Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Hồng Hưng đến năm 2020 - Luận văn thạc sĩ Kinh tế

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất thương mại dịch vụ hồng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Trần Nguyên Vũ
• Người hướng dẫn: PGS.TS Lê Thanh Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Hồng Hưng Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• PHẦN MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN
• Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
• Mục tiêu nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
• Những hạn chế của luận văn
• Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh
• 1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các công cụ sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
• 1.4. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 1.5. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG HƯNG
• 2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
• 2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
• 2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài
• 2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong
• 2.2.2.1. Quy mô sản xuất và kinh doanh
• 2.2.2.2. Nhân lực và tổ chức
• 2.2.2.3. Năng lực sản xuất
• 2.2.2.4. Năng lực quản lý
• 2.2.2.5. Hoạt động marketing và bán hàng
• 2.2.2.6. Tình hình hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính
• 2.2.2.7. Công tác quản trị và điều hành sản xuất
• 2.2.2.8. Hoạt động nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp
• 2.2.2.9. Văn hóa tổ chức của doanh nghiệp
• 2.2.2.10. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
• 2.2.2.11. Ma trận đánh giá hình ảnh cạnh tranh của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
• 2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 (các yếu tố bên trong và bên ngoài)
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ HỒNG HƯNG ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mạng của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
• 3.2. Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
• 3.3. Chiến lược tổng quát của Công Ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
• 3.4. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng của công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng
• 3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
• 3.5.1. Nhóm các giải pháp về quản trị nguồn cung ứng
• 3.5.2. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị
• 3.5.3. Nhóm giải pháp về mở rộng thị trường
• 3.5.4. Giải pháp về đầu tư tài chính
• 3.5.5. Nhóm các giải pháp về marketing và phát triển thương hiệu
• 3.5.6. Nhóm các giải pháp cho chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC CỦA LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh Hồng Hưng đến năm 2020

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng là một phần quan trọng trong việc định hình tương lai của công ty. Để phát triển bền vững, công ty cần xác định rõ mục tiêu và phương hướng hoạt động. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nó bao gồm việc phân bổ nguồn lực và xác định các hoạt động cần thiết để đạt được thành công. Theo Bruce Henderson, chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Hồng Hưng

Công ty TNHH Sản Xuất – Thương Mại – Dịch Vụ Hồng Hưng được thành lập từ năm 2009, với mục tiêu phát triển bền vững trong ngành nước mắm. Công ty đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường.

II. Thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Hồng Hưng

Trong quá trình phát triển, Công ty Hồng Hưng phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường và đối thủ cạnh tranh. Việc nhận diện và phân tích các yếu tố này là rất quan trọng để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả.

2.1. Phân tích SWOT cho Hồng Hưng

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điểm mạnh của Hồng Hưng là chất lượng sản phẩm cao và thương hiệu đã được khẳng định. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn.

2.2. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược

Môi trường kinh doanh hiện tại có nhiều biến động, từ chính sách của nhà nước đến xu hướng tiêu dùng. Công ty cần theo dõi và điều chỉnh chiến lược để phù hợp với những thay đổi này.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh Hồng Hưng

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Hồng Hưng cần áp dụng các phương pháp khoa học và thực tiễn. Việc này không chỉ giúp công ty đạt được mục tiêu mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh.

3.1. Quy trình xây dựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, mục tiêu, phân tích môi trường và thiết lập các chiến lược cụ thể. Công ty cần có một kế hoạch rõ ràng để thực hiện các bước này.

3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược

Các giải pháp thực hiện chiến lược bao gồm phát triển nguồn nhân lực, cải tiến quy trình sản xuất và mở rộng thị trường. Công ty cần đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả hoạt động.

