Chiến Lược Kinh Doanh và Hướng Phát Triển Cho Doanh Nghiệp Ngành May Việt Nam

Khám phá chiến lược kinh doanh và hướng phát triển cho doanh nghiệp ngành may Việt Nam, giúp nâng cao hiệu quả và cạnh tranh trên thị trường.

• Người hướng dẫn: PGS. TS Nguyễn Hoàng Long
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị Chiến lược
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Doanh Nghiệp Ngành May Việt Nam
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LUẬN CỨ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM
• 1.1. Khái niệm, thực chất và mô hình phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản của quản trị chiến lược kinh doanh
• 1.2. Phân định nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
• 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
• 1.4. Một số điển phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may thế giới và bài học rút ra đối với các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LUẬN CỨ THỰC TIỄN TỪ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY TRONG BỐI CẢNH VIỆT NAM GIA NHẬP WTO
• 2.1. Khái quát quá trình cổ phần hóa & những vấn đề đặt ra với các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam nói riêng
• 2.2. Thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của một số doanh nghiệp ngành may Việt Nam được chọn nghiên cứu điển hình
• 2.3. Những kết luận rút ra từ phân tích thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của một số doanh nghiệp ngành may điển hình
• 2.4. Đánh giá chung, những vấn đề đặt ra và nguyên nhân thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam hiện nay
• 3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, TẦM NHÌN 2020
• 3.1. Một số dự báo thị trường ngành may & quan điểm hoàn thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020
• 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện năng lực cốt lõi cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam đến năm 2015, tầm nhìn 2020
• 3.4. Một số kiến nghị hoàn thiện môi trường và điều kiện vĩ mô cho phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Ngành May Việt Nam

Ngành may Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong những năm qua. Để duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất cần thiết. Chiến lược này không chỉ giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn nâng cao giá trị thương hiệu và tăng trưởng doanh thu. Theo nghiên cứu của PGS. TS Nguyễn Hoàng Long, việc áp dụng các mô hình phát triển chiến lược là yếu tố quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp trong ngành may.

1.1. Khái Niệm Về Chiến Lược Kinh Doanh Trong Ngành May

Chiến lược kinh doanh trong ngành may được hiểu là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được mục tiêu phát triển bền vững. Nó bao gồm việc phân tích thị trường, xác định đối thủ cạnh tranh và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng. Việc áp dụng các mô hình chiến lược như SWOT hay TOWS giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp định hình hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Việc phát triển một chiến lược marketing hiệu quả có thể giúp tăng cường sự hiện diện của thương hiệu trên thị trường. Theo nghiên cứu, các doanh nghiệp áp dụng chiến lược rõ ràng thường có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao hơn so với những doanh nghiệp không có chiến lược.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Ngành May Việt Nam

Ngành may Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, từ cạnh tranh quốc tế đến sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng. Các doanh nghiệp cần nhận diện và giải quyết những vấn đề này để phát triển bền vững. Việc quản lý chi phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất là những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành May

Cạnh tranh trong ngành may ngày càng gia tăng, đặc biệt là từ các nước có chi phí sản xuất thấp như Trung Quốc. Doanh nghiệp cần phải cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ để giữ chân khách hàng. Việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.2. Xu Hướng Tiêu Dùng Thay Đổi

Xu hướng tiêu dùng hiện nay đang chuyển dịch mạnh mẽ sang các sản phẩm thân thiện với môi trường và bền vững. Doanh nghiệp cần nắm bắt xu hướng này để phát triển sản phẩm phù hợp. Việc nghiên cứu thị trường và lắng nghe phản hồi từ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược kịp thời.

III. Phương Pháp Phát Triển Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để phát triển một chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu và phân tích thị trường. Việc sử dụng các công cụ phân tích như SWOT, PESTEL sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh và đưa ra quyết định đúng đắn.

