Tổng quan nghiên cứu

Ngành kinh doanh du lịch tại Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển vượt bậc trong hơn ba thập kỷ qua, đặc biệt từ khi chính sách mở cửa nền kinh tế được thực hiện vào đầu thập niên 1990. Theo báo cáo của Tổng cục Du lịch năm 2012, cả nước đã có hơn 12.000 cơ sở lưu trú với 235.000 buồng, trong đó có 388 cơ sở đạt tiêu chuẩn từ 3 đến 5 sao. Tại Nghệ An, tính đến thời điểm nghiên cứu, có 549 cơ sở lưu trú với 12.487 giường, bao gồm 4 khách sạn 4 sao và 8 khách sạn 3 sao. Tổng lượng khách du lịch đến Nghệ An giai đoạn 2006-2010 tăng bình quân 14,4% mỗi năm, doanh thu dịch vụ du lịch tăng bình quân 23,7%/năm, năm 2011 đạt 1.317 tỷ đồng, tăng 30% so với năm trước đó.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú như Công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên phải đối mặt với thách thức duy trì sự hấp dẫn và phát triển bền vững. Khách sạn Sài Gòn Kim Liên, tọa lạc tại thị xã Cửa Lò – một khu vực du lịch tiềm năng, đang chịu áp lực cạnh tranh từ nhiều đối thủ mới với các dự án đầu tư quy mô. Mục tiêu nghiên cứu là hoàn thiện chiến lược kinh doanh (CLKD) cho công ty này, tập trung vào việc hoạch định và triển khai các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao giá trị cung ứng, đa dạng hóa dịch vụ và giữ chân khách hàng trung thành trong giai đoạn 2012-2014, với tầm nhìn đến năm 2020.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú tại các khu vực du lịch phát triển nhanh, đồng thời góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành du lịch Việt Nam thông qua chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh, bao gồm:

  • Lý thuyết chiến lược kinh doanh: Định nghĩa chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững, dựa trên phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT). Các mô hình nổi bật như mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter và phân tích TOWS được sử dụng để đánh giá môi trường kinh doanh và lựa chọn chiến lược phù hợp.

  • Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng: Tập trung vào việc tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, nhằm duy trì sự trung thành và mở rộng thị trường. Giá trị này được đánh giá dựa trên tổng giá trị nhận được so với tổng chi phí khách hàng phải bỏ ra.

  • Mô hình hệ thống cung ứng dịch vụ khách sạn (Servuction): Mô tả sự tương tác giữa khách hàng, cơ sở vật chất, nhân viên phục vụ và dịch vụ cung ứng, nhấn mạnh vai trò của nhân lực và cơ sở hạ tầng trong việc tạo ra trải nghiệm khách hàng chất lượng.

  • Mô hình chuỗi giá trị trong doanh nghiệp kinh doanh lưu trú: Phân tích các năng lực cốt lõi từ quản lý, nhân sự, đổi mới quy trình phục vụ đến vận hành dịch vụ buồng phòng, ăn uống và dịch vụ bổ sung nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát hiện trường, bảng hỏi với các nhân viên và khách hàng, phỏng vấn chuyên gia trong ngành khách sạn tại Nghệ An và khách sạn Sài Gòn Kim Liên. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo ngành du lịch, báo cáo kinh doanh của khách sạn, các tài liệu pháp luật và nghiên cứu trước đây từ năm 2011 đến 2014.

  • Phương pháp phân tích: Kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Phân tích định tính được áp dụng để tổng hợp, đánh giá các thông tin thu thập từ phỏng vấn và quan sát. Phân tích định lượng sử dụng các công cụ thống kê như SPSS và Excel để xử lý dữ liệu khảo sát, đánh giá mức độ đáp ứng các yếu tố chiến lược theo thang điểm từ 1 đến 10, đồng thời xây dựng các biểu đồ minh họa.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát được thực hiện với khoảng 150 đối tượng gồm nhân viên, quản lý và khách hàng của khách sạn Sài Gòn Kim Liên, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng liên quan.