IV. Ứng dụng thực tiễn của chiến lược kinh doanh Hồng Hưng

Chiến lược kinh doanh không chỉ là lý thuyết mà còn cần được áp dụng thực tiễn. Hồng Hưng đã có những bước đi cụ thể để hiện thực hóa chiến lược của mình.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược

Nhờ vào việc áp dụng chiến lược kinh doanh hiệu quả, Hồng Hưng đã tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường. Công ty đã khẳng định được vị thế của mình trong ngành nước mắm.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học từ thực tiễn cho thấy rằng việc linh hoạt trong chiến lược và sẵn sàng thay đổi là rất quan trọng. Công ty cần tiếp tục học hỏi và cải tiến để duy trì sự phát triển.

V. Kết luận và tương lai của chiến lược kinh doanh Hồng Hưng

Chiến lược kinh doanh của Hồng Hưng đến năm 2020 cần được điều chỉnh và cập nhật thường xuyên để phù hợp với thị trường. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới.

5.1. Tầm nhìn tương lai của Hồng Hưng

Công ty hướng tới việc trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành nước mắm tại Việt Nam. Để đạt được điều này, Hồng Hưng cần tiếp tục đầu tư vào chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường.

5.2. Các khuyến nghị cho chiến lược tương lai

Công ty nên tập trung vào việc phát triển bền vững, cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Việc này sẽ giúp Hồng Hưng duy trì vị thế cạnh tranh trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường nước mắm và gia vị tại Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định từ 15% đến 22% mỗi năm trong giai đoạn 2005-2010, đóng vai trò huyết mạch trong ngành công nghiệp thực phẩm phục vụ quy mô dân số hơn 86 triệu người. Sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới cùng sự cải thiện vượt bậc của môi trường kinh doanh năm 2010 đã đưa tổng số doanh nghiệp thành lập cả nước lên 544.394 đơn vị. Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập sâu rộng cũng đặt các cơ sở sản xuất truyền thống trước sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn đa quốc gia và các dòng sản phẩm nước mắm công nghiệp quy mô lớn.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất – Thương mại – Dịch vụ Hồng Hưng, tiền thân là cơ sở sản xuất nước mắm Hồng Đức thành lập từ năm 1993 tại thị trấn Dương Đông, huyện Phú Quốc, tỉnh Kiên Giang, đã chính thức chuyển đổi mô hình sang công ty trách nhiệm hữu hạn vào đầu năm 2009. Trước thời điểm chuyển đổi, hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị chủ yếu tập trung cung ứng nước mắm sỉ dạng can 20 lít cho các đơn vị gia công đóng chai, khiến giá trị gia tăng và hiệu quả tài chính chưa tương xứng với tiềm năng.

Luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Trần Nguyên Vũ, dưới sự hướng dẫn của Phó Giáo sư Tiến sĩ Lê Thanh Hà tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh năm 2011, tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản cho Công ty Hồng Hưng giai đoạn 2011-2020. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là đánh giá toàn diện môi trường vĩ mô, vi mô và nội lực doanh nghiệp, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược nhằm mục tiêu tăng trưởng doanh thu 18% đến 20% mỗi năm, từng bước khẳng định thương hiệu nước mắm Phú Quốc độc lập trên thị trường nội địa và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David và tài liệu giảng dạy của Nguyễn Thị Liên Diệp. Quy trình quản trị chiến lược được thiết kế khép kín qua 3 giai đoạn chủ đạo:

• Giai đoạn nhập vào: Tổng hợp dữ liệu đầu vào qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
• Giai đoạn kết hợp: Kết nối điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và nguy cơ thông qua ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ.
• Giai đoạn quyết định: Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng để chấm điểm hấp dẫn tương đối và chọn lọc chiến lược khả thi nhất.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích cấu trúc ngành nước mắm, bao gồm: quyền lực đàm phán của nhà cung ứng cá cơm và muối, rào cản gia nhập của đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ sản phẩm thay thế nước mắm truyền thống, quyền lực của hệ thống phân phối siêu thị và mức độ cạnh tranh nội bộ giữa các nhà thùng tại Phú Quốc và Phan Thiết. Các khái niệm cốt lõi về năng lực cạnh tranh, chuỗi giá trị và chiến lược đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng xuyên suốt để định hình lợi thế kinh doanh bền vững.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phân tích định tính và định lượng dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp đa chiều. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo thị trường ngành gia vị của Euromonitor công bố tháng 10/2011, số liệu thống kê kinh tế vĩ mô của Tổng cục Thống kê (tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước 6 tháng đầu năm 2011 đạt 5,57%, chỉ số giá tiêu dùng bình quân tăng 16,03%) và báo cáo môi trường kinh doanh của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam.

