Tổng quan nghiên cứu

Ngành in ấn bao bì tại Việt Nam đang chứng kiến sự chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ khi mảng in bao bì chiếm tới 60% đến 65% thị phần toàn ngành, duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng từ 15% đến 20% mỗi năm trong giai đoạn 2010 - 2019. Báo cáo từ Liên đoàn Kỹ thuật Đức chỉ ra rằng ngành công nghiệp đóng gói thực phẩm chế biến sẵn dự kiến tăng trưởng 38% giai đoạn 2015 - 2020, kéo theo mức tăng 25% về nhu cầu thiết bị và vật liệu in ấn.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Thương hiệu Quốc gia (NBD Investment.,JSC) – doanh nghiệp thành lập từ năm 2010 tại Hà Nội – phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị có quy mô doanh thu từ 100 tỷ đồng đến trên 1.000 tỷ đồng mỗi năm. Sau khi chuyển đổi từ in thương mại sang in công nghiệp vào năm 2015, công ty bộc lộ hạn chế lớn khi chưa có một chiến lược kinh doanh dài hạn bài bản để định hướng các nguồn lực hiện có và khắc phục sự mất cân đối về năng lực thiết bị.

Nghiên cứu tập trung giải quyết mục tiêu trọng tâm: Hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động giai đoạn 2016 - 2018, từ đó xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh khả thi cho Công ty NBD giai đoạn 2020 - 2025. Về mặt thực tiễn, công trình mang ý nghĩa quyết định giúp doanh nghiệp tối ưu hóa 100% năng lực tài sản cố định hiện hữu, kiểm soát rủi ro thị trường và hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu trên 25%/năm trong chu kỳ chiến lược mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David (2000), tiếp cận qua ba giai đoạn liên hoàn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Để phân tích cấu trúc ngành, luận văn vận dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (2012) nhằm nhận diện quyền lực đàm phán của nhà cung cấp, khách hàng, mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và mức độ tranh đua nội bộ ngành. Bên cạnh đó, mô hình PEST được triển khai để giải mã các biến số vĩ mô bao gồm Chính trị - Thể chế, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội và Công nghệ.

Hệ thống khái niệm học thuật cốt lõi được chuẩn hóa xuyên suốt nghiên cứu gồm:

  • Chiến lược kinh doanh: Theo quan điểm của Chandler (1962) và Quinn (1980), đây là mô thức tích hợp các mục tiêu dài hạn, chính sách và chuỗi hành động được phân bổ nguồn lực tối ưu.
  • Quản trị chiến lược: Theo Garry D. Smith (1991), là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai để hoạch định, triển khai và kiểm soát các quyết định tổ chức.
  • Lợi thế cạnh tranh: Khả năng tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm.
  • Đa dạng hóa đồng tâm: Chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm mới có sự tương đồng về công nghệ, quy trình sản xuất hoặc kênh phân phối hiện hữu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính nội bộ, số liệu sản xuất - kinh doanh của Công ty NBD giai đoạn 2016 - 2018, cùng hệ thống văn bản pháp luật, báo cáo thống kê của Hiệp hội In Việt Nam (VPA). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chọn mẫu chuyên gia phân tầng, tiến hành phỏng vấn sâu 15 nhà quản lý cấp cao, cán bộ kỹ thuật của công ty và khảo sát 50 khách hàng doanh nghiệp đối tác tại khu vực Hà Nội. Cỡ mẫu này đảm bảo tính đại diện cao cho các phân khúc in ấn công nghiệp và gia công sau in.

Quy trình phân tích dữ liệu ứng dụng phương pháp so sánh định lượng kết hợp quy nạp logic. Tác giả sử dụng hệ thống công cụ ma trận quản trị chiến lược hiện đại bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT), Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) và Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM). Lý do lựa chọn hệ thống ma trận này là nhằm lượng hóa các đánh giá định tính, xác định rõ trọng số của từng yếu tố môi trường từ 1,0 đến 4,0 (điểm trung bình 2,5), từ đó đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược khách quan, hạn chế tối đa cảm tính chủ quan của nhà quản trị. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý số liệu được hoàn thiện trong năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty NBD mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu của công ty có sự mất cân đối rõ rệt khi hoạt động in gia công sau in chiếm tới 60% tổng sản lượng, trong khi in ấn trực tiếp cho khách hàng chỉ chiếm 40%. Việc chuyển dịch phân khúc sang sản xuất bao bì cho các doanh nghiệp Hàn Quốc từ đầu năm 2018 đã tạo ra bước nhảy vọt về doanh thu, đạt mức tăng trưởng hơn 30% so với giai đoạn 2016 - 2017.

Thứ hai, hạ tầng công nghệ và máy móc tồn tại hiện tượng nghẽn cổ chai cục bộ. Công ty sở hữu hệ thống thiết bị gia công sau in tương đối đồng bộ gồm máy bế tự động, máy dán hộp tự động, máy cán màng và máy bồi tự động. Tuy nhiên, khâu in ấn chỉ có duy nhất 01 máy in offset công nghiệp khổ nhỡ (520 x 720 mm), khiến năng lực đáp ứng các đơn hàng in trực tiếp quy mô lớn bị giới hạn dưới 45% nhu cầu thực tế.

