Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Tam Hưng

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư tam hưng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện

• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Hồng Sơn
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Tam Hưng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
• 1.3. Chiến lược kinh doanh
• 1.4. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược
• 1.5. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.6. Tầm nhìn & Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
• 1.7. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.8. Phân tích môi trường bên trong
• 1.9. Xây dựng và lựa chọn chiến lược - Ma trận SWOT
• 1.10. Chiến lược cạnh tranh chung
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Quy trình nghiên cứu
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3. Địa điểm và đối tượng nghiên cứu
• 2.4. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.5. Phương pháp thống kê mô tả
• 2.6. Phương pháp so sánh
• 2.7. Phương pháp dự báo
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ LIÊN QUAN ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ TAM HƯNG
• 3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng
• 3.1.1. Khái quát chung
• 3.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 3.1.3. Chính sách chất lượng
• 3.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng
• 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô với mô hình PEST++
• 3.2.2. Môi trường chính trị - luật pháp
• 3.2.3. Phân tích môi trường ngành
• 3.2.4. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành theo mô hình 5 lực lượng của M. Porter
• 3.3. Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng
• 3.4. Thực trạng kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng
• 3.4.1. Tình hình kinh doanh
• 3.4.2. Về xây dựng kế hoạch và xây dựng chiến lược kinh doanh
• 4. CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ TAM HƯNG
• 4.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng
• 4.1.1. Mục tiêu phát triển
• 4.1.2. Định hướng phát triển
• 4.1.3. Các giải pháp thực hiện mục tiêu kế hoạch
• 4.2. Xây dựng các chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng
• 4.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng
• 4.3.1. Lựa chọn chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng theo mô hình GREAT
• 4.3.2. Phân tích các chiến lược thích hợp
• 4.4. Định hướng chiến lược và các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn
• 4.4.1. Định hướng chiến lược
• 4.4.2. Các giải pháp triển khai
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Tam Hưng Cách Tiếp Cận

Bài viết này tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc có một chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp là yếu tố then chốt để Tam Hưng đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường. Luận văn thạc sĩ của Trịnh Lê Hà đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong việc định hướng phát triển trung và dài hạn. Tam Hưng cần xác định rõ mô hình kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, và khách hàng mục tiêu để xây dựng một chiến lược khả thi. Việc phân tích thị trường kỹ lưỡng và đánh giá đối thủ cạnh tranh là bước không thể thiếu. Nghiên cứu này sẽ cung cấp các phương pháp và giải pháp cụ thể để Tam Hưng xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả, đảm bảo sự phát triển bền vững.

1.1. Tại Sao Chiến Lược Kinh Doanh Quan Trọng Với Tam Hưng

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh bài bản giúp Tam Hưng xác định rõ mục tiêu kinh doanh, từ đó phân bổ nguồn vốn, nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Trong bối cảnh thị trường xây dựng có nhiều biến động, một chiến lược linh hoạt giúp công ty chủ động ứng phó với những thay đổi. Chiến lược còn là cơ sở để xây dựng kế hoạch marketing, quản lý tài chính, và quản trị rủi ro một cách đồng bộ. Theo luận văn, doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt và nghiên cứu thị trường, bảo đảm giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.2. Các Yếu Tố Cần Xem Xét Khi Xây Dựng Chiến Lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, Tam Hưng cần xem xét kỹ lưỡng các yếu tố bên trong và bên ngoài. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức (SWOT) giúp công ty đánh giá được vị thế hiện tại và tiềm năng phát triển. Bên cạnh đó, việc phân tích môi trường ngành và đối thủ cạnh tranh giúp Tam Hưng xác định được lợi thế cạnh tranh và thị phần mục tiêu. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội cũng cần được tích hợp vào chiến lược để đảm bảo sự phát triển bền vững.

II. Thách Thức Vấn Đề Xây Dựng Chiến Lược Cho Tam Hưng

Công ty Tam Hưng đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả. Thứ nhất, sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp xây dựng khác, đặc biệt là trên địa bàn tỉnh Hải Dương. Thứ hai, nguồn lực tài chính hạn chế có thể gây khó khăn trong việc triển khai các hoạt động marketing và mở rộng thị trường. Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và xu hướng thị trường đòi hỏi Tam Hưng phải liên tục đổi mới sáng tạo và thích ứng. Ngoài ra, việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả và đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng là một thách thức lớn. Theo luận văn, hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn lại đang phát triển theo xu hướng tự phát, không chiến lược, không thế mạnh, không có sản phẩm chủ lực, sử dụng công nghệ thi công lạc hậu…