3.1. Phân Tích SWOT Trong Ngành May

Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ vị thế của mình mà còn xác định được các chiến lược phù hợp để phát triển. Các doanh nghiệp nên thường xuyên thực hiện phân tích SWOT để điều chỉnh chiến lược kịp thời.

3.2. Ứng Dụng Công Nghệ Mới

Đổi mới công nghệ là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất. Việc áp dụng công nghệ tự động hóa và quản lý thông minh sẽ giúp giảm chi phí và tăng năng suất. Doanh nghiệp cần đầu tư vào công nghệ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Chiến Lược Kinh Doanh Ngành May

Nhiều doanh nghiệp trong ngành may Việt Nam đã áp dụng thành công các chiến lược kinh doanh hiệu quả. Những kết quả đạt được không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn nâng cao giá trị thương hiệu. Việc chia sẻ kinh nghiệm và bài học từ các doanh nghiệp điển hình sẽ giúp các doanh nghiệp khác học hỏi và phát triển.

4.1. Kinh Nghiệm Từ Doanh Nghiệp Điển Hình

Các doanh nghiệp như Vinatex đã áp dụng thành công các chiến lược phát triển bền vững. Họ đã tập trung vào việc cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Kinh nghiệm này có thể được áp dụng cho nhiều doanh nghiệp khác trong ngành may.

4.2. Kết Quả Nghiên Cứu Từ Thực Tiễn

Nghiên cứu cho thấy rằng các doanh nghiệp áp dụng chiến lược rõ ràng thường có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao hơn. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển cũng giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu thị trường.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Ngành May Việt Nam

Chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam. Việc nhận diện thách thức và áp dụng các phương pháp phát triển chiến lược là cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh. Tương lai của ngành may Việt Nam phụ thuộc vào khả năng đổi mới và thích ứng với thị trường.

5.1. Tương Lai Của Ngành May

Ngành may Việt Nam có tiềm năng phát triển lớn trong tương lai. Tuy nhiên, để đạt được điều này, các doanh nghiệp cần phải liên tục cải tiến và đổi mới. Việc xây dựng thương hiệu mạnh và phát triển sản phẩm chất lượng sẽ là chìa khóa cho sự thành công.

