Tổng quan nghiên cứu

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và cột mốc Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2007 đã mở ra kỷ nguyên cạnh tranh toàn cầu gay gắt. Trong bối cảnh đó, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) – một tập đoàn kinh tế trụ cột nắm giữ tổng tài sản xấp xỉ 4 tỷ USD cùng quy mô hơn 90.000 cán bộ công nhân viên – đứng trước áp lực chuyển đổi sống còn từ vị thế độc quyền nhà nước sang doanh nghiệp kinh doanh cạnh tranh. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết mâu thuẫn giữa quy mô hạ tầng mạng lưới sâu rộng với hình ảnh thương hiệu mờ nhạt, hành chính hóa trong tâm trí khách hàng.

Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị thương hiệu, đánh giá toàn diện thực trạng nhận diện và cảm nhận thương hiệu VNPT qua cuộc khảo sát quy mô lớn, từ đó hoạch định hệ thống chiến lược xây dựng và phát triển bền vững thương hiệu VNPT giai đoạn 2007–2015. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động thương hiệu của VNPT trên lãnh thổ Việt Nam và định hướng mở rộng quốc tế, dựa trên hệ thống dữ liệu điều tra thực địa năm 2005 cùng các báo cáo tài chính, kỹ thuật đến năm 2007.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình nghiên cứu được lượng hóa qua việc cung cấp các luận cứ khoa học nhằm đảo chiều mức độ nhận biết thương hiệu, giảm tỷ lệ không hài lòng của khách hàng (vốn chiếm từ 8% đến 25% tùy từng nhóm dịch vụ) và nâng cao chỉ số tin tưởng của người tiêu dùng đối với quá trình đổi mới của tập đoàn viễn thông quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng đồng bộ ba khối lý thuyết quản trị thương hiệu hiện đại:

Thứ nhất, mô hình định giá thương hiệu theo phương pháp kinh tế 5 bước của Interbrand (1988), kết hợp chặt chẽ giữa khía cạnh Marketing và tài chính. Quy trình gồm: (1) Phân khúc thị trường mục tiêu; (2) Phân tích tài chính để xác định doanh thu và lợi nhuận thuần từ tài sản vô hình; (3) Phân tích nhu cầu nhằm xác định chỉ số "Vai trò của thương hiệu" (Role of Brand Index); (4) Đo lường tiêu chuẩn cạnh tranh qua "Điểm số sức mạnh thương hiệu"; (5) Tính toán giá trị vốn hóa hiện tại của dòng thu nhập kỳ vọng tương lai.

Thứ hai, lý thuyết 5 thành tố cấu thành tài sản thương hiệu (Brand Equity), bao gồm: Sự trung thành thương hiệu (Brand Loyalty), Sự nhận biết thương hiệu (Brand Awareness), Chất lượng cảm nhận (Perceived Quality), Các thuộc tính/liên tưởng thương hiệu (Brand Associations), và Các tài sản sở hữu trí tuệ độc quyền khác (bảo hộ pháp lý, quan hệ kênh phân phối).

Thứ ba, khung lý thuyết định vị thương hiệu của Philip Kotler và Marc Filser qua quy trình 5 bước: xác định khách hàng mục tiêu, phân tích đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu thuộc tính sản phẩm, lập hồ sơ định vị và đưa ra quyết định định vị chiến lược. Bên cạnh đó, các khái niệm pháp lý chuyên ngành được chuẩn hóa theo Điều 785, 786 Bộ luật Dân sự, Nghị định 54/2000/NĐ-CP và Nghị định 63/CP về bảo hộ nhãn hiệu, tên thương mại và chỉ dẫn địa lý.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định lượng và định tính dựa trên nguồn dữ liệu điều tra thị trường do VNPT tiến hành trên toàn quốc với cỡ mẫu hơn 1.200 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng tại các đô thị trọng điểm (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ) và các khu vực nông thôn nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho cơ cấu khách hàng sử dụng dịch vụ bưu chính, điện thoại cố định, điện thoại di động (VinaPhone, MobiFone) và Internet (MegaVNN).

Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tần số, kiểm định tỷ lệ và phân tích đối chiếu tài liệu thứ cấp (báo cáo quản trị giai đoạn 1990–2006, các văn bản quy phạm pháp luật của Chính phủ như Quyết định 06/2006/QĐ-TTg, Quyết định 265/2006/QĐ-TTg) được lựa chọn. Cách tiếp cận này giúp lượng hóa chính xác các khoảng trống nhận thức giữa thông điệp truyền thông của doanh nghiệp và giá trị cảm nhận thực tế của khách hàng trong giai đoạn bản lề 2005–2007.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích từ cuộc tổng điều tra thực nghiệm đã chỉ ra 4 phát hiện cốt lõi về thương hiệu VNPT:

Thứ nhất, mức độ nhận diện thương hiệu và kênh tiếp cận bị phân tán nghiêm trọng. Tỷ lệ khách hàng nhận biết biểu trưng (logo) VNPT chỉ đạt 56,4%, trong khi có tới 41,6% người tiêu dùng hoàn toàn không biết. Kênh tiếp cận chủ yếu thông qua bảng hiệu/panô (47,5%) và ấn phẩm in như hóa đơn (33,4%), trong khi kênh truyền hình chỉ đạt 26,5% và đồng phục nhân viên chỉ đóng góp 7,2%. Đáng chú ý, có 43,9% người tiêu dùng đọc sai tên thương hiệu thành "Vờ nờ pờ tờ", 17,5% không biết cách đọc, và 46,7% không giải thích đúng hoặc hiểu sai cụm từ viết tắt VNPT (nhầm lẫn với Vietnam Post, Vinaphone hay Bưu điện Việt Nam).

Thứ hai, nhận thức về loại hình tổ chức bị sai lệch nặng nề. Có đến 58,7% khách hàng xem VNPT là một "Cơ quan quản lý nhà nước" (mang hàm ý bao cấp, quan liêu, sức ì lớn), chỉ có 25,2% nhận thức đúng VNPT là "Đơn vị kinh doanh", và 13% hoàn toàn không biết phân loại. Về lĩnh vực hoạt động, người dân chủ yếu biết đến Viễn thông (75,5%) và Bưu chính (74%), trong khi các mảng chiến lược như Công nghệ thông tin (37,8%), Thi công công trình bưu điện (10,3%) và Bảo hiểm bưu điện (9,6%) đạt độ nhận biết rất thấp.

Thứ ba, sự phân hóa mạnh mẽ về mức độ hài lòng theo từng mảng dịch vụ. Dịch vụ cố định và bưu chính có tỷ lệ hài lòng tương đối (lần lượt 62,9% và 55,6% ở mức khá và hoàn toàn hài lòng). Ngược lại, dịch vụ điện thoại di động và Internet ghi nhận tỷ lệ bất an cao: di động có 25,0% khách hàng không hài lòng và rất không hài lòng, cộng thêm 31,5% ở trạng thái trung dung; Internet ghi nhận 25,9% khách hàng không hài lòng.

Thứ tư, nguồn gốc của sự phiền lòng xuất phát từ trải nghiệm thực tế hơn là tác động truyền thông. Có tới 63,5% sự phiền lòng ở dịch vụ di động, 65,8% ở dịch vụ Internet, 52,5% ở điện thoại cố định và 49,0% ở bưu chính bắt nguồn từ chính trải nghiệm tiêu cực trực tiếp của người dùng. Sự hoài nghi vào năng lực đổi mới của VNPT lên tới 79,2% (46,2% hầu như không tin tưởng và 33,0% hoàn toàn không tin tưởng vào sự thay đổi tích cực của tập đoàn).

Thảo luận kết quả

Các số liệu khảo sát khi được tổng hợp lên biểu đồ cơ cấu và bảng ma trận đối chiếu đã phản ánh rõ nét điểm nghẽn của VNPT: mô hình quản trị còn mang nặng dấu ấn độc quyền hành chính. Khác với các doanh nghiệp viễn thông mới gia nhập thị trường vốn sở hữu chiến lược truyền thông sắc bén và định vị linh hoạt, VNPT bị phân tán nhận diện do lịch sử phát triển kéo dài hơn 60 năm gắn liền với cơ chế bao cấp.