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện phương pháp chuyên gia thông qua phỏng vấn trực tiếp với cỡ mẫu gồm 10 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực giảng dạy quản trị chiến lược và các nhà quản lý điều hành doanh nghiệp nước mắm lâu năm tại Việt Nam. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được lựa chọn nhằm thu thập các đánh giá sâu sắc về ngành nghề đặc thù. Bộ công cụ khảo sát sử dụng phiếu điều tra với thang đo khoảng 5 bậc (từ 1 là hoàn toàn không quan trọng đến 5 là rất quan trọng). Điểm mức độ quan trọng trung bình được xử lý để tính toán trọng số cho từng biến số trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong, giúp loại bỏ tính chủ quan cục bộ của tác giả. Đồng thời, nghiên cứu tiến hành khảo sát nội bộ đối với toàn bộ 60 cán bộ nhân viên công ty Hồng Hưng để nắm bắt thực trạng năng lực quản lý và sản xuất trong mốc thời gian thực hiện năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích ma trận môi trường kinh doanh và thực trạng nội tại của Công ty Hồng Hưng làm sáng tỏ 4 phát hiện quan trọng:

• Thứ nhất, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy thị trường gia vị có mức tăng trưởng hàng năm từ 15% đến 22% và chính sách bảo hộ chỉ dẫn địa lý nước mắm Phú Quốc mở ra cơ hội thương mại hóa lớn, tuy nhiên lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng tăng 16,03% cùng lãi suất tín dụng cao đang gia tăng áp lực chi phí nguyên liệu đầu vào.
• Thứ hai, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong phản ánh điểm mạnh cốt lõi của công ty là quy trình sản xuất nước mắm truyền thống cá cơm đạt chất lượng cao từ năm 1993. Ngược lại, hạn chế lớn nằm ở quy mô tổ chức với khoảng 60 nhân sự có trình độ quản trị chưa đồng đều và tỷ trọng bán sỉ quy cách can 20 lít vẫn chiếm trên 75% doanh số.
• Thứ ba, ma trận hình ảnh cạnh tranh chỉ ra rằng Hồng Hưng vượt trội về chất lượng ủ chượp tự nhiên nhưng bị các đối thủ dẫn đầu thị trường bỏ xa từ 0,8 đến 1,4 điểm ở tiêu chí độ phủ kênh phân phối và nhận diện thương hiệu.
• Thứ tư, kết quả phân tích ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng xác định nhóm chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội và khắc phục điểm yếu - tận dụng cơ hội đạt tổng số điểm hấp dẫn cao nhất, ưu tiên phát triển thương hiệu nước mắm đóng chai độc lập và đa dạng hóa hàng ngang sang các dòng gia vị thực phẩm chế biến sâu.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phụ thuộc vào kênh bán buôn nước mắm can 20 lít khiến biên lợi nhuận ròng của công ty bị thu hẹp đáng kể, chịu sự chi phối giá từ các thương lái và đơn vị gia công. Điều này hoàn toàn tương đồng với các báo cáo chuyên ngành của Euromonitor khi chỉ ra hơn 60% thị phần bán lẻ nước mắm hiện đại rơi vào tay các tập đoàn hàng tiêu dùng nhanh nhờ năng lực tiếp thị vượt trội. Doanh nghiệp gia đình chuyển đổi mô hình như Hồng Hưng thường gặp điểm nghẽn lớn trong khâu đưa sản phẩm vào chuỗi siêu thị bán lẻ vì mức phí chiết khấu và yêu cầu công nợ cao từ 15% đến 30%.