5.2. Đề Xuất Chính Sách Hỗ Trợ

Chính phủ cần có các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong việc phát triển công nghệ và nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi sẽ giúp các doanh nghiệp ngành may phát triển bền vững hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã khẳng định vị thế là ngành kinh tế mũi nhọn với kim ngạch xuất khẩu đạt hơn 10 tỷ USD vào năm 2010 và tạo việc làm cho hơn 2 triệu lao động trên cả nước. Mặc dù đạt tốc độ tăng trưởng ấn tượng, hơn 70% các doanh nghiệp trong ngành vẫn hoạt động chủ yếu dưới hình thức gia công xuất khẩu (CMT), mang lại tỷ suất lợi nhuận cận biên rất thấp chỉ dao động từ 5% đến 8%, đồng thời chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Ấn Độ và Bangladesh. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn nhằm chuyển dịch căn bản mô hình tăng trưởng của các doanh nghiệp may từ sản xuất gia công thụ động sang phát triển chiến lược kinh doanh thương mại chủ động và tích hợp. Mục tiêu cụ thể của công trình tập trung vào việc nhận diện các nhân tố tác động, phân tích thực trạng phát triển chiến lược tại các doanh nghiệp nhà nước cổ phần và doanh nghiệp tư nhân, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh thương mại giai đoạn 2011 - 2015, định hướng tầm nhìn 2020. Phạm vi nghiên cứu bao quát các trung tâm dệt may trọng điểm tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh với chuỗi dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2005 - 2010. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp khung định hướng chiến lược giúp các doanh nghiệp nâng cao tỷ lệ nội địa hóa lên trên 50%, gia tăng tỷ trọng phương thức xuất khẩu có giá trị gia tăng cao và mở rộng độ bao phủ tại thị trường nội địa với quy mô hơn 86 triệu người tiêu dùng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Kenneth Andrews và Michael Porter, kết hợp quan điểm định vị lợi thế cạnh tranh của Bruce Henderson từ Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG). Bên cạnh đó, tác giả ứng dụng mô hình chuỗi cung ứng giá trị định hướng thị trường của Philip Kotler và Peter Drucker, cùng mô hình 7S của McKinsey nhằm đánh giá sự thích ứng nội bộ của tổ chức trong quá trình thực thi chiến lược. Hệ thống lý thuyết làm sáng tỏ bốn khái niệm cốt lõi: Chiến lược kinh doanh thương mại (chuỗi quyết định tạo lập, truyền thông và phân phối giá trị cho khách hàng mục tiêu), Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - phân đoạn hoạt động độc lập nhằm tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực), Phối thức chào hàng thị trường hỗn hợp (sự tích hợp giữa sản phẩm 3 lớp, giá bán khả thích, xúc tiến thương mại và kênh phân phối tương hợp), và Phân tích TOWS động (công cụ nhận diện cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu biến đổi theo thời gian thực).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2010. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo chính thức của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex), Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS) và số liệu thống kê ngành giai đoạn 2005 - 2010. Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả tiến hành điều tra khảo sát với cỡ mẫu gồm 120 cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung tại 35 doanh nghiệp may tiêu biểu ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu điển hình được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm doanh nghiệp nhà nước cổ phần, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp liên doanh. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích ma trận TOWS động, phân tích chuỗi giá trị và đánh giá năng lực cốt lõi theo thang đo điểm Likert 5 mức độ. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác tính biến động nhanh chóng của thị trường thời trang, giúp lượng hóa các khoảng cách năng lực quản trị chiến lược giữa doanh nghiệp may Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh trong khu vực.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu phương thức kinh doanh của các doanh nghiệp may còn lạc hậu khi phương thức gia công cắt - may - hoàn tất (CMT) vẫn chiếm tới 75% sản lượng xuất khẩu, phương thức mua nguyên liệu bán thành phẩm (FOB) chỉ đạt khoảng 20%, trong khi các phương thức có giá trị gia tăng cao như ODM và OBM chỉ chiếm dưới 5%. Thứ hai, điểm đánh giá tổng hợp mức độ phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp trong mẫu điều tra chỉ đạt mức trung bình 2,85 trên thang điểm 5, phản ánh sự lúng túng trong việc xây dựng thương hiệu và quản trị kênh phân phối. Thứ ba, sự phụ thuộc vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu lên tới 68% khiến thời gian đáp ứng thị trường (Speed to Market) bị kéo dài từ 45 đến 60 ngày, làm giảm đáng kể sức cạnh tranh so với các đối thủ quốc tế. Thứ tư, thị trường nội địa với quy mô hơn 86 triệu dân chưa được khai thác tương xứng khi doanh thu tiêu thụ trong nước chỉ đóng góp khoảng 18% tổng doanh thu toàn ngành, do hơn 65% doanh nghiệp chưa thiết lập được bộ phận Marketing Thương mại chuyên biệt.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của thực trạng trên bắt nguồn từ tư duy sản xuất cơ học truyền thống, coi nhẹ công tác nghiên cứu thị trường và thiếu vốn đầu tư cho hoạt động R&D khi ngân sách dành cho thiết kế mẫu mới chỉ chiếm dưới 1% tổng doanh thu. Kết quả nghiên cứu có thể được trực quan hóa rõ nét thông qua bảng đối sánh năng lực cạnh tranh cốt lõi và biểu đồ radar thể hiện khoảng cách giữa năng lực hiện tại với chuẩn mực quốc tế theo 7 yếu tố của mô hình McKinsey. Khi đối chiếu với các nghiên cứu của ngành dệt may Trung Quốc và các báo cáo chiến lược của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS), kết quả phân tích hoàn toàn tương đồng về tính cấp bách của việc tái cấu trúc chuỗi giá trị. Điều này khẳng định rằng nếu không nhanh chóng chuyển dịch sang mô hình kinh doanh thương mại tích hợp và xây dựng bản sắc thương hiệu riêng, các doanh nghiệp may Việt Nam sẽ tiếp tục bị kẹt lại ở phân khúc đáy của chuỗi giá trị toàn cầu với biên lợi nhuận ngày càng thu hẹp.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuyển dịch mạnh mẽ phương thức xuất khẩu từ gia công CMT sang FOB, ODM và OBM. Ban điều hành các doanh nghiệp may cần chủ động thiết lập mục tiêu nâng tỷ trọng xuất khẩu theo phương thức FOB lên 40% vào năm 2015 và đạt 60% vào năm 2020, từng bước hạ tỷ trọng gia công CMT xuống dưới 30%.