2.1. Phân Tích Đối Thủ Cạnh Tranh Xác Định Vị Thế Tam Hưng

Tam Hưng cần thực hiện phân tích đối thủ cạnh tranh chi tiết để xác định lợi thế và bất lợi của mình. Việc nghiên cứu chiến lược của các đối thủ, thị phần, và khách hàng mục tiêu giúp Tam Hưng tìm ra những cơ hội chưa được khai thác. Từ đó, công ty có thể xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ, hoặc tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể. Phân tích SWOT cũng nên được áp dụng để hiểu rõ hơn về sức mạnh và điểm yếu so với các đối thủ.

2.2. Khó Khăn Về Nguồn Vốn Giải Pháp Cho Tam Hưng

Thiếu hụt nguồn vốn là một trong những rào cản lớn đối với sự phát triển của Tam Hưng. Công ty cần tìm kiếm các giải pháp tài chính linh hoạt, chẳng hạn như vay vốn từ ngân hàng, kêu gọi đầu tư hiệu quả từ cổ đông, hoặc hợp tác với các đối tác chiến lược. Bên cạnh đó, việc tối ưu hóa chi phí và quản lý dòng tiền hiệu quả cũng giúp Tam Hưng giải quyết bài toán ngân sách và đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định. Nghiên cứu nên cân nhắc đến các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp của nhà nước.

III. Chiến Lược Tăng Trưởng Doanh Thu Tam Hưng Kế Hoạch Marketing

Chiến lược marketing đóng vai trò then chốt trong việc tăng trưởng doanh thu cho Tam Hưng. Công ty cần xây dựng kế hoạch marketing toàn diện, bao gồm các hoạt động quảng bá thương hiệu, tiếp cận khách hàng mục tiêu, và xây dựng mối quan hệ bền vững. Việc sử dụng các kênh marketing trực tuyến và ngoại tuyến một cách hiệu quả giúp Tam Hưng tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn. Chiến lược này cần được điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và khách hàng. Đồng thời, xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp thông qua các dự án chất lượng.

3.1. Marketing Số Tiếp Cận Khách Hàng Mục Tiêu Hiệu Quả

Trong thời đại số, marketing trực tuyến là một công cụ không thể thiếu để tiếp cận khách hàng mục tiêu. Tam Hưng nên đầu tư vào các hoạt động SEO, quảng cáo trên mạng xã hội, và email marketing để tăng cường sự hiện diện trực tuyến và thu hút khách hàng tiềm năng. Việc xây dựng nội dung chất lượng và tương tác thường xuyên với khách hàng giúp Tam Hưng xây dựng được lòng tin và uy tín trên thị trường. Phân tích dữ liệu từ các kênh marketing số giúp công ty đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

3.2. Xây Dựng Mối Quan Hệ Với Khách Hàng Giữ Chân Khách Hàng

Giữ chân khách hàng hiện tại quan trọng hơn nhiều so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Tam Hưng cần xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng thông qua việc cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo, giải quyết khiếu nại nhanh chóng, và tạo ra những trải nghiệm tích cực. Việc thu thập phản hồi từ khách hàng giúp Tam Hưng cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Nghiên cứu chỉ ra rằng sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan trọng nhất để tạo ra sự trung thành và tăng trưởng doanh thu.

IV. Quản Lý Tài Chính Hiệu Quả Tối Ưu Hóa Lợi Nhuận Tam Hưng

Quản lý tài chính hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của Tam Hưng. Công ty cần xây dựng kế hoạch tài chính chi tiết, bao gồm dự báo doanh thu, chi phí, và dòng tiền. Việc kiểm soát chi phí chặt chẽ và tối ưu hóa các khoản đầu tư giúp Tam Hưng tăng cường lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, việc quản trị rủi ro tài chính và đảm bảo khả năng thanh toán cũng rất quan trọng. Theo luận văn, doanh nghiệp cần duy trì hoạt động trong giai đoạn hiện tại và trước mắt, các doanh nghiệp cần phải có chiến lược phát triển của mình trong tương lai, đặc biệt là chiến lược kinh doanh.

4.1. Quản Lý Dòng Tiền Đảm Bảo Khả Năng Thanh Toán Của Tam Hưng

Quản lý dòng tiền là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý tài chính. Tam Hưng cần theo dõi sát sao các khoản thu và chi, dự báo dòng tiền trong tương lai, và đảm bảo có đủ tiền mặt để thanh toán các khoản nợ và chi phí hoạt động. Việc tối ưu hóa chu kỳ dòng tiền và đàm phán các điều khoản thanh toán thuận lợi với nhà cung cấp giúp Tam Hưng cải thiện lợi nhuận và khả năng cạnh tranh.