  • Timeline nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp tập trung trong giai đoạn 2011-2014, khảo sát và phỏng vấn thực hiện trong năm 2014, các phân tích và đề xuất chiến lược được xây dựng cho giai đoạn 2015-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận chủ yếu đến từ SBU kinh doanh lưu trú: Năm 2013, SBU lưu trú chiếm 97,2% doanh thu và 97,4% lợi nhuận của công ty, với lợi nhuận đạt khoảng 3 tỷ đồng và doanh thu 34 tỷ đồng. Trong khi đó, SBU kinh doanh lữ hành đóng góp phần nhỏ hơn nhưng vẫn giữ vai trò bổ trợ quan trọng trong thu hút khách.

  2. Môi trường cạnh tranh gia tăng tại thị trường Cửa Lò và Nghệ An: Số lượng cơ sở lưu trú tăng nhanh, với nhiều khách sạn 3-4 sao mới đầu tư, tạo áp lực cạnh tranh lớn. Khách sạn Sài Gòn Kim Liên có lợi thế về vị trí và tiêu chuẩn 4 sao nhưng chưa đa dạng hóa dịch vụ bổ sung, dẫn đến tâm lý “nhàm chán” của khách hàng.

  3. Chiến lược kinh doanh hiện tại chưa phát huy tối đa hiệu quả: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh còn thiếu sự bài bản, chưa tận dụng triệt để các công cụ phân tích như ma trận TOWS và QSPM. Việc phân đoạn thị trường và định vị giá trị chưa rõ ràng, chưa khai thác hết tiềm năng các phân khúc khách hàng.

  4. Nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng có nhiều điểm mạnh nhưng cần cải tiến: Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ tương đối tốt, cơ sở vật chất hiện đại nhưng chưa đồng bộ trong việc đổi mới quy trình phục vụ và phát triển dịch vụ bổ sung nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù khách sạn Sài Gòn Kim Liên đã có vị thế vững chắc trong thị trường lưu trú tại Cửa Lò, nhưng sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinh doanh. Việc tập trung vào phân tích môi trường vĩ mô và ngành kinh doanh theo mô hình PEST và 5 lực lượng cạnh tranh của Porter giúp nhận diện rõ các cơ hội và thách thức như xu hướng tăng trưởng du lịch, sự thay đổi trong hành vi khách hàng và áp lực từ các đối thủ mới.

So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, việc ứng dụng phân tích TOWS và QSPM trong hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp lựa chọn các phương án chiến lược tối ưu, đồng thời xây dựng các giải pháp triển khai phù hợp với đặc thù ngành khách sạn lưu trú. Việc chú trọng phát triển dịch vụ bổ sung và cải tiến quy trình phục vụ được xem là yếu tố then chốt để tạo ra giá trị gia tăng và giữ chân khách hàng trong bối cảnh thị trường ngày càng khắt khe.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận giữa các SBU, bảng phân tích SWOT và ma trận TOWS, cũng như biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với các dịch vụ hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Áp dụng hệ thống công cụ phân tích chiến lược như ma trận TOWS và QSPM để đánh giá toàn diện các yếu tố môi trường và nội tại, từ đó xác định các phương án chiến lược ưu tiên. Thời gian thực hiện: 2015-2016. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty và bộ phận chiến lược.

  2. Đa dạng hóa và đổi mới sản phẩm dịch vụ lưu trú: Phát triển các dịch vụ bổ sung bắt buộc và không bắt buộc như chăm sóc sức khỏe, giải trí, thể thao nhằm tạo sự khác biệt và tăng trải nghiệm khách hàng. Thời gian: 2016-2018. Chủ thể: Bộ phận kinh doanh và vận hành khách sạn.

  3. Tăng cường chính sách marketing và truyền thông: Xây dựng chương trình xúc tiến thương mại đa kênh, tập trung vào quảng cáo trực tuyến, quan hệ công chúng và khuyến mãi theo mùa vụ để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng trung thành. Thời gian: 2015-2017. Chủ thể: Bộ phận marketing.

  4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cải tiến quy trình phục vụ: Đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn, ngoại ngữ và thái độ phục vụ cho nhân viên, đồng thời áp dụng công nghệ mới trong quản lý và vận hành dịch vụ. Thời gian: 2015-2020. Chủ thể: Bộ phận nhân sự và quản lý khách sạn.

  5. Tái cấu trúc tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển: Điều chỉnh cơ cấu tổ chức để tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận, đặc biệt là giữa các SBU lưu trú và lữ hành nhằm tận dụng tối đa nguồn lực và khai thác thị trường hiệu quả. Thời gian: 2015-2016. Chủ thể: Ban giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn và lưu trú: Nghiên cứu cung cấp các giải pháp chiến lược thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

  2. Nhà quản lý và chuyên gia trong ngành du lịch: Tài liệu giúp hiểu rõ hơn về quy trình hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, từ đó áp dụng vào quản lý và phát triển các dự án du lịch, khách sạn.

  3. Các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch và phát triển kinh tế địa phương: Cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển ngành khách sạn lưu trú, đồng thời thúc đẩy liên kết chuỗi giá trị du lịch tại các địa phương.

  4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành kinh doanh thương mại, quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo hữu ích về lý thuyết và thực tiễn quản trị chiến lược trong ngành dịch vụ khách sạn, giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiên cứu.

Câu hỏi thường gặp

  1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao nó quan trọng đối với doanh nghiệp khách sạn?
    Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với doanh nghiệp khách sạn, chiến lược giúp xác định hướng phát triển, tối ưu hóa nguồn lực và đáp ứng nhu cầu khách hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

  2. Làm thế nào để phân tích môi trường kinh doanh trong ngành khách sạn?
    Phân tích môi trường sử dụng mô hình PEST để đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, kết hợp với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter để nhận diện áp lực cạnh tranh và cơ hội phát triển.

  3. Phân đoạn thị trường khách hàng có vai trò gì trong hoạch định chiến lược?
    Phân đoạn thị trường giúp doanh nghiệp xác định nhóm khách hàng mục tiêu với nhu cầu và đặc điểm riêng biệt, từ đó phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng.

  4. Các dịch vụ bổ sung trong khách sạn có ảnh hưởng thế nào đến sự trung thành của khách hàng?
    Dịch vụ bổ sung như chăm sóc sức khỏe, giải trí tạo ra giá trị gia tăng, làm mới trải nghiệm khách hàng, giúp khách hàng cảm thấy hài lòng và có xu hướng quay lại, từ đó tăng sự trung thành và doanh thu cho khách sạn.

  5. Làm sao để đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh đã triển khai?
    Hiệu quả được đánh giá qua các chỉ số như doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ khách hàng trung thành, mức độ hài lòng khách hàng và khả năng thích ứng với thay đổi thị trường. Các công cụ như ma trận QSPM giúp đánh giá tính hấp dẫn và hiệu quả của các chiến lược.

Kết luận

  • Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong việc duy trì và phát triển bền vững doanh nghiệp khách sạn trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
  • Công ty cổ phần Sài Gòn Kim Liên cần hoàn thiện quy trình hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích môi trường và năng lực nội tại.
  • Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ và phát triển nguồn nhân lực là các yếu tố quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh.
  • Việc tái cấu trúc tổ chức và tăng cường marketing sẽ giúp công ty khai thác hiệu quả thị trường mục tiêu và mở rộng phân khúc khách hàng.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2015-2020, đồng thời theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, nâng tầm thương hiệu và phát triển bền vững trong ngành khách sạn lưu trú!