Nguyên nhân căn bản là VNPT chưa có vị trí Giám đốc nhãn hiệu chuyên trách, hoạt động truyền thông mang tính chắp vá, kiêm nhiệm và thiếu tính nhất quán. Mặc dù cuối năm 2005 tập đoàn đã ban hành bộ nhận diện mới với khẩu hiệu "Cuộc sống đích thực" (thay thế slogan kỹ thuật "Nối liền mọi khoảng cách" năm 2003) và chuẩn hóa màu xanh Panton 293c, việc triển khai tại 64 bưu điện tỉnh thành diễn ra chậm chạp. Tình trạng chất lượng dịch vụ khách hàng chưa đồng đều, thời gian khắc phục sự cố kéo dài và thủ tục rườm rà đã tạo ra rào cản tâm lý lớn, làm suy giảm tài sản thương hiệu ngay trước thềm cạnh tranh với các tập đoàn viễn thông quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất, chuẩn hóa toàn diện hệ thống nhận diện và văn hóa thương hiệu VNPT. Ban Lãnh đạo Tập đoàn cần thiết lập ngay bộ phận chuyên trách Quản trị Thương hiệu và bổ nhiệm chức danh Giám đốc nhãn hiệu; thống nhất quy chuẩn hiển thị logo quỹ đạo vệ tinh chữ V/C, sắc xanh chuẩn Panton 293c và slogan "Cuộc sống đích thực" trên 100% ấn phẩm, bảng hiệu, đồng phục tại 64 chi nhánh tỉnh thành. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhận biết chính xác thương hiệu lên trên 85% trong giai đoạn 2007–2009.

Thứ hai, tái cấu trúc quy trình chăm sóc khách hàng và ban hành Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ. Đơn giản hóa 50% thủ tục đăng ký dịch vụ, ứng dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng (CRM), rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại kỹ thuật xuống dưới 24 giờ. Chủ thể thực hiện là Khối Viễn thông và các Trung tâm Dịch vụ khách hàng, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ phiền lòng dịch vụ di động và Internet xuống dưới 10% trước năm 2010.

Thứ ba, đẩy nhanh tiến độ bóc tách tổ chức và tài chính giữa Bưu chính và Viễn thông. Căn cứ Quyết định 06/2006/QĐ-TTg, Hội đồng Quản trị VNPT cần chuyển đổi mô hình hoạt động theo hướng công ty mẹ - con hiện đại, tách bạch rõ ràng giữa hoạt động kinh doanh thương mại và nhiệm vụ công ích, tái cấu trúc và đào tạo lại đội ngũ 90.000 lao động nhằm cắt giảm 15–20% chi phí vận hành gián tiếp giai đoạn 2008–2010.

Thứ tư, triển khai chiến lược thương hiệu sản phẩm gắn với xúc tiến quốc tế. Định vị rõ nét thương hiệu nhánh (VinaPhone, MobiFone, MegaVNN, Bưu chính Việt Nam), khai thác tối đa giá trị thương hiệu quốc gia từ sự kiện phóng vệ tinh viễn thông VINASAT-1 (quý II/2008), đồng thời mở rộng các văn phòng đại diện thương mại tại khu vực Châu Á và Châu Mỹ trong lộ trình 2008–2012.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn chuyên sâu cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban điều hành và cán bộ hoạch định chiến lược tại các Doanh nghiệp Nhà nước (SOEs): Cung cấp mô hình tham chiếu thực tế về lộ trình chuyển đổi thương hiệu từ cơ chế quản lý hành chính bao cấp sang mô hình tập đoàn kinh doanh cạnh tranh thị trường.
  2. Giám đốc thương hiệu và chuyên viên Marketing ngành Viễn thông - Công nghệ: Tiếp cận phương pháp phân tích ma trận tài sản thương hiệu, các bài học xử lý khủng hoảng định vị và cách thức chuẩn hóa nhận diện thương hiệu cho mạng lưới chi nhánh quy mô lớn.
  3. Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Thương mại: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu ca điển hình (case study) về ứng dụng mô hình định giá thương hiệu Interbrand kết hợp điều tra xã hội học thực nghiệm tại Việt Nam.
  4. Cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách ngành BC-VT: Nắm bắt cơ sở thực tiễn phục vụ công tác điều tiết thị trường, xây dựng chính sách bóc tách dịch vụ công ích và lộ trình mở cửa dịch vụ viễn thông thời kỳ hậu gia nhập WTO.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao có đến 58,7% khách hàng khảo sát hiểu nhầm VNPT là cơ quan quản lý nhà nước?
Nguyên nhân xuất phát từ lịch sử hình thành hơn 60 năm của ngành bưu điện trực thuộc Tổng cục Bưu điện và các cơ quan hành chính. Việc chuyển đổi sang doanh nghiệp kinh doanh mới được đẩy mạnh từ năm 1990 và chuyển thành Tập đoàn năm 2006, cùng với phong cách giao dịch quan liêu kéo dài khiến hình ảnh cơ quan công quyền in sâu vào tâm trí người dân.