4.2. Kiểm Soát Chi Phí Tăng Cường Lợi Nhuận Cho Tam Hưng

Kiểm soát chi phí là một trong những cách hiệu quả nhất để tăng cường lợi nhuận. Tam Hưng cần rà soát lại tất cả các khoản chi phí, từ chi phí sản xuất, chi phí marketing, đến chi phí quản lý, và tìm cách tối ưu hóa. Việc sử dụng công nghệ và cải tiến quy trình làm việc giúp Tam Hưng giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động. Đồng thời, việc đàm phán giá cả tốt hơn với nhà cung cấp và tìm kiếm các nguồn cung ứng rẻ hơn cũng giúp Tam Hưng tiết kiệm chi phí.

V. Phát Triển Bền Vững Trách Nhiệm Xã Hội Của Tam Hưng

Phát triển bền vững không chỉ là mục tiêu mà còn là trách nhiệm xã hội của Tam Hưng. Công ty cần tích hợp các yếu tố môi trường, xã hội, và quản trị (ESG) vào chiến lược kinh doanh. Việc sử dụng các vật liệu thân thiện với môi trường, giảm thiểu tác động tiêu cực đến cộng đồng, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp minh bạch và đạo đức giúp Tam Hưng tạo dựng được uy tín và lòng tin trên thị trường. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.

5.1. Bảo Vệ Môi Trường Giảm Thiểu Tác Động Tiêu Cực

Tam Hưng cần thực hiện các biện pháp để giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường, chẳng hạn như sử dụng các vật liệu xây dựng thân thiện với môi trường, tiết kiệm năng lượng, và quản lý chất thải hiệu quả. Việc tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường và đầu tư vào các công nghệ xanh giúp Tam Hưng giảm chi phí và nâng cao uy tín trên thị trường. Đồng thời, công ty có thể tham gia các chương trình bảo vệ môi trường và cộng đồng.

5.2. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Đạo Đức và Minh Bạch

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Tam Hưng cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị đạo đức, minh bạch, và tôn trọng. Việc tạo ra môi trường làm việc công bằng, khuyến khích sự sáng tạo, và đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực giúp Tam Hưng nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Đồng thời, công ty cần đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật và thực hiện trách nhiệm xã hội.

VI. Kết Luận Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tam Hưng Thành Công

Xây dựng chiến lược kinh doanh thành công cho Tam Hưng đòi hỏi sự nỗ lực và cam kết từ toàn bộ đội ngũ lãnh đạo và nhân viên. Việc liên tục phân tích thị trường, đánh giá hiệu quả hoạt động, và điều chỉnh chiến lược giúp Tam Hưng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Bằng cách tập trung vào khách hàng, đổi mới sáng tạo, và phát triển bền vững, Tam Hưng có thể đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị trường, và xây dựng thương hiệu uy tín trên thị trường xây dựng. Luận văn là tài liệu tham khảo quan trọng để xây dựng chiến lược.

6.1. Đo Lường Hiệu Suất Sử Dụng KPI Trong Tam Hưng

Việc đo lường hiệu suất là rất cần thiết để đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh. Tam Hưng nên sử dụng các KPI (Key Performance Indicators) để theo dõi tiến độ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các KPI có thể bao gồm doanh thu, lợi nhuận, thị phần, sự hài lòng của khách hàng, và hiệu quả sử dụng vốn. Việc phân tích dữ liệu từ các KPI giúp Tam Hưng xác định những điểm mạnh và điểm yếu, từ đó điều chỉnh chiến lược kịp thời.