Thứ ba, kết quả lượng hóa qua ma trận nội bộ và môi trường bên ngoài cho thấy tổng điểm ma trận IFE đạt 2,68 điểm (vượt mức trung bình 2,5), phản ánh công ty có nội lực tài chính ổn định và đội ngũ thiết kế tay nghề khá. Điểm ma trận EFE đạt 2,75 điểm cho thấy khả năng phản ứng tốt trước làn sóng chuyển dịch đầu tư nước ngoài (FDI) vào ngành bao bì đóng gói.

Thứ tư, thị trường in ấn công nghiệp phân hóa sâu sắc. Toàn bộ các doanh nghiệp in bao bì đạt doanh số từ 100 tỷ đồng đến 1.000 tỷ đồng đều thuộc khối tư nhân hoặc FDI, không có sự hiện diện của doanh nghiệp nhà nước. Áp lực cạnh tranh về đơn giá gia công ngày càng tăng khi giá nguyên liệu giấy nhập khẩu biến động từ 8% đến 12% mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ của NBD trong năm 2018 chứng minh tính đúng đắn của việc khai thác phân khúc khách hàng FDI, đặc biệt là các doanh nghiệp điện tử và thực phẩm Hàn Quốc tại khu vực phía Bắc. Tuy nhiên, việc phụ thuộc vào một máy in khổ 520 x 720 mm đặt doanh nghiệp vào tình thế rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng khi máy gặp sự cố kỹ thuật. Điểm yếu trong khâu nghiên cứu thị trường và hệ thống tiếp thị số khiến NBD chưa thể tiếp cận trực tiếp các tập đoàn lớn mà phải nhận lại đơn hàng gia công với biên lợi nhuận thấp hơn.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các kết luận trong công trình của tác giả Trần Đăng Khoa (2017) về áp lực đổi mới công nghệ trong ngành in, đồng thời củng cố nhận định của tác giả Lưu Vĩnh Hào (2015) về vai trò then chốt của việc kiểm soát nguồn nguyên liệu giấy. Trên phương diện trực quan, các chỉ số tài chính, doanh thu và lợi nhuận ròng giai đoạn 2016 - 2018 được biểu diễn rõ nét qua biểu đồ tăng trưởng cột kết hợp đường xu hướng, minh chứng cho sự phục hồi tài chính sau tái cấu trúc. Đồng thời, bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) đã phân định rõ vị thế của NBD bên cạnh các đối thủ lớn trong khu vực Đồng bằng Sông Hồng, chỉ ra rằng công ty cần cải thiện ngay năng lực công nghệ và dịch vụ khách hàng để thu hẹp khoảng cách điểm số cạnh tranh từ 2,68 lên trên 3,20 điểm.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và lượng hóa QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm giai đoạn 2020 - 2025:

Thứ nhất, Thực thi chiến lược thâm nhập thị trường. Phòng Kinh doanh chủ trì mở rộng mạng lưới phân phối và tiếp cận trực tiếp các nhà máy sản xuất linh kiện, thực phẩm tiêu dùng tại Hà Nội, Bắc Ninh và Vĩnh Phúc. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ trọng khách hàng in trực tiếp từ 40% lên 60%, gia tăng 25% doanh số bao bì hàng năm trong giai đoạn 2020 - 2022.

Thứ hai, Hiện đại hóa công nghệ và giải phóng công suất in. Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán huy động 15 đến 20 tỷ đồng từ nguồn vốn tự có và vốn vay thương mại để đầu tư thêm 01 máy in offset 4 - 6 màu khổ lớn tự động hóa hoàn toàn. Lộ trình thực hiện hoàn thành trong quý 2/2021, giúp nâng công suất in toàn xưởng thêm 50% và giảm tỷ lệ phế phẩm xuống dưới 2%.

Thứ ba, Triển khai chiến lược đa dạng hóa đồng tâm và phát triển sản phẩm mới. Bộ phận Kỹ thuật - Thiết kế phối hợp với Xưởng sản xuất nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm bao bì cao cấp, hộp cứng định hình và nhãn mác thân thiện với môi trường có khả năng phân hủy sinh học. Đặt mục tiêu nhóm sản phẩm mới đóng góp tối thiểu 20% vào tổng lợi nhuận ròng của công ty vào năm 2023.