Toàn bộ hệ thống dữ liệu nghiên cứu được tác giả minh họa trực quan thông qua 11 bảng thống kê chi tiết và 5 sơ đồ cấu trúc. Các biểu đồ mô hình hóa quy trình sản xuất nước mắm cá cơm 12 tháng tại Phú Quốc, sơ đồ cơ cấu tổ chức 60 nhân sự và các bảng điểm ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng giúp lượng hóa rõ nét mức độ hấp dẫn của từng phương án kinh doanh, cung cấp bằng chứng thuyết phục cho ban lãnh đạo trong việc chuyển hướng đầu tư.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích định lượng, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược then chốt đến năm 2020:

• Tái cấu trúc bộ máy và đào tạo nguồn nhân lực: Ban Giám đốc chủ trì nâng cao năng lực chuyên môn cho toàn bộ 60 cán bộ công nhân viên hiện hữu, đồng thời tuyển dụng bổ sung 5 đến 8 nhân sự chuyên trách marketing và phát triển kênh bán lẻ trong giai đoạn 2012-2015.
• Đổi mới chiến lược thương hiệu và sản phẩm: Phòng Marketing triển khai kế hoạch định vị lại nhãn hiệu nước mắm Hồng Hưng gắn liền với chỉ dẫn địa lý Phú Quốc, đặt mục tiêu nâng tỷ trọng sản phẩm đóng chai cao cấp lên mức 50% tổng doanh lượng vào năm 2018.
• Thiết lập hệ thống phân phối đa kênh: Phòng Kinh doanh mở rộng độ phủ thị trường tại khu vực Tây Nam Bộ và Thành phố Hồ Chí Minh, phấn đấu xây dựng mạng lưới tối thiểu 300 điểm bán lẻ và đại lý cấp 1 trước năm 2016 nhằm giảm thiểu phụ thuộc vào khâu bán buôn can 20 lít.
• Tối ưu hóa chuỗi cung ứng và quản trị tài chính: Bộ phận Điều hành sản xuất liên kết chặt chẽ với đội tàu khai thác cá cơm tại Phú Quốc để giữ ổn định chi phí nguyên liệu, thực hiện kiểm soát chi phí vận hành nhằm hạ giá thành từ 8% đến 10% đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và phương pháp tiếp cận của công trình mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Chủ doanh nghiệp và ban điều hành các cơ sở sản xuất nước mắm truyền thống: Tiếp cận khung lộ trình chuyển đổi từ mô hình hộ kinh doanh gia đình sang công ty trách nhiệm hữu hạn chuyên nghiệp, học hỏi kinh nghiệm xây dựng thương hiệu nước mắm đóng chai riêng biệt.
• Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp kết hợp các ma trận chiến lược kinh điển từ dữ liệu khảo sát 10 chuyên gia thực tế.
• Chuyên viên nghiên cứu thị trường ngành hàng tiêu dùng nhanh: Khai thác các dữ liệu thứ cấp giá trị về tốc độ tăng trưởng ngành gia vị giai đoạn 2005-2015 và các rào cản phân phối bán lẻ tại Việt Nam.
• Các nhà hoạch định chính sách và Hiệp hội nước mắm Phú Quốc: Tham khảo cơ sở thực tiễn để ban hành các quy định hỗ trợ làng nghề truyền thống và bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa địa phương trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Quy trình xây dựng chiến lược trong nghiên cứu gồm những giai đoạn nào?

Quy trình gồm 3 giai đoạn tuần tự: Giai đoạn nhập vào sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài, bên trong và hình ảnh cạnh tranh; Giai đoạn kết hợp sử dụng ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ; Giai đoạn quyết định lượng hóa phương án bằng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng dựa trên ý kiến 10 chuyên gia.

Vì sao Hồng Hưng cần chuyển dịch từ bán sỉ can 20 lít sang đóng chai thương hiệu riêng?

Trước năm 2009, việc bán sỉ can 20 lít khiến doanh nghiệp chịu mức giá thấp và không làm chủ được thị trường. Chuyển sang đóng chai thương hiệu riêng giúp công ty khai thác giá trị gia tăng của chỉ dẫn địa lý Phú Quốc, nâng tỷ suất sinh lời và đón đầu tốc độ tăng trưởng ngành nước mắm từ 15% đến 22% mỗi năm.

Phương pháp nghiên cứu khắc phục tính chủ quan của tác giả bằng cách nào?

Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia am hiểu sâu về ngành nước mắm bằng phiếu điều tra theo thang đo khoảng 5 bậc. Trọng số của các biến số trong ma trận được tính toán khoa học thông qua điểm trung bình của nhóm chuyên gia, đảm bảo tính khách quan cho mô hình phân tích.

Khó khăn lớn nhất của công ty trong giai đoạn thực hiện chiến lược là gì?

Thách thức lớn nhất là nguồn nhân lực tại huyện đảo Phú Quốc còn thiếu kỹ năng tiếp thị chuyên nghiệp trên tổng quy mô 60 lao động, kết hợp với áp lực lạm phát năm 2011 khiến chỉ số giá tiêu dùng tăng 16,03%, làm gia tăng chi phí vốn và nguyên liệu ủ chượp đầu vào.

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang của doanh nghiệp được định hướng ra sao?

Bên cạnh sản phẩm chủ lực là nước mắm cá cơm truyền thống, công ty định hướng nghiên cứu và phát triển thêm các dòng nước chấm và gia vị chế biến sâu từ hải sản Phú Quốc, đặt mục tiêu đóng góp từ 15% đến 25% tổng doanh thu trong giai đoạn 2016-2020.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược toàn diện và phân tích sâu sắc thị trường nước mắm Việt Nam với mức tăng trưởng 15% đến 22%/năm.
• Vận dụng thành công bộ công cụ ma trận đầu vào, ma trận kết hợp và ma trận quyết định định lượng thông qua khảo sát 10 chuyên gia uy tín.
• Xác định rõ lộ trình chuyển đổi từ cung ứng nước mắm sỉ can 20 lít sang xây dựng thương hiệu nước mắm đóng chai Phú Quốc độc lập.
• Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi trên các phương diện nhân sự cho 60 lao động, quản trị kênh phân phối 300 điểm bán và tối ưu 8% đến 10% chi phí.
• Phân kỳ thực hiện cụ thể theo 2 giai đoạn 2011-2015 và 2016-2020, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Công trình đóng góp một hình mẫu ứng dụng lý thuyết quản trị thực tiễn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành sản xuất truyền thống tại Việt Nam. Quý độc giả và nhà quản trị quan tâm có thể khai thác chi tiết các ma trận và phụ lục số liệu trong toàn văn luận văn để vận dụng hiệu quả vào thực tế hoạt động kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Mục đích của chương này là trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH SX – TM – DV Hồng Hưng. Chiến lược kinh doanh: 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định [12]. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển.

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương tự. Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các quy trình chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh. Các công trình nghiên cứu của M.

Porter (Đại học Harward) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một quy trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh. Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: chi phí, khác biệt hóa và trọng tâm hóa. Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển. Khái niệm mới “ Chuỗi giá trị ” giúp các doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh của mình.

Với quan niệm gắn hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược. Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. Phân loại chiến lược kinh doanh Phân loại theo cấp độ chiến lược: Ta có các chiến lược như sau:  Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của Công ty.

 Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của Công ty.  Chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 marketing ,… Phân loại theo phạm vi chiến lược: Ta có các chiến lược như sau:  Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.  Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh[3]. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: Ta có các chiến lược như sau:  Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn lực.

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.  Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.  Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh[3]: Các chiến lược cạnh tranh theo M.

Porter:  Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.  Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.  Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.

Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:  Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn…  Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…  Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.  Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.  Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình.

 Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa,… nhằm đề phòng những bất trắc của thị trường.  Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải.  Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,….

Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình [3]. Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp: Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau: TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.