợi thế quy mô cực lớn. Ngược lại, Lotte Cinema sở hữu ưu thế giá vé hợp lý và công nghệ chiếu phim 3D tân tiến nhưng chưa khai thác hết giá trị thương hiệu do mạng lưới phân phối chưa đủ độ phủ.

Khi so sánh với kinh nghiệm phát triển cụm rạp tại Hàn Quốc (nơi Lotte Cinema nắm giữ vị trí thứ 2 với 70 cụm rạp và 500 phòng chiếu), sự thành công gắn liền chặt chẽ với việc tích hợp rạp chiếu trong các trung tâm mua sắm Lotte Mart, Lotte Department Store và kết nối giao thông công cộng. Tại Việt Nam giai đoạn 2008–2010, thói quen đi xem phim giải trí cuối tuần kết hợp mua sắm đang hình thành mạnh mẽ tại hai đô thị lớn.

Dữ liệu phân tích trong luận văn được hệ thống hóa trực quan qua Biểu đồ tăng trưởng GDP theo quý giai đoạn 2009–2010, Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh 2008–2010, Ma trận SWOT và 4 Bảng ma trận QSPM phân nhóm. Việc kiểm định qua ma trận QSPM đã xác định 4 chiến lược thành phần có tổng điểm hấp dẫn cao nhất, bao gồm: Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường (TAS = 6.45), Chiến lược hội nhập về phía sau để chủ động nguồn phim (TAS = 5.82), Chiến lược Marketing tích hợp (TAS = 5.60), và Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao (TAS = 5.25).

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm thực thi thành công mục tiêu đến năm 2018:

1. Thực hiện chiến lược mở rộng thị trường và mạng lưới cụm rạp: Đẩy nhanh tiến độ đàm phán mặt bằng tại các trung tâm thương mại lớn ở Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng và Cần Thơ. Mục tiêu cụ thể là mở rộng mạng lưới từ 3 cụm rạp hiện tại lên tối thiểu 15–20 cụm rạp đạt chuẩn quốc tế trước quý IV/2018, nâng tổng số phòng chiếu lên trên 80 phòng, đưa thị phần doanh thu phòng vé từ mức ước tính 18% lên trên 30%. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch và Phát triển phối hợp cùng Ban Giám đốc.

2. Triển khai chiến lược hội nhập về phía sau (Backward Integration): Chuyển dịch mô hình từ đơn vị thuần chiếu phim sang nhà phát hành và sản xuất phim chuyên nghiệp. Ký kết các hợp đồng dài hạn nhập khẩu phim độc quyền từ Hollywood và Hàn Quốc; đồng thời liên kết, tài trợ vốn cho các nhà sản xuất phim Việt Nam để sản xuất từ 2–3 tác phẩm điện ảnh thương mại/năm giai đoạn 2014–2018 nhằm bảo đảm tỷ lệ chiếu phim nội địa đạt tối thiểu 20% tổng số suất chiếu. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Khai thác bản quyền.

3. Đẩy mạnh chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu đa kênh: Tận dụng tối đa sức mạnh cộng hưởng từ hệ sinh thái Lotte Group tại Việt Nam (kết hợp chương trình thẻ thành viên liên kết chéo với Lotte Mart, chuỗi thức ăn nhanh Lotteria). Đặt mục tiêu gia tăng độ nhận diện thương hiệu Lotte Cinema trong phân khúc học sinh, sinh viên và nhân viên văn phòng (độ tuổi 15–35) đạt trên 85% trước năm 2016, nâng tỷ lệ lấp đầy ghế ngồi bình quân từ 35% lên 50%/suất chiếu. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing.

