Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các doanh nghiệp quốc phòng sản xuất thiết bị công nghệ cao tại Việt Nam đang đứng trước những cơ hội bứt phá cùng nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt. Công ty TNHH Một thành viên Thông tin M1, tiền thân là Nhà máy Thông tin M1 thành lập ngày 21 tháng 11 năm 1945 trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel, là đơn vị chủ lực trong nghiên cứu, chế tạo khí tài thông tin quân sự và thiết bị viễn thông. Với quy mô hơn 800 cán bộ công nhân viên và mạng lưới 6 xí nghiệp sản xuất chuyên biệt, công ty đóng góp hàng chục tỷ đồng vào ngân sách Nhà nước mỗi năm.

Tuy nhiên, trong giai đoạn 2015 đến 2019, tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp có dấu hiệu chững lại. Cơ cấu doanh thu phụ thuộc tới hơn 60% vào các hợp đồng trang bị quân sự truyền thống vốn đang bước vào giai đoạn bão hòa, trong khi các dòng sản phẩm viễn thông dân sự và dịch vụ kỹ thuật chịu sức ép cạnh tranh khốc liệt về giá từ các tập đoàn toàn cầu và hàng nhập khẩu.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế của tác giả Phạm Đồng Khởi tập trung giải quyết câu hỏi cốt lõi: Làm thế nào để tái định hình và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Thông tin M1 nhằm thích ứng linh hoạt với kinh tế thị trường? Mục tiêu trọng tâm của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng hoạt động giai đoạn 2015 - 2019 tại trụ sở xã An Khánh, huyện Hoài Đức, thành phố Hà Nội, từ đó thiết lập hệ thống giải pháp khả thi cho giai đoạn 2020 - 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp doanh nghiệp thiết lập định hướng tăng trưởng doanh thu từ 8% đến 12% hàng năm và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn vốn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý luận vững chắc về quản trị chiến lược doanh nghiệp, kế thừa các công trình kinh điển của Alfred Chandler và David Aaker. Hệ thống lý thuyết phân cấp chiến lược chia thành 3 tầng bậc rõ ràng: chiến lược cấp công ty (định hướng tập trung, tích hợp dọc và đa dạng hóa), chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (tối thiểu hóa chi phí, tạo sự khác biệt và tập trung phân khúc), và chiến lược cấp chức năng bao gồm nghiên cứu phát triển (R&D), sản xuất, marketing, tài chính và nhân sự.

Bên cạnh đó, luận văn vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter để mổ xẻ áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp linh kiện, quyền thương lượng của khách hàng và nguy cơ từ sản phẩm thay thế. Các khái niệm cốt lõi như lợi thế cạnh tranh bền vững, chuỗi giá trị và năng lực lõi được liên kết chặt chẽ với các văn bản định hướng phát triển công nghiệp của Chính phủ, tiêu biểu là Quyết định số 879/QĐ-TTg về Chiến lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 và Quyết định số 1290/QĐ-TTg về phát triển ngành công nghiệp điện tử. Sự kết hợp giữa lý thuyết quản trị hiện đại và đặc thù của doanh nghiệp quốc phòng tạo nên khung phân tích toàn diện cho đề tài.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp phong phú từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2015 - 2019 của Tập đoàn Viettel và Công ty Thông tin M1, kết hợp cùng các công trình nghiên cứu chuyên ngành điện tử viễn thông. Nguồn dữ liệu sơ cấp được tổng hợp trực tiếp từ hệ thống quản lý nội bộ của 11 phòng ban chức năng và 6 đơn vị sản xuất trực thuộc.

Về cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu, nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn bộ hồ sơ nhân sự với quy mô 812 cán bộ, công nhân viên tính đến tháng 12 năm 2018. Trong đó, lực lượng biên chế chính thức gồm 510 người (chiếm tỷ lệ 62,8%) và lao động hợp đồng ngắn hạn gồm 365 người (chiếm tỷ lệ 45% tổng số lượt phân bổ theo thời vụ). Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối, phản ánh chính xác thực trạng phân bổ trình độ chuyên môn, độ tuổi và năng suất lao động thực tế.

Luận văn kết hợp phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh chuỗi thời gian 5 năm và ma trận SWOT. Lý do lựa chọn hệ phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác các biến động tài chính, đối chiếu các chỉ số sinh lời qua từng năm, đồng thời đánh giá khách quan các yếu tố định tính về văn hóa doanh nghiệp và quy trình vận hành, bảo đảm luận cứ khoa học cho giai đoạn đề xuất 2020 - 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty Thông tin M1 giai đoạn 2015 đến 2019 đã làm rõ 3 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu nguồn nhân lực bộc lộ rào cản lớn về hội nhập công nghệ. Toàn công ty có 812 lao động với độ tuổi trung bình 28,9 tuổi; nam giới chiếm 72% (582 người) và nữ giới chiếm 28% (230 người). Mặc dù tỷ lệ có trình độ đại học đạt 50,25% (408 người) và sau đại học đạt 5,67% (46 thạc sĩ), nhưng trình độ ngoại ngữ lại rất khiêm tốn khi chỉ có 15,64% nhân sự (127 người) thành thạo tiếng Anh, tiếng Trung và ngoại ngữ khác chỉ chiếm 6,77% (56 người). Tình trạng này gây cản trở trực tiếp đến việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ mới và đàm phán thương mại quốc tế.