Thứ tư, Tăng cường liên doanh, liên kết và hội nhập ngang. Chủ tịch Hội đồng thành viên trực tiếp chỉ đạo ký kết thỏa thuận hợp tác cung ứng dài hạn với 3 đến 5 nhà máy giấy và màng bồi lớn trong nước nhằm ổn định chi phí nguyên liệu đầu vào giảm 5% đến 8%, đồng thời liên kết với các xưởng in lân cận để chia sẻ đơn hàng trong các mùa cao điểm giai đoạn 2020 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và phương pháp luận của luận văn mang lại giá trị thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  • Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp in ấn - bao bì: Ứng dụng mô hình tái cấu trúc năng lực thiết bị và quy trình chuyển đổi từ in thương mại sang in công nghiệp tự động, giúp nâng cao năng suất vận hành.
  • Chuyên viên hoạch định chiến lược và phát triển kinh doanh: Sử dụng trọn bộ quy trình ma trận thực chiến EFE, IFE, SWOT, CPM và QSPM làm tài liệu tham khảo chuẩn mực để xây dựng kế hoạch kinh doanh trung hạn cho doanh nghiệp sản xuất.
  • Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh: Tiếp cận một công trình nghiên cứu ứng dụng có cấu trúc chặt chẽ, phương pháp khảo sát số liệu thực chứng rõ ràng và sự kết hợp hài hòa giữa các trường phái quản trị chiến lược kinh điển.
  • Các tổ chức tài chính, ngân hàng và quỹ đầu tư: Tham khảo bức tranh toàn cảnh về tiềm năng tăng trưởng 15% - 20% của thị trường bao bì công nghiệp để làm căn cứ thẩm định dự án cấp tín dụng cho khối doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Câu hỏi thường gặp

Ma trận QSPM đóng vai trò quyết định như thế nào trong việc lựa chọn chiến lược của NBD? Ma trận QSPM cung cấp cơ chế đánh giá khách quan bằng cách nhân trọng số của các yếu tố bên trong/bên ngoài với điểm hấp dẫn. Qua phân tích, chiến lược thâm nhập thị trường và đổi mới công nghệ đạt điểm TAS cao vượt trội, giúp ban lãnh đạo loại bỏ tính cảm tính và lựa chọn chính xác phương án tối ưu.

Vì sao phân khúc in bao bì lại tăng trưởng vượt trội 15% - 20%/năm so với in ấn truyền thống? Sự bùng nổ của ngành đóng gói thực phẩm và nhu cầu bao bì xuất khẩu từ các doanh nghiệp FDI đã thúc đẩy thị trường bao bì mở rộng. Trong khi đó, xu hướng số hóa làm sụt giảm nhu cầu sách báo truyền thống, khiến in bao bì trở thành mảng tạo biên lợi nhuận cao nhất toàn ngành.

Điểm nghẽn lớn nhất trong dây chuyền sản xuất của Công ty NBD giai đoạn 2016 - 2018 là gì? Điểm nghẽn nằm ở sự bất cân đối giữa 01 máy in offset khổ nhỡ (520 x 720 mm) và hệ thống máy gia công sau in tự động công suất lớn. Tình trạng này buộc công ty phải phụ thuộc vào việc nhận gia công ngoài thay vì khai thác trực tiếp các hợp đồng in trọn gói giá trị cao.

Chiến lược thâm nhập thị trường của NBD tập trung vào nhóm khách hàng nào giai đoạn 2020 - 2025? Doanh nghiệp ưu tiên nhắm vào các công ty sản xuất có vốn đầu tư Hàn Quốc, Nhật Bản và các nhà máy thực phẩm đóng gói tại các khu công nghiệp phía Bắc. Đây là nhóm đối tượng có nhu cầu đặt hàng ổn định, yêu cầu chuẩn hóa chất lượng cao và khả năng thanh toán minh bạch.

Doanh nghiệp in ấn vừa và nhỏ nên cân đối nguồn vốn thế nào khi đầu tư máy in offset công nghiệp? Doanh nghiệp cần duy trì tỷ lệ cơ cấu vốn an toàn với khoảng 40% vốn tự có và 60% vốn vay tín dụng trung - dài hạn hoặc thuê mua tài chính. Đồng thời, kế hoạch trả nợ phải được gắn chặt với tốc độ hoàn vốn từ mức tăng trưởng 25% doanh thu hàng năm.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa xuất sắc khung lý thuyết quản trị chiến lược của Fred R. David và Michael Porter, kết hợp phân tích ma trận đa tầng EFE, IFE, SWOT, CPM và QSPM.
  • Khảo sát thực chứng chỉ ra tỷ trọng gia công sau in của NBD đạt 60%, phản ánh tiềm năng tăng trưởng vượt bậc nhưng đi kèm điểm nghẽn nghiêm trọng về năng lực máy in offset.
  • Xác lập bộ 4 chiến lược trọng tâm giai đoạn 2020 - 2025: Thâm nhập thị trường, hiện đại hóa công nghệ in, đa dạng hóa sản phẩm bao bì cao cấp và liên kết chuỗi cung ứng.
  • Đóng góp hệ thống giải pháp tài chính - nhân sự - vận hành có tính khả thi cao, gắn liền với mục tiêu tăng trưởng doanh thu 25%/năm và giảm 5% đến 8% chi phí đầu vào.
  • Cung cấp mô hình tham khảo học thuật và thực tiễn chuẩn mực cho ngành in ấn bao bì công nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập sâu rộng.

Lộ trình tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp hoàn tất phương án huy động vốn đầu tư máy móc trong giai đoạn 2020 - 2022 và mở rộng hệ sinh thái sản phẩm xanh đến năm 2025. Hãy nghiên cứu chi tiết toàn văn luận văn để nắm bắt giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh toàn diện và hiệu quả cho doanh nghiệp sản xuất.