Thứ hai, tái cấu trúc và phát triển hệ thống kênh phân phối thương mại nội địa. Khối kinh doanh và Marketing tại các doanh nghiệp cần chủ động mở rộng chuỗi cửa hàng chuyên doanh tại các đô thị lớn, phấn đấu tăng trưởng doanh thu thị trường trong nước đạt 25% đến 30% tổng doanh thu toàn doanh nghiệp giai đoạn 2015 - 2020.

Thứ ba, đầu tư nâng cao năng lực R&D và thiết kế thời trang. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần cam kết trích từ 3% đến 5% lợi nhuận sau thuế hàng năm để đào tạo đội ngũ thiết kế, xây dựng hệ thống thông tin marketing (MIS) hiện đại, nhằm rút ngắn thời gian đáp ứng đơn hàng từ 45 ngày xuống dưới 25 ngày trước năm 2015.

Thứ tư, gia tăng liên kết dọc trong chuỗi cung ứng ngành dệt may. Tập đoàn Dệt May Việt Nam phối hợp cùng các hiệp hội ngành hàng đẩy mạnh liên kết giữa khâu sản xuất sợi, dệt, nhuộm với may mặc, hướng đến mục tiêu nâng tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu đạt 50% vào năm 2015 và 60% vào năm 2020.

Thứ năm, hoàn thiện môi trường thể chế và chính sách hỗ trợ vĩ mô. Bộ Công Thương và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền cần ban hành các gói hỗ trợ lãi suất tín dụng 2% đến 3% cho các dự án đầu tư công nghệ sạch và quy hoạch các khu công nghiệp dệt may tập trung có hệ thống xử lý nước thải đạt chuẩn quốc gia.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị cấp cao và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp dệt may. Luận văn cung cấp khung phân tích TOWS động và mô hình 7S để tái cấu trúc danh mục kinh doanh SBU, hỗ trợ nâng cao hiệu suất sinh lời thương mại từ 15% đến 20% trong thực tiễn vận hành.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên Marketing, bán hàng và quản trị thương hiệu ngành thời trang. Họ có thể ứng dụng phối thức sản phẩm 3 lớp và quy trình quản trị chu kỳ sống mặt hàng để phát triển các bộ sưu tập mới, tối ưu hóa doanh thu tại thị trường hơn 86 triệu dân.

Nhóm thứ ba là các giảng viên, học viên sau đại học và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh và Thương mại quốc tế. Công trình 285 trang là nguồn học liệu giá trị với hệ thống luận cứ chặt chẽ cùng bộ dữ liệu khảo sát thực nghiệm chi tiết từ 35 doanh nghiệp đầu ngành.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội chuyên ngành như Bộ Công Thương, Vinatex và Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS). Báo cáo phân tích và các khuyến nghị chính sách là căn cứ thực tiễn quan trọng để xây dựng định hướng phát triển ngành may đạt kim ngạch xuất khẩu 20 đến 25 tỷ USD.

Câu hỏi thường gặp

Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại khác biệt thế nào so với chiến lược sản xuất truyền thống? Chiến lược kinh doanh thương mại chuyển trọng tâm từ sản xuất cơ học thuần túy sang tạo lập, phân phối và truyền thông giá trị cho khách hàng. Thay vì thụ động gia công với biên lợi nhuận dưới 8%, tiếp cận thương mại giúp doanh nghiệp may chủ động nghiên cứu thị trường, phát triển thương hiệu riêng và nâng cao tỷ suất sinh lời lên trên 20%.

Vì sao doanh nghiệp may Việt Nam cần áp dụng phân tích ma trận TOWS động? Môi trường kinh doanh dệt may toàn cầu luôn biến động mạnh mẽ về thị hiếu và rào cản thương mại. Phân tích TOWS động giúp doanh nghiệp cập nhật liên tục các biến số cơ hội và thách thức theo thời gian thực, từ đó linh hoạt biến đổi điểm yếu nội bộ thành lợi thế cạnh tranh mới, cải thiện tốc độ thích ứng thị trường gấp 2 lần.

Làm thế nào để các doanh nghiệp may chuyển đổi từ phương thức gia công CMT sang xuất khẩu FOB thành công? Doanh nghiệp cần chủ động kết nối nguồn cung nguyên phụ liệu nhằm hạ tỷ lệ nhập khẩu từ 68% xuống dưới 40%, đồng thời nâng cao năng lực đàm phán thương mại quốc tế. Các đơn vị điển hình như Tổng công ty May Việt Tiến và May Nhà Bè đã thành công nhờ đầu tư mạnh vào đội ngũ tìm kiếm nguồn cung và thiết kế kỹ thuật.

Cấu trúc của một chào hàng thị trường hỗn hợp ngành may bao gồm những thành tố nào? Chào hàng thị trường hỗn hợp bao gồm sự phối hợp đồng bộ giữa phối thức sản phẩm 3 lớp (cốt lõi, hiện hữu, gia tăng) với mức giá bán khả thích, chiến dịch truyền thông thương mại và hệ thống phân phối tương hợp. Sự kết hợp này giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả danh mục hàng trăm mã hàng và gia tăng mức độ trung thành của khách hàng.

Doanh nghiệp may quy mô vừa và nhỏ có thể vận dụng mô hình 7S của McKinsey như thế nào? Doanh nghiệp vừa và nhỏ nên ưu tiên rà soát các yếu tố mềm như kỹ năng nhân sự (Skills), văn hóa chia sẻ (Shared Values) và phong cách lãnh đạo (Style). Việc xây dựng đội ngũ thiết kế tinh gọn từ 2 đến 3 nhân sự chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng với các đơn hàng thời trang quy mô nhỏ.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh thương mại cho các doanh nghiệp ngành may trong nền kinh tế thị trường hội nhập.
• Phân tích sâu sắc thực trạng năng lực quản trị chiến lược tại 35 doanh nghiệp may tiêu biểu, chỉ ra điểm nghẽn lớn trong việc phụ thuộc vào gia công xuất khẩu.
• Xác lập định hướng chiến lược và giải pháp cụ thể nhằm chuyển dịch cơ cấu xuất khẩu, phấn đấu đưa tỷ trọng FOB và ODM đạt trên 60% vào năm 2020.
• Đề xuất mô hình hoàn thiện hệ thống phân phối và chào hàng thị trường hỗn hợp nhằm chiếm lĩnh thị trường nội địa với hơn 86 triệu người tiêu dùng.
• Đóng góp hệ thống khuyến nghị chính sách vĩ mô giúp ngành dệt may Việt Nam đạt mục tiêu kim ngạch xuất khẩu từ 20 đến 25 tỷ USD trong tầm nhìn dài hạn.