2. Sự phiền lòng của khách hàng đối với dịch vụ di động của VNPT chủ yếu đến từ đâu?
Dữ liệu khảo sát chỉ ra rằng 63,5% sự phiền lòng bắt nguồn từ trải nghiệm sử dụng thực tế (chất lượng sóng, cước phí, thái độ nhân viên và tốc độ khắc phục sự cố), trong khi kênh truyền thông và tin đồn truyền miệng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ dưới 8%. Điều này khẳng định chất lượng kỹ thuật và chăm sóc khách hàng là yếu tố quyết định.

3. Khẩu hiệu "Cuộc sống đích thực" ra đời năm 2005 có ý nghĩa chiến lược gì đối với VNPT?
Khẩu hiệu "Cuộc sống đích thực" đánh dấu bước ngoặt định vị từ một nhà cung cấp hạ tầng kỹ thuật đơn thuần ("Nối liền mọi khoảng cách" năm 2003) sang một tập đoàn cung ứng các giá trị nhân văn, tiện ích toàn diện cho đời sống kinh tế - xã hội, thể hiện cam kết phục vụ của toàn thể cán bộ nhân viên.

4. Luận văn đã sử dụng phương pháp định giá thương hiệu nào cho trường hợp của VNPT?
Tác giả đã hệ thống hóa và đề xuất ứng dụng phương pháp kinh tế 5 bước của Interbrand (1988), bao gồm phân khúc thị trường, phân tích tài chính, đo lường chỉ số vai trò thương hiệu trong tạo lập nhu cầu, đánh giá sức mạnh cạnh tranh và chiết khấu dòng tiền thu nhập kỳ vọng từ tài sản vô hình.

5. Thách thức lớn nhất đối với thương hiệu VNPT khi Việt Nam gia nhập WTO là gì?
Thách thức lớn nhất là nguy cơ mất thị phần và chảy máu chất xám chất lượng cao sang các tập đoàn viễn thông đa quốc gia có tiềm lực tài chính hùng mạnh, trong khi VNPT vẫn chịu các ràng buộc về cơ chế tiền lương doanh nghiệp nhà nước và gánh nặng kép giữa kinh doanh với nhiệm vụ công ích.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng nhận diện thương hiệu VNPT với phát hiện then chốt: 58,7% khách hàng xem doanh nghiệp là cơ quan hành chính và 79,2% chưa đặt niềm tin vào sự đổi mới của tập đoàn.
  • Hệ thống hóa thành công khung lý thuyết định giá thương hiệu Interbrand và 5 thành tố tài sản thương hiệu áp dụng cho doanh nghiệp viễn thông quy mô tài sản 4 tỷ USD.
  • Đề xuất 4 nhóm chiến lược đột phá gồm: chuẩn hóa nhận diện màu xanh Panton 293c, nâng cấp tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ khách hàng, bóc tách Bưu chính - Viễn thông và phát triển thương hiệu nhánh.
  • Đóng góp luận cứ khoa học quan trọng cho giai đoạn chuyển mình lịch sử của VNPT đón đầu cam kết mở cửa thị trường WTO và khai thác vệ tinh VINASAT-1 năm 2008.
  • Lãnh đạo VNPT cần khẩn trương thành lập bộ phận chuyên trách thương hiệu và số hóa quy trình quản trị trải nghiệm khách hàng để đưa thông điệp "Cuộc sống đích thực" đi sâu vào đời sống xã hội.