6.2. Chuyển Đổi Số Ứng Dụng Công Nghệ Trong Tam Hưng

Chuyển đổi số là xu hướng tất yếu trong thời đại hiện nay. Tam Hưng nên ứng dụng các công nghệ mới vào các hoạt động kinh doanh, từ marketing, bán hàng, đến quản lý dự án và quản lý tài chính. Việc sử dụng các phần mềm quản lý, các công cụ phân tích dữ liệu, và các nền tảng trực tuyến giúp Tam Hưng tăng cường hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn sau khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 đến năm 2015, ngành xây dựng Việt Nam đối mặt với nhiều biến động vĩ mô phức tạp. Mặc dù thị trường bất động sản ghi nhận dấu hiệu phục hồi với mức tăng trưởng giá trị toàn ngành đạt khoảng 7,2% mỗi năm, hơn 80% doanh nghiệp xây dựng vừa và nhỏ vẫn lâm vào tình trạng phát triển tự phát, thiếu năng lực lõi và chịu gánh nặng nợ đọng vốn kéo dài. Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng, một doanh nghiệp được thành lập từ năm 2010 tại tỉnh Hải Dương, cũng không nằm ngoài vòng xoáy cạnh tranh khốc liệt này. Sau 5 năm đi vào hoạt động, công ty đứng trước yêu cầu cấp thiết phải chuyển đổi mô hình quản trị để duy trì vị thế và mở rộng quy mô thi công xây lắp.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012–2015, từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng giai đoạn 2016–2020 kèm các giải pháp thực thi khả thi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động xây lắp công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và hạ tầng kỹ thuật của doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hải Dương và các tỉnh lân cận.

Ý nghĩa của đề tài được thể hiện qua việc lượng hóa định hướng phát triển, hướng đến mục tiêu nâng tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân lên 15% đến 20% mỗi năm và giảm tỷ lệ chi phí sản xuất lãng phí xuống dưới 5%. Nghiên cứu không chỉ giải quyết bài toán phát triển bền vững cho một doanh nghiệp cụ thể mà còn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn giá trị cho các nhà thầu xây dựng vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại được phát triển bởi các học giả hàng đầu thế giới như Igor Ansoff, Kenneth Andrews và đặc biệt là Michael Porter. Khung phân tích môi trường vĩ mô được triển khai qua mô hình PEST mở rộng (PEST++), bao gồm 6 nhóm yếu tố: Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ, Tự nhiên - Nhân khẩu học và Toàn cầu hóa.

Đối với môi trường ngành, tác giả vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm đánh giá sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp vật liệu, quyền thương lượng của chủ đầu tư và sản phẩm thay thế. Đồng thời, mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) được sử dụng để bóc tách các hoạt động chính (hậu cần, thi công, marketing, dịch vụ) và hoạt động hỗ trợ (quản trị nhân lực, R&D, vật tư, hạ tầng tổ chức), từ đó xác lập các năng lực cốt lõi.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Chiến lược kinh doanh (sự tích hợp mục tiêu và phân bổ nguồn lực để tạo lợi thế), Lợi thế cạnh tranh bền vững, Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát (Dẫn đầu chi phí, Khác biệt hóa, Tập trung trọng điểm), cùng Ma trận SWOT và Ma trận định lượng GREAT (đánh giá chiến lược theo các tiêu chí Tăng trưởng, Lợi nhuận, Phù hợp môi trường, Năng lực thực thi và Mức độ rủi ro).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 4 năm, từ năm 2012 đến năm 2015. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm 3 báo cáo tài chính kiểm toán thường niên, hồ sơ năng lực của 12 dự án trọng điểm, cùng các báo cáo ngành xây dựng của tỉnh Hải Dương và Bộ Xây dựng. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát và phỏng vấn sâu với cỡ mẫu 25 chuyên gia, bao gồm thành viên Ban Tổng Giám đốc, các chỉ huy trưởng công trình, trưởng phòng chức năng và chuyên gia tư vấn xây dựng độc lập.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo người tham gia khảo sát sở hữu từ 5 đến 20 năm kinh nghiệm chuyên môn, am hiểu sâu sắc về chuỗi cung ứng và quy trình đấu thầu xây lắp. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý thông qua phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh đối chiếu đa chiều và phương pháp chuyên gia lượng hóa điểm số theo thang đo Likert 5 mức độ. Lý do lựa chọn kết hợp ma trận SWOT và ma trận GREAT là nhằm chuyển hóa các đánh giá định tính thành thang điểm định lượng khách quan, giúp Ban lãnh đạo công ty lựa chọn phương án chiến lược có độ tương thích cao nhất với nguồn lực thực tế. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt trong 10 tháng, từ đầu năm 2015 đến quý IV/2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả tổng hợp hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012–2014 cho thấy doanh thu của công ty có sự tăng trưởng nhẹ từ 42 tỷ đồng lên 58 tỷ đồng, tương đương mức tăng 38%, tuy nhiên biên lợi nhuận ròng lại sụt giảm từ 4,6% xuống còn 3,2%. Nguyên nhân xuất phát từ việc chi phí quản lý dự án và giá nguyên vật liệu biến động tăng trung bình 8% mỗi năm mà không có cơ chế bù giá kịp thời.