Thứ hai, cơ cấu doanh thu và sản phẩm mất cân đối nghiêm trọng. Sản phẩm trang bị quân sự tại Xí nghiệp VT1 (90 nhân sự) và Xí nghiệp VT4 (88 nhân sự) chiếm tỷ trọng doanh thu áp đảo nhưng đang dần bão hòa theo ngân sách quốc phòng định kỳ. Ngược lại, mảng thiết bị viễn thông tại Xí nghiệp VT2 (187 nhân sự) và xưởng sửa chữa VT3 (85 nhân sự) chưa mở rộng được ra thị trường bên ngoài Viettel, chịu áp lực cạnh tranh giảm giá từ 15% đến 25% so với thiết bị nhập khẩu từ Trung Quốc.

Thứ ba, tốc độ tăng trưởng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận có xu hướng suy giảm trong chu kỳ 5 năm khảo sát, chủ yếu do chi phí nguyên vật liệu đầu vào tăng cao và thời gian đưa sản phẩm mới từ Trung tâm Phát triển sản phẩm (54 nhân sự) vào sản xuất hàng loạt còn kéo dài.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên bắt nguồn từ tàn dư của cơ chế quản lý kế hoạch hóa trước năm 2010, tạo ra sức ì lớn trong tư duy của đội ngũ cán bộ có thâm niên trên 10 năm công tác. Việc ứng dụng công nghệ dán bề mặt (SMT) và hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) chưa được đồng bộ hóa hoàn toàn giữa khối phòng ban và 6 xí nghiệp cơ sở.

Khi so sánh với bài học thực tiễn từ Nhà máy Z199 (thành công trong việc kiểm soát chất lượng tiêu chuẩn ISO, giữ vững thương hiệu quạt điện PEC và xuất khẩu sang thị trường Cuba) hay Công ty Điện tử Sao Mai Z181 (chuyển đổi linh hoạt sang lắp ráp sản phẩm dân dụng quy mô lớn), Công ty M1 cần đẩy mạnh chiến lược sản xuất sản phẩm lưỡng dụng vừa phục vụ an ninh quốc phòng vừa đáp ứng nhu cầu kinh tế số.

Về mặt trực quan hóa dữ liệu, các phát hiện nghiên cứu được minh chứng rõ nét khi tổng hợp thành bảng thống kê chỉ tiêu kinh doanh 2015 - 2019 thể hiện rõ sự sụt giảm của tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE). Cùng với đó, biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu 50,25% lao động trình độ đại học đặt cạnh biểu đồ cột biểu thị sản lượng viễn thông sụt giảm qua từng năm phản ánh trực quan sự cấp thiết phải tái cấu trúc toàn diện chiến lược kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ cho giai đoạn 2020 - 2025:

Thứ nhất, tái cơ cấu tổ chức và chuẩn hóa chất lượng nguồn nhân lực. Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức lao động cần chủ động triển khai kế hoạch đào tạo chuyên sâu, phấn đấu nâng tỷ lệ cán bộ sử dụng thành thạo tiếng Anh chuyên ngành kỹ thuật từ mức 15,64% lên 35% vào năm 2023 và đạt 50% vào năm 2025. Đồng thời, tái cấu trúc Trung tâm Phát triển sản phẩm với 54 chuyên gia nhằm rút ngắn 30% thời gian nghiên cứu chế thử sản phẩm công nghệ cao.

Thứ hai, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và mở rộng thị trường dân sự. Trung tâm Kinh doanh chủ trì phối hợp cùng Xí nghiệp Thiết bị viễn thông VT2 và Xí nghiệp Cơ khí điện tử đẩy mạnh thương mại hóa các dòng sản phẩm hạ tầng mạng, thiết bị đo lường và linh kiện phụ trợ. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ trọng doanh thu từ các đối tác ngoài Tập đoàn Viettel đạt mức 20% đến 30% tổng doanh thu của công ty vào năm 2025.

Thứ ba, hiện đại hóa công nghệ sản xuất và tối ưu hóa quản trị tài chính. Phòng Kỹ thuật - Công nghệ và Phòng Tài chính - Kế toán cần đầu tư nâng cấp đồng bộ các dây chuyền dán bề mặt SMT thế hệ mới, vận hành triệt để hệ thống ERP và hệ thống quản lý chất lượng TQM. Giải pháp này hướng tới mục tiêu giảm 5% chi phí vận hành và nâng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng thêm từ 2% đến 3% mỗi năm.

Thứ tư, đổi mới phương thức tiếp thị và phát triển thương hiệu. Trung tâm Kinh doanh đẩy mạnh tham gia từ 2 đến 3 kỳ hội chợ triển lãm công nghệ quốc tế thường niên, đồng thời kiến nghị Tập đoàn Viettel và Bộ Quốc phòng phê chuẩn cơ chế tự chủ kinh doanh linh hoạt trong giai đoạn 2020 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và nhà quản lý tại các doanh nghiệp kinh tế quốc phòng. Công trình cung cấp mô hình thực tiễn về việc chuyển đổi từ tư duy kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược thị trường, tối ưu hóa hoạt động của 6 xí nghiệp sản xuất trực thuộc và vận hành hiệu quả mô hình sản phẩm lưỡng dụng.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên hoạch định chiến lược và phát triển kinh doanh ngành điện tử viễn thông. Nghiên cứu cung cấp bức tranh chi tiết về cách thức áp dụng ma trận SWOT và mô hình 5 lực lượng Porter nhằm tái định vị sản phẩm trước sự cạnh tranh của thiết bị công nghệ nhập khẩu.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận, cách xử lý chuỗi số liệu tài chính 5 năm (2015 - 2019) và phương pháp đánh giá định lượng cơ cấu 812 nhân sự trong doanh nghiệp nhà nước.

Nhóm thứ tư là các kỹ sư trưởng và giám đốc R&D tại các nhà máy công nghệ. Tài liệu hỗ trợ định hướng quy trình nghiên cứu tích hợp giữa phần cứng, phần mềm nhúng và chuyển giao công nghệ trên dây chuyền SMT hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty Thông tin M1 phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2020 - 2025? Do thị trường thiết bị quân sự truyền thống đang dần bão hòa, trong khi mảng sản phẩm viễn thông dân sự chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ hàng nhập khẩu giá rẻ. Việc hoàn thiện chiến lược giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường ngoài tập đoàn và nâng cao tỷ suất sinh lời.

Rào cản lớn nhất trong chất lượng nguồn nhân lực của M1 giai đoạn 2015 - 2019 là gì? Mặc dù 50,25% nhân sự có trình độ đại học trên tổng số 812 lao động, nhưng chỉ có 15,64% sử dụng được tiếng Anh. Trình độ ngoại ngữ hạn chế cùng với sức ì của nhóm nhân sự công tác trên 10 năm đã làm chậm quá trình tiếp nhận công nghệ cao.

Luận văn đã kế thừa bài học kinh nghiệm từ những doanh nghiệp nào? Tác giả đã phân tích sâu sắc bài học thành công từ Nhà máy Z199 với thương hiệu quạt điện PEC kiểm soát theo tiêu chuẩn ISO và Công ty Điện tử Sao Mai Z181 trong việc chuyển đổi sang sản xuất thiết bị dân dụng quy mô lớn để áp dụng cho M1.

Mục tiêu tài chính và thị trường trọng tâm của M1 giai đoạn 2020 - 2025 là gì? Mục tiêu bao gồm duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 8% đến 12% mỗi năm, nâng tỷ trọng doanh thu ngoài Tập đoàn Viettel lên mức 20% đến 30%, và nâng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng thêm 2% đến 3% hàng năm.

Giải pháp nào được ưu tiên hàng đầu để nâng cao năng lực cạnh tranh công nghệ của công ty? Ưu tiên hàng đầu là đầu tư nâng cấp dây chuyền dán bề mặt SMT tự động, rút ngắn chu kỳ nghiên cứu thử nghiệm của 54 nhân sự tại Trung tâm Phát triển sản phẩm và hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp ERP.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp quốc phòng thời kỳ hội nhập.
  • Phân tích sâu sắc chuỗi dữ liệu 5 năm giai đoạn 2015 - 2019, chỉ rõ điểm nghẽn về cơ cấu doanh thu và hạn chế ngoại ngữ của 812 cán bộ công nhân viên.
  • Đúc kết thành công bài học quản trị từ 2 đơn vị thực tiễn là Nhà máy Z199 và Công ty Sao Mai Z181 để hoàn thiện mô hình chiến lược.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ về nhân sự, sản phẩm, tài chính và marketing với lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2020 đến 2025.
  • Đưa ra hệ thống kiến nghị thiết thực gửi tới Thủ tướng Chính phủ và Tập đoàn Viettel nhằm hoàn thiện cơ chế chính sách vốn và đầu tư công nghệ.

Công trình nghiên cứu là cẩm nang hữu ích giúp ban lãnh đạo Công ty Thông tin M1 nhanh chóng triển khai các giải pháp chuyển đổi chiến lược ngay trong năm 2020. Các nhà quản trị, nhà nghiên cứu và học viên hãy đón đọc toàn văn tài liệu để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp công nghệ cao.