Lộ trình hành động tiếp theo đòi hỏi các doanh nghiệp cần khẩn trương tái cấu trúc bộ máy quản trị thương mại và nâng cấp hệ thống thông tin marketing trong vòng 12 đến 24 tháng tới. Quý độc giả, các nhà quản lý và nhà nghiên cứu hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng ngay những giải pháp chiến lược đột phá này vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề DN và cụ thể các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành KD. Trong bối cảnh tình thế CL của các SBU liên tục có sự biến động, thay đổi "các SBU không tĩnh - Hugh Townsend, 2001) thì CLKD của nó cũng phải luôn luôn trong trạng thái "động". Mặc dù các thay đổi trong môi trường KD có thể tác động hàng ngày, hàng giờ. Tuy nhiên dưới góc độ tiếp cận của phân tích CLKD thì chỉ có các thay đổi lực lượng, tác nhân có tác động "đủ lớn" về cường độ, có hiệu ứng "đủ rộng" về phạm vi và "đủ dài" về thời gian mới được đưa vào phân tích, cân nhắc quyết định CL và ta gọi đó là những thay đổi ở tầm CL (gọi tắt là các thay đổi CL) để phân biệt với những thay đổi có tính tác nghiệp, mang tính nhất thời, ngắn hạn, cục bộ, phạm vi hẹp.

Trong nguyên lý QTCLKD hiện đại, CLKD của DN không chỉ là CL để sản xuất một hay một vài sản phẩm/ dịch vụ cụ thể mà cao hơn, nó là một CL để sáng tạo, truyền thông và cung ứng các giá trị cho khách hàng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng trên một thị trường xác định. Quá trình này cho thấy, để đưa một CLKD được hoạch định vào giai đoạn thực thi, việc triển khai thực thi và kiểm soát hiệu suất CL là một quá trình liên tục triển khai làm thích nghi với những thay đổi CL từ môi trường, triển khai quản trị những thay đổi trong cấu trúc CL (hay còn gọi là tái cấu trúc CL) để tạo cân bằng các nguồn lực, các quá trình, các năng 23 lực cung ứng giá trị theo những biến đổi của cầu thị trường mà không làm thay đổi sứ mạng, tầm nhìn và định hướng CL của các SBU của DN. Đây chính là nội hàm của một khái niệm mới trong QTCL mà Tom Cannon gọi là khái niệm "phát triển CLKD". Rõ ràng là một CLKD dù được hoạch định tốt và chi tiết đến đâu cũng phải dựa trên các thông số đầu vào của phân tích TOWS, khi đưa CLKD được hoạch định này vào hiện thực cuộc sống và yếu tố thời gian thực "real time" thì các thông số đầu vào và cấu trúc CLKD trên không còn đúng và thậm chí không còn phù hợp để thực hiện sứ mạng, định hướng CLKD đã xác lập của DN.

DN cần có những quyết định triển khai cụ thể hóa, những cải biến các yếu tố nội dung tái cấu trúc CL cho thích nghi với những thay đổi CL và mang lại hiệu suất mục tiêu CL cao hơn. Những quyết định này được gọi là quyết định phát triển CLKD. Một điểm cần lưu ý rằng, trong trường hợp những thay đổi có tính đột biến, có cường độ và phạm vi quá mạnh và rộng, đòi hỏi phải thay đổi cả sứ mạng & định hướng CLKD của DN thì phải cải tổ hay tái hoạch định CLKD (bao gồm tái tư duy, tái thiết kế và tái xây dựng) và việc này không thuộc phạm vi của phát triển CLKD đã được hoạch định nữa mà thuộc về một chu kỳ QTCL mới. Từ tiếp cận trên và tổng hợp các khái niệm về phát triển CLKD của các tác giả: M.

Cannon cho phép đưa ra một khái niệm chung sau: "Phát triển CLKD là quá trình triển khai cụ thể hóa nội dung, tái cấu trúc và tái thiết CLKD đã được hoạch định cho các nhóm SBU và quản trị sự thay đổi, sáng tạo để làm thích nghi hiệu suất CLKD trong môi trường kinh doanh của DN nhằm đạt được các mục tiêu CLKD của DN trong dài hạn". [Tác giả] Từ khái niệm trên, cho phép rút ra một số kết luận sau: - Phát triển CLKD phải lấy điểm xuất phát và hạt nhân là phát triển CL thị trường và định vị trên thị trường mục tiêu của DN; điều này được dựa trên nền tảng sứ mạng, tầm nhìn và định hướng CL của các cặp SBU/thị trường mục tiêu đã được hoạch định; đến lượt nó, phát triển CLKD phải triển khai để lựa chọn loại hình CL thị trường và phát triển định vị SBU theo định hướng CL để gia tăng giá trị được chia sẻ và cung ứng cho khách hàng, đáp ứng có hiệu suất cầu thị trường mục tiêu. Cannon có viết "Thực chất của phát triển CLKD của DN là phát triển quản trị cầu thị trường đang thay đổi. - Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một SBU nghĩa là cho một cơ cấu tách biệt cho một sản phẩm hoặc thị trường hoặc tổ chức KD chủ chốt trong một DN KD đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực.

Trong phát triển CLKD, người ta thường hợp nhóm các SBU có cùng một mô thức kênh marketing cho một thị trường mục tiêu (gọi tắt là nhóm SBU). - Về vị trí, phát triển CLKD là sự tiếp nối của khâu hoạch định để đưa CLKD được hoạch định vào cuộc sống DN; trong quá trình đó có sự thay đổi, tái cấu trúc "restructuring", tái thiết "re-engineering" các yếu tố, các nguồn lực, các năng lực, các quá trình KD cốt lõi để thích nghi với môi trường KD và mang lại hiệu suất CL cao mà vẫn dựa trên nền tảng sứ mạng và định hướng CLKD của DN. - Về nội hàm, phát triển CLKD của DN bao hàm phát triển MIS CL để phân tích môi trường ngoại vi và nội tại của DN nhằm nhận dạng & đánh giá những thay đổi CL cần phát triển CLKD, tái cấu trúc hoặc tái thiết loại hình CLKD, phát triển CL đổi mới công nghệ & sản xuất sản phẩm mới, tái cấu trúc các năng lực & tái thiết các quy trình KD cốt lõi, phát triển CL TM nội địa và XK, phát triển cấu trúc tổ chức, lãnh đạo và văn hóa DN để thích nghi với các thay đổi CL, điều hòa cân bằng các nội dung CL và mang lại hiệu suất CL cao cũng tức là đảm bảo cho thành công của CLKD của DN. Về thực chất, do vậy, phát triển CLKD chính là quản trị sự thay đổi của cầu thị trường của DN, quản trị sự phát triển và cân bằng của chuỗi cung ứng giá trị của DN cho khách hàng và quản trị sự sáng tạo tri thức mới để làm thích ứng phù hợp, năng động và hiệu quả CLKD đã được hoạch định với những thay đổi CL.

Ở đây cần lưu ý, phát triển CLKD không đồng nghĩa với tái cấu trúc hoặc tái thiết ngành và DN mà chỉ có tái cấu trúc & tái thiết CL nghĩa là chỉ có những việc tổ chức và thiết kế lại SBU, các phân bổ nguồn lực, các năng lực và quá trình KD cốt lõi làm cho các SBU cân bằng, thích nghi và cạnh tranh hơn với các đoạn thị trường CL thì mới thuộc nội hàm phát triển CLKD của DN. Mô hình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Từ những kết luận rút ra trên, có thể mô hình hóa cấu trúc phát triển CLKD của DN qua hình 1. Giá trị được chia sẻ 13 & cung ứng cho thị trường 7. & khách hàng mục tiêu 10 của SBU 12 11 3 4 6.3: Mô hình tổng quát phát triển chiến lược kinh doanh Ghi chú: 1.

Các tác nhân môi trường kinh tế - xã hội. Công chúng 2. Các tác nhân môi trường tự nhiên - kỹ 9. Phát triển cấu trúc loại hình CLKD thuật - công nghệ 3.

Các tác nhân môi trường chính trị - pháp 10. Phát triển CL đổi mới công nghệ & sản luật - văn hóa. xuất sản phẩm/ dịch vụ mới 4. Các tác nhân môi trường TM quốc tế 11.

Phát triển các năng lực, các quá trình KD cốt lõi. Các lực lượng trung gian marketing 12. Phát triển cấu trúc tổ chức, văn hóa và lãnh đạo CL 6. Các đối thủ cạnh tranh 13.

Phát triển hệ thống thông tin QTCL 7. Các nhà cung cấp 14. Phát triển CL Thương mại 26 1. Phân định nội dung phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam 1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh thương mại & phát triển chiến lược kinh doanh thương mại Phân theo lĩnh vực KD, bất kỳ công ty KD nào đều bao hàm 3 lĩnh vực: sản xuất, TM và dịch vụ KD. Tùy theo tỷ lệ các lĩnh vực hoạt động này mà có vị thế và tính chất DN khác nhau. Với ngành may nói chung và ở Việt Nam nói riêng là lĩnh vực KD hàng hóa nên hầu hết DN đều bao hàm cả đầu tư cho sản xuất và TM. Trong thực tế KD hiện nay không tồn tại DN mang tính chất sản xuất hoặc TM thuần túy 100%.

Xu thế trong KD hàng may mặc hiện nay là tích hợp - liên kết dọc của các DN sản xuất với phân phối, lưu thông sản phẩm và hình thành 2 loại hình DN chính: DN sản xuất - thương mại (SX-TM) hàng may và DN thương mại - dịch vụ (TM-DV) hàng may. Trong cả 2 loại hình DN này hàm lượng và lĩnh vực TM đầu ra có khác nhau những vị trí và bản chất TM ở các loại hình DN này là như nhau. TS Nguyễn Bách Khoa: CLKDTM là một bộ phận hữu cơ của CLKD được phát triển cho những khía cạnh tổ chức và hoạt động TM được tiếp cận theo định hướng thị trường và dựa trên cơ sở khách hàng của DN, nghĩa là CLKDTM chủ yếu liên quan đến nội hàm phân phối, tiêu thụ và bán hàng của DN]. Như vậy CLKDTM là việc xác lập, nhấn mạnh các nội dung, khía cạnh TM trong cấu trúc CLKD, tuy nhiên do vị thế của TM luôn gắn chặt và đồng hành với những yếu tố môi trường, thị trường và khách hàng nên có nội dung ở hầu hết các khâu của quá trình quản trị, có mối quan hệ mật thiết với các nội dung khác của CLKD (vị trí số 14 trong hình 1.3) dù nó không đề cập trực tiếp nhưng có tác động ngược trở lại, điều tiết các thông số CL về sản xuất và dịch vụ khác của DN, đặc biệt trong KD hàng may mặc là loại hình KD trên thị trường người mua nghĩa là thị trường cạnh tranh về phía cầu là chủ yếu chứ không phải thị trường cạnh tranh cung (sản xuất) là chủ yếu.

27 Về thực chất CLKDTM có liên quan trực tiếp tới việc phát hiện và kích hoạt các nguồn thời cơ và lợi thế cạnh tranh từ thị trường tiêu thụ; điều chỉnh mục tiêu và phát triển lựa chọn loại hình thị trường và định vị thị trường; xác lập các quyết định chỉ tiêu bán hàng có liên quan đến CL sản lượng/chi phí sản xuất; các CL truyền thông KD và xúc tiến TM; các CL phân phối và bán hàng trên thị trường tiêu thụ của DN,.