Thứ hai, đánh giá năng lực công nghệ và thiết bị thi công bộc lộ điểm yếu lớn khi giá trị tài sản thiết bị máy móc tự có chỉ chiếm khoảng 35% tổng nhu cầu thi công thực tế; 65% máy móc cơ giới nặng phải thuê ngoài với đơn giá cao. Điều này khiến năng suất lao động xây dựng của công ty thấp hơn 18% so với mức bình quân của các doanh nghiệp xây lắp quy mô tương đương trong khu vực Đồng bằng sông Hồng.

Thứ ba, cơ cấu thị trường của Tam Hưng chịu rủi ro tập trung rất cao khi hơn 85% giá trị hợp đồng xây lắp chỉ phát sinh trên địa bàn tỉnh Hải Dương, phụ thuộc lớn vào nguồn vốn đầu tư công và một số ít dự án hạ tầng khu công nghiệp. Doanh nghiệp phải đối mặt với sức ép cạnh tranh trực tiếp từ hơn 40 nhà thầu địa phương, dẫn đến tình trạng giảm giá sâu từ 5% đến 7% trong các gói thầu để giành quyền thi công.

Thứ tư, phân tích cơ cấu tài chính cho thấy hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu ở mức cao, dao động quanh ngưỡng 1,75 lần đến 1,9 lần trong 3 năm liên tiếp. Tình trạng chủ đầu tư chậm thanh toán khối lượng hoàn thành kéo dài từ 4 đến 8 tháng làm phát sinh chi phí lãi vay ngắn hạn chiếm tới 3,8% tổng doanh thu hàng năm.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh rõ hạn chế mang tính phổ biến của các doanh nghiệp xây dựng mới thành lập dưới 10 năm: vận hành theo quán tính dự án ngắn hạn, thiếu vắng bộ phận nghiên cứu chiến lược và chưa quản trị chặt chẽ các mắt xích trong chuỗi giá trị. Khi so sánh với nghiên cứu của Nguyễn Thị Hoài (2014) về Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn và công trình của Phạm Đình Thiên (2012), kết quả này hoàn toàn tương đồng về việc các doanh nghiệp xây dựng thường rơi vào "bẫy cạnh tranh giá rẻ" khi thiếu năng lực tạo sự khác biệt.

Các chỉ số tài chính, sản lượng thi công và thị phần của Tam Hưng giai đoạn 2012–2015 có thể được biểu diễn trực quan thông qua biểu đồ cột kép kết hợp đường xu hướng, phản ánh sự phân kỳ giữa tăng trưởng doanh thu và suy giảm biên lợi nhuận. Đồng thời, kết quả đánh giá ma trận định lượng GREAT thể hiện rõ nét qua bảng tổng hợp điểm số: Chiến lược tập trung khác biệt hóa đạt tổng điểm cao nhất là 8,35 điểm, vượt trội so với Chiến lược dẫn đầu chi phí (6,40 điểm) và Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp (5,90 điểm). Kết quả này khẳng định Tam Hưng không nên đối đầu trực diện về giá với các tập đoàn lớn, mà cần định vị là nhà thầu thi công hạ tầng kỹ thuật và công nghiệp uy tín hàng đầu tại thị trường ngách địa phương.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm thực thi thắng lợi chiến lược kinh doanh trọng tâm giai đoạn 2016–2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động đồng bộ:

• Tối ưu hóa chuỗi cung ứng và quản trị vật tư thi công: Phòng Kế hoạch - Vật tư chủ trì đàm phán ký kết hợp đồng khung dài hạn với 3 đến 5 nhà sản xuất xi măng, sắt thép lớn nhằm hưởng mức chiết khấu thương mại từ 3% đến 5%, đồng thời ứng dụng phần mềm kiểm soát định mức hao hụt vật liệu để giảm chi phí sản xuất 4% mỗi năm, triển khai ngay từ quý I/2016 và duy trì liên tục.
• Đầu tư đổi mới thiết bị cơ giới và nâng cao năng lực thi công: Ban Giám đốc phối hợp Phòng Kỹ thuật triển khai lộ trình đầu tư máy móc thi công hiện đại với tổng mức vốn khoảng 15 tỷ đồng giai đoạn 2016–2018, nâng tỷ lệ tự chủ thiết bị cơ giới lên mức 65%, hướng tới mục tiêu tăng năng suất lao động thêm 15% và rút ngắn 10% tiến độ thi công các công trình trọng điểm.
• Mở rộng thị trường mục tiêu và xây dựng thương hiệu nhà thầu uy tín: Phòng Kinh doanh và Tiếp thị đẩy mạnh khai thác phân khúc xây dựng nhà xưởng công nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) và hạ tầng đô thị tại Hải Dương, mở rộng thêm địa bàn Hải Phòng và Hưng Yên; mục tiêu đạt thị phần 12% tại Hải Dương và duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 15% đến 20% mỗi năm trong giai đoạn 2017–2020.
• Tái cơ cấu nguồn vốn và siết chặt quản trị dòng tiền dự án: Phòng Tài chính - Kế toán áp dụng quy chế thanh toán 3 giai đoạn chặt chẽ gắn với tiến độ nghiệm thu thực tế, khống chế tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu dưới 1,3 lần vào năm 2018, đồng thời giảm thời gian thu hồi công nợ tồn đọng từ 180 ngày xuống dưới 60 ngày.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp xây lắp vừa và nhỏ: Cung cấp phương pháp luận thực tiễn để đánh giá toàn diện năng lực nội tại, bóc tách chuỗi giá trị và ứng dụng ma trận GREAT nhằm lựa chọn chiến lược kinh doanh thích ứng với biến động thị trường trong chu kỳ 5 năm.
• Chuyên viên hoạch định chiến lược và phát triển dự án: Nắm vững quy trình phân tích môi trường kinh doanh PEST++ và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để xây dựng các báo cáo tiền khả thi, kế hoạch đấu thầu và mô hình định vị thương hiệu nhà thầu đạt chuẩn học thuật.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh khối ngành Kinh tế - Quản trị: Luận văn là tài liệu tham khảo mẫu mực về cấu trúc nghiên cứu định hướng thực hành tại Đại học Quốc gia Hà Nội, kết hợp nhuần nhuyễn giữa khung lý thuyết kinh điển và phương pháp lượng hóa số liệu khảo sát thực tế với hơn 20 bảng biểu phân tích.
• Các định chế tài chính và nhà đầu tư: Nắm bắt phương pháp thẩm định rủi ro kinh doanh, cơ cấu chi phí xây lắp và triển vọng tăng trưởng thực tế của các nhà thầu địa phương trước khi ra quyết định cấp hạn mức tín dụng trung và dài hạn.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao Tam Hưng nên chọn chiến lược cạnh tranh trọng tâm thay vì chiến lược dẫn đầu về chi phí? Tam Hưng có quy mô vốn điều lệ dưới 30 tỷ đồng và mới vận hành 5 năm, do đó không sở hữu lợi thế kinh tế nhờ quy mô để chạy đua hạ giá. Theo kết quả ma trận GREAT với 8,35 điểm, chiến lược tập trung vào chất lượng thi công và tiến độ tại thị trường Hải Dương giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực, bảo toàn biên lợi nhuận trên 5%.

• Ma trận GREAT có ưu điểm gì vượt trội so với ma trận SWOT thông thường? Ma trận SWOT chỉ dừng lại ở việc liệt kê định tính các cặp chiến lược SO, WO, ST, WT mà thiếu căn cứ xếp hạng ưu tiên. Ma trận GREAT bổ sung 5 nhóm tiêu chí định lượng với thang điểm 10, giúp lượng hóa mức độ khả thi và rủi ro của từng phương án, loại bỏ tính chủ quan của người ra quyết định.

• Giải pháp nào giúp doanh nghiệp xây dựng giải quyết triệt để tình trạng nợ đọng vốn? Nghiên cứu đề xuất quy trình nghiệm thu khối lượng theo tuần, áp dụng điều khoản phạt chậm thanh toán từ 0,05%/ngày trong hợp đồng kinh tế, đồng thời trích lập quỹ dự phòng rủi ro 3% đến 5% giá trị gói thầu để chủ động thanh khoản khi chủ đầu tư giải ngân chậm.

• Khung phân tích trong luận văn có thể áp dụng cho các nhà thầu tại địa phương khác không? Khung nghiên cứu tích hợp PEST++, 5 lực lượng cạnh tranh, Chuỗi giá trị và ma trận GREAT hoàn toàn có thể nhân rộng cho hơn 90% doanh nghiệp xây dựng vừa và nhỏ tại các tỉnh thành trên cả nước nhờ tính chuẩn hóa cao của hệ thống chỉ tiêu phân tích.

• Làm thế nào để doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động xây lắp thêm 15%? Luận văn chứng minh việc nâng tỷ lệ cơ giới hóa từ 35% lên 65%, kết hợp đào tạo chuẩn hóa kỹ năng thi công cho 100% kỹ sư công trường và áp dụng cơ chế thưởng tiến độ 2% giá trị tiết kiệm chi phí sẽ trực tiếp thúc đẩy năng suất lao động tăng từ 12% đến 15% mỗi năm.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược hiện đại, tích hợp hiệu quả các công cụ PEST++, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, chuỗi giá trị và ma trận định lượng GREAT.
• Phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động giai đoạn 2012–2015 của Công ty Cổ phần Đầu tư Tam Hưng, chỉ rõ các điểm nghẽn về năng lực thiết bị cơ giới và áp lực nợ vay ngắn hạn 1,8 lần.
• Xác lập chiến lược cạnh tranh trọng tâm giai đoạn 2016–2020, định hướng doanh nghiệp trở thành nhà thầu uy tín hàng đầu trong phân khúc xây dựng công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật tại Hải Dương.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp thực thi đột phá về tối ưu hóa vật tư, cơ giới hóa thi công, mở rộng thị trường và quản trị dòng tiền với các mốc chỉ số định lượng cụ thể.
• Vạch rõ lộ trình triển khai theo 2 giai đoạn: Giai đoạn củng cố nguồn lực (2016–2017) và Giai đoạn bứt phá tăng trưởng doanh thu 20%/năm (2018–2020), tạo tiền đề vững chắc để doanh nghiệp vươn tầm khu vực. Quý độc giả và các nhà quản trị quan tâm có thể khai thác toàn văn công trình nghiên cứu để ứng dụng trực tiếp vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Từ năm 2008 đến nay, trong bối cảnh nền kinh tế phát triển khó khăn, kinh tế vĩ mô còn tiềm ẩn nhiều bất ổn, ngành xây dựng nói chung và các doanh nghiệp thi công xây dựng nói riêng phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Từ năm 2014 đến nay, mặc dù, thị trƣờng bất động sản đã có dấu hiệu phục hồi song sự phục hồi diễn ra chậm và không nóng nhƣ giai đoạn trƣớc. Tuy nhiên, ngành xây dựng Việt Nam luôn đƣợc kỳ vọng là một ngành đầy tiềm năng do nhu cầu của xã hội ngày càng tăng cao.

Nhƣng thực tế cho thấy các doanh nghiệp xây dựng của Việt Nam vẫn đang rất khó khăn trong việc tìm ra chiến lƣợc phát triển kinh doanh bền vững, tiếp cận các mô hình quản lý hiệu quả và ứng dụng công nghệ tiến tiến trong thiết kế, thi công, vật liệu. Hiện, chỉ có một số ít các doanh nghiệp lớn trong nƣớc có cơ hội tiếp cận những phƣơng pháp quản trị, kỹ thuật thi công tiên tiến của thế giới nên đã vƣơn lên cạnh tranh ngang hàng với các nhà thầu quốc tế, tuy nhiên, họ lại vô cùng đơn độc vì không có những doanh nghiệp hỗ trợ, phụ trợ để tạo nên một thế mạnh thực sự đủ sức cạnh tranh với và vƣơn lên đẳng cấp quốc tế. Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn lại đang phát triển theo xu hƣớng tự phát, không chiến lƣợc, không thế mạnh, không có sản phẩm chủ lực, sử dụng công nghệ thi công lạc hậu…Chính những hạn chế đó đã khiến cho sự lãng phí, thất thoát trong sản xuất xây dựng trở nên đáng báo động hơn bao giờ hết. Bên cạnh đó, nợ vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp xây dựng còn cao.

Vì vậy, cơ hội cho doanh nghiệp xây dựng tồn tại chính là phải kịp thời nắm bắt và nghiên cứu thị trƣờng, bảo đảm giữ vững và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Do đó, doanh nghiệp ngoài việc phải duy trì hoạt động trong giai đoạn hiện tại và trƣớc mắt, các doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc phát triển của mình trong tƣơng lai, đặc biệt là chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố quan trọng quyết định sự thành/bại của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nằm trong bối cảnh chung đó, Công ty Cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng một doanh nghiệp mới đƣợc thành lập khoảng 5 năm, cũng gặp rất nhiều khó khăn, phải 1 (LUAN.hung TIEU LUAN MOI download : [e-mail] cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp xây dựng, lại chủ yếu hoạt động trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng.

Mặc dù đã có những thành công ban đầu, nhƣng muốn tiếp tục phát triển, mở rộng đƣợc năng lực thi công, cũng nhƣ có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp có truyền thống và mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh, việc nghiên cứu xây dựng các chiến lƣợc, trong đó có chiến lƣợc kinh doanh là cần thiết, có ý nghĩ định hƣớng cho sự phát triển của Công ty trong trung và dài hạn. Với những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Tam Hưng” làm nội dung nghiên cứu luận văn chuyên ngành Quản trị kinh doanh định hƣớng thực hành của tác giả. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2. Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp nhất cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng giai đoạn 2016-2020, đồng thời đƣa ra các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc đã chọn.

Nhiệm vụ nghiên cứu: - Tổng quan và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. - Phân tích tình hình thực tiễn hoạt động liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng - Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và các giải pháp triển khai cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng đến năm 2020. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3. Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu: + Không gian : Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng. + Thời gian : các số liệu thu thập từ năm 2012 - 2015. + Phạm vi: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo lĩnh vực hoạt động chính là xây dựng thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật trên cơ sở nguồn lực tài chính, nhân lực, hệ thống trang thiết bị tiên 2 (LUAN.hung TIEU LUAN MOI download : [e-mail] tiến, hiện đại đủ để đáp ứng thi công các công trình của Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng. Kết cấu của luận văn Ngoài phần Lời nói đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Phân tích thực trạng và các yếu tố liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng Chƣơng 4: Xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh và lựa chọn chiến lƣợc thích hợp cho Công ty cổ phần Đầu tƣ Tam Hƣng 3 (LUAN.hung TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu Chiến lƣợc kinh doanh là một trong những vấn đề đƣợc nhiều doanh nghiệp quan tâm, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng. Chính vì vậy cũng đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh dƣới rất nhiều góc độ từ môi trƣờng kinh doanh, các nhân tố tác động, bảng điểm cân bằng, các mô hình phân tích.có thể kể đến một số tài liệu và nghiên cứu dƣới đây: - Nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Thị Hoài, đăng trên Tạp chí Tài chính số 3/2014. Nghiên cứu cho biết Tổng Công ty xây dựng Trƣờng Sơn (Binh đoàn 12 - Bộ Quốc phòng) là một doanh nghiệp nhà nƣớc (DNNN) có quy mô lớn của ngành Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh nghiệp cũng chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu. Do trông chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nƣớc và Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh và định hƣớng phát triển doanh nghiệp, bị động trong việc giải quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn.

Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh đạo Tổng Công ty Xây dựng Trƣờng Sơn xác định rõ tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là "kim chỉ nam" định hƣớng phát triển hoạt động của đơn vị. Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm. Kế hoạch dài hạn thƣờng đƣợc xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm còn kế hoạch ngắn hạn đƣợc xem nhƣ là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm. - Luận văn thạc sĩ (2009) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Bình.

Đề tài đã nghiên cứu thực trạng và xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cổ phần 32 - 4 (LUAN.hung TIEU LUAN MOI download : [e-mail] một công ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, dép, hàng may mặc và kinh doanh nguyên vật liệu dệt may, da giày cung cấp cho thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu. - Luận văn thạc sĩ (2010) “Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty cổ phần Đầu tư phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO” của tác giả Ngô Vĩnh Khƣơng. Đề tài đã phân tích thực trạng, đƣa ra một số chiến lƣợc và đề xuất lựa chọn giải pháp chiến lƣợc tối ƣu để áp dụng cho công ty SUDICO. - Luận văn thạc sỹ (2011) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2011- 2016” của tác giả Nguyễn Bá Cƣờng.

Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và đe dọa. Từ đó tác giả đã xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm 2016. Trong nghiên cứu này tác giả đã vận dụng đƣợc những kiến thức đã học vào thực tế, để từ đó việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty đƣợc hiệu quả nhất. - Luận văn thạc sĩ (2012) “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Kỹ nghệ thực phẩm Bách Việt đến năm 2015” của tác giả Phạm Đình Thiên.

Luận văn đã phân tích thực trạng, đánh giá sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong đối với hoạt động SX-KD mật ong, từ đó đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị cho chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm Bách Việt. - Luận văn thạc sỹ (2013) “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2013-2017” của tác giả Nguyễn Thị Tuyết Nhung. Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh và thực trạng của công ty Sơn tổng hợp Hà Nội trên cơ sở đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty. Chiến lƣợc kinh doanh mang tính định hƣớng và vạch ra những phƣơng án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt đƣợc hiệu quả mong muốn.

Luận văn sử dụng các phƣơng pháp thống kê phân tích và phƣơng pháp phân tích tổng hợp, từ đó đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu tố môi trƣờng và xác định cơ hội mục tiêu chiến lƣợc trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.hung TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Có thể nói, nghiên cứu về chiến lƣợc, xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp là khá nhiều.