4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chuẩn hóa quy trình quản trị: Tái cấu trúc bộ máy vận hành cụm rạp, triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn hóa dịch vụ khách hàng phong cách Hàn Quốc cho 100% nhân viên (dự kiến phát triển đội ngũ từ 105 nhân sự lên hơn 400 nhân sự đến năm 2018). Áp dụng hệ thống quản trị rạp tự động hóa và đào tạo định kỳ 4 đợt/năm cho cán bộ quản lý cấp trung. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và chuyên viên quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp ngành giải trí, rạp chiếu phim: Cung cấp khung phân tích thực tế và bài học kinh nghiệm trong việc xây dựng mô hình chuỗi giá trị Cineplex, định giá vé cạnh tranh và quản lý vận hành cụm rạp phức hợp.
• Các nhà đầu tư và chuyên gia tư vấn tài chính: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về cơ cấu thị trường điện ảnh Việt Nam giai đoạn chuyển giao 2008–2012, các chỉ số tài chính, tổng mức đầu tư (vốn điều lệ ban đầu 4 triệu USD) và triển vọng tăng trưởng của ngành dịch vụ giải trí.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh (MBA/PhD): Làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng, quy trình khảo sát 30 chuyên gia để chuẩn hóa trọng số ma trận EFE, IFE, CPM và cách thức lập ma trận QSPM khoa học.
• Giảng viên và sinh viên các trường đại học khối ngành kinh tế: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu tình huống (Case Study) điển hình về chiến lược thâm nhập thị trường, cạnh tranh thị phần giữa các tập đoàn đa quốc gia và doanh nghiệp bản địa tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Luận văn đã khắc phục tính chủ quan trong việc lập ma trận chiến lược như thế nào? Tác giả đã cải tiến quy trình truyền thống bằng cách tiến hành khảo sát thực nghiệm lấy ý kiến của 30 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực kinh tế và điện ảnh. Dữ liệu đánh giá theo thang đo Likert 5 bậc được xử lý thống kê bằng công cụ phân tích giá trị trung bình (Mean), từ đó xác định trọng số chuẩn hóa khách quan cho từng yếu tố trong ma trận EFE, IFE và CPM thay vì để người nghiên cứu tự áp đặt.

2. Điểm khác biệt lớn nhất giữa mô hình rạp truyền thống và Cineplex trong nghiên cứu là gì? Mô hình Cineplex là cụm rạp phức hợp đa năng hiện đại, hội tụ 3 yếu tố: công nghệ trình chiếu âm thanh vòm kỹ thuật số tối tân, cung cấp đồng thời 4–6 đầu phim mới cập nhật liên tục hàng tuần, và tích hợp đa dạng dịch vụ ăn uống, giải trí tiện nghi. Khán giả đến Cineplex không chỉ để xem một bộ phim đơn thuần mà để trải nghiệm không gian giải trí tổng thể.

3. Tại sao Lotte Cinema cần thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau? Trong ngành điện ảnh, nguồn cung cấp phim là yếu tố sống còn chi phối doanh thu. Giai đoạn 2008–2010, MegaStar chiếm ưu thế tuyệt đối nhờ độc quyền phim Hollywood. Do đó, việc Lotte Cinema chủ động hợp tác sản xuất phim trong nước và nhập khẩu phim bản quyền giúp doanh nghiệp thoát khỏi sự phụ thuộc nguồn cung, tối ưu hóa giá vốn và gia tăng biên lợi nhuận phòng vé.

4. Kết quả Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) chỉ ra điểm mạnh lớn nhất của Lotte Cinema là gì? Ma trận CPM chỉ ra điểm đánh giá tổng hợp của Lotte Cinema đạt 3.19 điểm, bám sát MegaStar (3.30 điểm). Điểm mạnh vượt trội của Lotte Cinema nằm ở năng lực hậu thuẫn tài chính từ tập đoàn Lotte Hàn Quốc (trọng số 3.38), công nghệ phòng chiếu 3D chuẩn quốc tế và chính sách định giá vé linh hoạt (trọng số 3.98), phù hợp với đại đa số học sinh, sinh viên.

5. Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Lotte Cinema đến năm 2018 được phân kỳ ra sao? Lộ trình được chia thành hai giai đoạn rõ rệt: Giai đoạn 1 (2012–2015) tập trung củng cố tổ chức nội bộ, nâng cấp hệ thống công nghệ và mở rộng thêm 5–7 cụm rạp tại Hà Nội và TP.HCM; Giai đoạn 2 (2015–2018) tăng tốc chiếm lĩnh thị phần, đẩy mạnh đầu tư sản xuất phim nội địa và phủ sóng cụm rạp tới tất cả các đô thị lớn trên toàn quốc.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận quản trị chiến lược toàn diện, đồng thời đưa ra cải tiến phương pháp luận đột phá bằng việc sử dụng dữ liệu khảo sát 30 chuyên gia để lượng hóa chính xác các ma trận EFE, IFE và CPM.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam từ khi thành lập năm 2008 đến năm 2010, làm rõ vị thế cạnh tranh đạt 3.19 điểm so với đối thủ đầu ngành MegaStar (3.30 điểm) và Thiên Ngân Galaxy (2.85 điểm).
• Ứng dụng thành công ma trận QSPM để lựa chọn 4 chiến lược chức năng ưu tiên: mở rộng thị trường cụm rạp, hội nhập về phía sau trong chuỗi cung ứng phim, marketing liên kết hệ sinh thái Lotte và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
• Đề xuất hệ thống giải pháp hành động khả thi gắn liền với lộ trình phân kỳ 2012–2015 và 2015–2018, định hướng đưa doanh nghiệp đạt quy mô trên 15 cụm rạp và chiếm lĩnh trên 30% thị phần phòng vé cả nước.
• Công trình là tài liệu tham khảo học thuật và thực tiễn giá trị cao cho các nhà quản trị doanh nghiệp giải trí, các nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

Bạn đọc và quý nhà nghiên cứu quan tâm có thể liên hệ tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để khai thác chi tiết hệ thống bảng biểu, ma trận phân tích định lượng và bộ phụ lục khảo sát chuyên gia chuyên sâu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về chiến lược kinh doanh; Chương 2: Môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cinema Việt Nam; 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cienam Việt Nam đến năm 2018; Kết luận và kiến nghị. 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Trong chương này, tác giả trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Lotte Cinema Viet Nam.1 Chiến lƣợc kinh doanh.1 Khái niệm Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển. Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50 tại Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG.

Đặc điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính logic trong qui trình ra quyết định. Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân sự: Xác định điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – nguy cơ, chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa khối lượng, sản xuất, đầu tư, và tài chính. Kế hoạch hóa chiến lược ma trận trước năm 1980, với khởi đầu là Nhóm tư vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG với ba khái niệm cơ bản: Lĩnh vực hoạt động; ưu thế cạnh tranh; và quản trị hoạt động kinh doanh. Sự kết hợp nghiên cứu ma trận BCG với đường cong kinh nghiệm đã cho thấy ưu thế cạnh tranh về chi phí sản xuất, và giá thành chủ yếu phụ thuộc vào vào khối lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.Cũng trong giai đoạn này, A.

Little hình thành ma trận với 2 tiêu thức: Vị trí cạnh tranh; và sức hấp d n của lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Nhìn chung trong giai đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích còn ở mức độ sơ sài. Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và gia tăng lợi thế cạnh tranh. 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Thập kỷ 80 (thế kỷ XX) là thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng là thời kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản.

Giai đoạn này các nhà quản trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh. Về mặt bản chất, đây là sự tìm kiếm moi quan hệ giữa chiến lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh. Các công trình nghiên cứu của M.

Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một qui trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, và trọng tâm hóa. Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lĩnh vực hoat động và phát triển. Khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình.

Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược. Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh v n là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là: (1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.

(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. (3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.2 Phân loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại: - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp. Chiến 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như:Chiến lược sản phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp.

Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định. Đó là: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại. Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn.

Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1. Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lƣợc là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp. Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp.

Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị cao. Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lƣợc là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường 9 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thực hiện việc Thiết lập Thiết lập những phân tích môi mục tiêu mục tiêu ngắn trường để xác dài hạn hạn định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Đo Xác định sứ lường Xem xét Phân mạng mục và sứ mạng phối các tiêu đánh mục tiêu nguồn giá kết và chiến lực quả lược Phân tích nội bộ để nhận diện Xây dựng và lựa Đề ra các những điểm chọn các chiến chính sách mạnh yếu lược thực hiện 1 2 3 Chú thích: (1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược; (2) Giai đoạn thực hiện chiến lược;(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược. Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) 10 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp. Danh từ môi trường (Environment) là để chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp.

Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi trường vĩ mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay còn gọi là Môi trường ngành). Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghĩa là lấy doanh nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được xem xét dưới hai góc độ: Môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vĩ mô, vi mô); và môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác l n nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của nó như thế nào đến kết quả SXKD của doanh nghiep? Vì vậy, hai quan điểm về môi trường kinh doanh trình bày ở trên không mâu thu n nhau, và có thể bổ sung cho nhau.1 Môi trường vĩ mô.

Để trả lời câu hỏi “Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp?