Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty TNHH Dịch Vụ Xây Dựng Thiên Long (2013-2020)

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của Công Ty TNHH Dịch Vụ Xây Dựng… 78 trang · Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân · 2013.

• Tác giả: Nguyễn Văn Bưu
• Người hướng dẫn: PGS. Trương Đoàn Thể
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Thạc Sĩ Kinh Doanh Và Quản Lý
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty TNHH Dịch Vụ Xây Dựng Thiên Long (2013-2020)
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY
• 1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược, chiến lược công ty
• 1.1.2. Khái niệm Chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
• 1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Xác định sứ mệnh và các mục tiêu
• 1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DỊCH VỤ XÂY DỰNG THIÊN LONG
• 3. CHƯƠNG 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV - DỊCH VỤ - XÂY DỰNG – THƯƠNG MẠI THIÊN LONG VÀ GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty TNHH Thiên Long 2013 2020

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của Công Ty TNHH Dịch Vụ Xây Dựng Thiên Long trong giai đoạn 2013-2020. Công ty đã xác định rõ mục tiêu và phương hướng hoạt động, từ đó tạo ra những giá trị cốt lõi cho khách hàng. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

1.1. Khái niệm và Vai trò của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh là phác thảo hướng đi của công ty, xác định mục tiêu và phương hướng hành động. Nó giúp công ty nhận rõ mục đích và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Đặc điểm của Chiến Lược Kinh Doanh tại Thiên Long

Chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH Thiên Long được xây dựng dựa trên các lợi thế cạnh tranh, nhằm phát huy tối đa nguồn lực và đáp ứng nhu cầu thị trường.

II. Thách Thức trong Chiến Lược Kinh Doanh của Công Ty TNHH Thiên Long

Trong giai đoạn 2013-2020, Công Ty TNHH Dịch Vụ Xây Dựng Thiên Long đã phải đối mặt với nhiều thách thức từ thị trường. Sự cạnh tranh gia tăng và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng đã đặt ra áp lực lớn cho công ty. Việc không có một chiến lược rõ ràng đã khiến công ty gặp khó khăn trong việc duy trì và phát triển thị phần.

2.1. Cạnh Tranh và Thị Trường

Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành xây dựng. Việc không có chiến lược marketing hiệu quả đã làm giảm khả năng thu hút khách hàng.

2.2. Nhu Cầu Khách Hàng Thay Đổi

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng dịch vụ và giá cả. Công ty cần phải điều chỉnh chiến lược để đáp ứng kịp thời những thay đổi này.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để phát triển bền vững, Công Ty TNHH Thiên Long đã áp dụng nhiều phương pháp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Việc sử dụng các công cụ phân tích như SWOT và EFE đã giúp công ty xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT trong Chiến Lược Kinh Doanh

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp.

3.2. Ứng Dụng Ma Trận EFE và IFE

Ma trận EFE và IFE được sử dụng để đánh giá môi trường bên ngoài và nội bộ, giúp công ty xác định các yếu tố cần cải thiện và phát huy.

IV. Kết Quả và Ứng Dụng Chiến Lược Kinh Doanh

Sau khi áp dụng các chiến lược kinh doanh, Công Ty TNHH Thiên Long đã đạt được nhiều kết quả tích cực. Doanh thu tăng trưởng ổn định và thị phần được mở rộng. Công ty đã cải thiện được chất lượng dịch vụ và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Tăng Trưởng Doanh Thu và Thị Phần

Doanh thu của công ty đã tăng trưởng đáng kể nhờ vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ và chiến lược marketing hiệu quả.

4.2. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ

Công ty đã đầu tư vào đào tạo nhân viên và cải tiến quy trình làm việc, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

V. Kết Luận và Tương Lai của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH Dịch Vụ Xây Dựng Thiên Long trong giai đoạn 2013-2020 đã chứng minh được tầm quan trọng của việc xây dựng một kế hoạch rõ ràng. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và duy trì sự đổi mới trong chiến lược kinh doanh.

5.1. Tầm Quan Trọng của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ là kim chỉ nam mà còn là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của công ty.

5.2. Định Hướng Tương Lai

Công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới chiến lược để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường xây dựng và dịch vụ cải tạo nhà ở tại Việt Nam trong giai đoạn 2006 đến 2012 ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân khu vực công nghiệp và xây dựng đạt 7,94%/năm. Sự đô thị hóa mạnh mẽ tại thành phố Hà Nội dẫn đến nhu cầu gia tăng đột biến về nâng cấp, sửa chữa không gian sống từ các khu tập thể cũ xây dựng từ thập niên 1980 đến các căn hộ chung cư mới bàn giao. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa trong ngành hoạt động mang tính tự phát, thiếu định hướng chiến lược dài hạn.

Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Xây dựng Thương mại Thiên Long được thành lập vào ngày 02/06/2011, tiền thân là đội dịch vụ sửa chữa thuộc Tổng công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị. Dù đạt mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 17,488 tỷ đồng năm 2011 lên 30,887 tỷ đồng năm 2012, công ty lại đối mặt với sự sụt giảm nghiêm trọng về hiệu quả tài chính khi lợi nhuận thuần giảm mạnh từ 270 triệu đồng xuống còn 51,387 triệu đồng. Tỷ lệ biến động khách hàng ở mức 57,98%, đồng thời doanh nghiệp chịu áp lực cạnh tranh từ hơn 10 doanh nghiệp chính thức và khoảng 15 nhóm thợ tự do trên địa bàn Hà Nội.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược phát triển khả thi cho công ty giai đoạn 2013 - 2020. Nghiên cứu giới hạn không gian tại thị trường Hà Nội, sử dụng dữ liệu thực tế giai đoạn 2011 - 2012 để định hình phương án tăng trưởng, tái cấu trúc chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của các học giả hàng đầu như Michael Porter và Fred R. David. Khung lý thuyết tích hợp ba cấu phần trọng tâm: phân tích môi trường vĩ mô qua mô hình thể chế, kinh tế, xã hội, công nghệ; đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh; và phân tích năng lực nội bộ dựa trên chuỗi giá trị và lý thuyết nguồn lực.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm: lợi thế cạnh tranh bền vững theo 4 tiêu chuẩn đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế; năng lực cốt lõi hình thành từ nguồn lực tích lũy; phân đoạn thị trường ngách trong dịch vụ xây dựng dân dụng; và chiến lược khác biệt hóa kết hợp tối ưu hóa chi phí. Hệ thống công cụ phân tích chiến lược bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ và ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức nhằm kết hợp các cặp chiến lược tận dụng cơ hội, vượt qua nguy cơ và khắc phục hạn chế nội tại.

Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo quản trị bán hàng của doanh nghiệp trong 2 năm 2011 và 2012, kết hợp với các niên giám thống kê giai đoạn 2006 - 2012 của Tổng cục Thống kê. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các phiếu đánh giá chất lượng dịch vụ và phản hồi thực tế từ khách hàng tại các công trình thi công.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 1.128 đơn hàng được ghi nhận trong 2 năm hoạt động, trong đó có 402 đơn vị đăng ký năm 2011 và 726 đơn vị đăng ký năm 2012. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng để khảo sát chuyên sâu tập khách hàng tại 4 quận nội thành trọng điểm gồm Hoàng Mai, Long Biên, Đống Đa và Cầu Giấy, đồng thời đối sánh năng lực với 10 đối thủ cạnh tranh trực tiếp và 8 nhóm nhà cung ứng vật tư xây dựng. Phương pháp phân tích kết hợp giữa định lượng và định tính thông qua bảng biểu thống kê mô tả, lượng hóa trọng số và điểm đánh giá trên thang điểm từ 1,0 đến 4,0 của các ma trận chiến lược. Việc lựa chọn phương pháp này giúp phản ánh khách quan tương quan vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với mặt bằng chung của thị trường trong mốc thời gian thực hiện đề tài năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh cho thấy quy mô doanh thu tăng trưởng 76,6% sau một năm hoạt động, từ mức 17,488 tỷ đồng năm 2011 lên 30,887 tỷ đồng năm 2012. Số lượng đơn hàng ký kết tăng từ 357 hợp đồng lên 649 hợp đồng, đạt tỷ lệ chuyển đổi thành công từ nhu cầu đăng ký lần lượt là 88,8% và 89,39%. Mặc dù vậy, lợi nhuận thuần lại sụt giảm tới 80,97%, từ 270 triệu đồng năm 2011 xuống chỉ còn 51,387 triệu đồng năm 2012, bộc lộ sự thiếu kiểm soát đối với chi phí giá vốn và chi phí quản lý doanh nghiệp.

Thứ hai, cơ cấu danh mục dịch vụ tập trung cao vào phân khúc cải tạo căn hộ chung cư với trọng số đóng góp 0,4, tiếp theo là nhóm nhà tập thể, nhà phố và văn phòng với trọng số 0,3. Đội nề mộc là đơn vị tạo ra dòng tiền lớn nhất với doanh thu năm 2011 đạt khoảng 3 tỷ đồng, trong khi các mảng điện lạnh và thạch cao có tỷ trọng nhỏ hơn.

Thứ ba, kết quả ma trận đánh giá môi trường bên ngoài chỉ đạt tổng điểm 1,5 trên thang điểm 4,0. Điểm số này chỉ ra rằng doanh nghiệp phản ứng còn yếu trước các biến động vĩ mô và sức ép cạnh tranh ngành. Trong khi đó, nguồn vốn điều lệ tự có của công ty là 1,5 tỷ đồng, gồm 900 triệu đồng máy móc thiết bị và 300 triệu đồng vật tư dự trữ, tạo ra rào cản lớn khi muốn đầu tư các công nghệ hiện đại như sàn bóng trị giá khoảng 1,5 tỷ đồng hay công nghệ chống thấm chuyên sâu trị giá khoảng 500 triệu đồng.

Thứ tư, công ty đối mặt với biến động khách hàng lên đến 57,98% trong năm 2012. Nguyên nhân do phụ thuộc quá nhiều vào tệp khách hàng quen thuộc từ các dự án của Tổng công ty Đầu tư Phát triển Nhà và Đô thị, chưa xây dựng kênh tiếp thị chủ động để cạnh tranh với 10 doanh nghiệp đối thủ có tiềm lực vốn từ 1 tỷ đến 5 tỷ đồng và quy mô từ 10 đến 18 nhân sự.

Thảo luận kết quả

Sự suy giảm lợi nhuận trong bối cảnh doanh thu tăng vọt bắt nguồn từ việc giá vốn hàng bán tăng 125%, từ 12 tỷ đồng lên 27 tỷ đồng, cùng chi phí quản lý tăng từ 2 tỷ đồng lên 4,53 tỷ đồng năm 2012. Tình trạng này phản ánh hiện tượng mở rộng quy mô vượt quá năng lực kiểm soát vận hành, thiếu hụt hệ thống định mức nguyên vật liệu và quản trị nhân công thi công.

Khi so sánh với các nghiên cứu quản trị trong ngành xây dựng, các doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật vừa và nhỏ tại Việt Nam thường rơi vào bẫy tăng trưởng doanh thu nhưng thâm hụt dòng tiền do cạnh tranh hạ giá thành mà không tối ưu được chuỗi cung ứng. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa hiệu quả qua biểu đồ cột chồng kết hợp đường xu hướng để làm nổi bật khoảng cách nghịch chiều giữa tăng trưởng sản lượng đơn hàng và biên lợi nhuận ròng. Đồng thời, biểu đồ mạng nhện đánh giá 8 tiêu thức cạnh tranh cho thấy công ty có lợi thế vượt trội về uy tín, giá thành và chất lượng tay nghề nề mộc so với các đối thủ như Công ty Nhà Việt hay Công ty Phố Xinh, nhưng lại tụt hậu rõ rệt về ứng dụng công nghệ và tiềm lực tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện hệ thống kiểm soát chi phí và định mức thi công nhằm tối ưu hóa giá vốn hàng bán. Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán cần xây dựng phần mềm quản lý định mức cho 100% các công trình, đặt mục tiêu cắt giảm 10% đến 15% chi phí hao hụt vật liệu, nâng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt mức tối thiểu 3% đến 5% trong giai đoạn 2014 - 2016.

Thứ hai, triển khai chiến lược khác biệt hóa dịch vụ thông qua gói giải pháp cải tạo trọn gói từ tư vấn thiết kế, phong thủy miễn phí đến thi công hoàn thiện. Phòng Kinh doanh và Phòng Kỹ thuật cần chủ động phối hợp để chuẩn hóa quy trình dịch vụ cho phân khúc chung cư cao cấp và biệt thự, phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu phân khúc này lên 35% tổng doanh thu toàn công ty trước năm 2017.

Thứ ba, xây dựng hệ thống tiếp thị đa kênh và quản trị quan hệ khách hàng. Bộ phận phụ trách kinh doanh cần thiết lập cổng thông tin điện tử, quản trị cơ sở dữ liệu trên 1.000 khách hàng mục tiêu tại các khu đô thị mới, giảm tỷ lệ biến động khách hàng từ 57,98% xuống dưới 20% vào năm 2018.

Thứ tư, nâng cao năng lực công nghệ thông qua mô hình liên kết chiến lược. Thay vì đầu tư phân tán vượt quá nguồn vốn 1,5 tỷ đồng hiện có, công ty cần hợp tác với các nhà cung cấp giải pháp công nghệ chống thấm và vật liệu nhẹ theo hình thức chuyển giao từng phần, hoàn thành nâng cấp năng lực kỹ thuật cho 30 cán bộ công nhân viên trong lộ trình 2015 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý công ty xây dựng, dịch vụ cải tạo quy mô vừa và nhỏ có thể sử dụng công trình này như một tài liệu hướng dẫn thực tế để xây dựng hệ thống quản trị chiến lược, phân tích đối thủ cạnh tranh và kiểm soát dòng tiền vận hành.

Thứ hai, học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý kinh tế có thể khai thác khung phân tích kết hợp giữa ma trận môi trường và ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức như một case study điển hình trong chuyển đổi mô hình kinh doanh dịch vụ xây lắp dân dụng.

Thứ ba, các chuyên viên tư vấn chiến lược và phát triển kinh doanh trong ngành bất động sản, nội thất có thể tham khảo phương pháp phân khúc thị trường ngách cải tạo chung cư và nhà ở cũ tại các đô thị lớn.

Thứ tư, các nhà quản trị ban quản lý tòa nhà, công ty dịch vụ đô thị có thể ứng dụng các tiêu chí đánh giá chất lượng nhà thầu và phương thức liên kết chuỗi cung ứng vật tư để nâng cao chất lượng dịch vụ vận hành nhà ở.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh thu của công ty tăng mạnh nhưng lợi nhuận năm 2012 lại sụt giảm nghiêm trọng?
Doanh thu năm 2012 tăng lên 30,887 tỷ đồng nhờ số lượng đơn hàng tăng 81,79%, nhưng lợi nhuận thuần giảm xuống 51,387 triệu đồng do giá vốn tăng vọt lên 27 tỷ đồng và chi phí quản lý tăng 126,5%, xuất phát từ việc thiếu định mức kiểm soát chi phí thi công.

Công ty có những thế mạnh cốt lõi nào so với các đối thủ trên thị trường Hà Nội?
Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ lãnh đạo am hiểu sâu về quản trị và kỹ thuật xây dựng dân dụng, tiền thân gắn liền với các dự án đô thị lớn, sở hữu mạng lưới 8 nhóm nhà cung ứng trung thành và có uy tín cao về chất lượng hoàn thiện nề mộc.

Rào cản công nghệ ảnh hưởng như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp?
Nguồn vốn điều lệ 1,5 tỷ đồng khiến công ty khó tự trang bị ngay công nghệ sàn bóng trị giá 1,5 tỷ đồng hay công nghệ chống thấm 500 triệu đồng, buộc doanh nghiệp phải lựa chọn giải pháp liên minh với đối tác kỹ thuật bên ngoài để bù đắp hạn chế.

Thị trường mục tiêu chính mà công ty hướng tới giai đoạn 2013 - 2020 là gì?
Trọng tâm là thị trường ngách dịch vụ sửa chữa, cải tạo căn hộ chung cư, nhà tập thể cũ và văn phòng tại các quận nội thành Hà Nội như Hoàng Mai, Long Biên, Đống Đa, Cầu Giấy với giá trị đơn hàng từ 20 triệu đến 250 triệu đồng.

Giải pháp then chốt để công ty giảm thiểu tỷ lệ biến động khách hàng 57,98% là gì?
Doanh nghiệp cần chuyển dịch từ hình thức tiếp cận thụ động qua người quen sang xây dựng cổng thông tin trực tuyến, chuẩn hóa dịch vụ bảo hành 24/7 và triển khai các gói khuyến mại tư vấn thiết kế trọn gói nhằm gia tăng lòng trung thành của khách hàng.

Kết luận

• Đề tài đã hệ thống hóa toàn diện khung lý luận quản trị chiến lược và vận dụng hiệu quả các công cụ ma trận để phân tích thực tiễn tại doanh nghiệp dịch vụ xây dựng vừa và nhỏ.
• Luận văn làm rõ bức tranh thực trạng kinh doanh giai đoạn 2011 - 2012, chỉ ra nút thắt giữa tăng trưởng doanh thu 76,6% và sự suy giảm lợi nhuận do quản trị chi phí chưa tối ưu.
• Xác lập hệ thống 4 nhóm chiến lược kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và lộ trình giải pháp thực thi khả thi cho giai đoạn 2013 - 2020.
• Đóng góp mô hình tham chiếu thực tiễn có giá trị cao cho các nhà quản trị doanh nghiệp xây lắp dân dụng trong việc định vị phân khúc ngách và kiểm soát biến động khách hàng.
• Lộ trình tiếp theo đòi hỏi doanh nghiệp bắt tay ngay vào việc tái cấu trúc bộ máy quản lý, số hóa định mức thi công và mở rộng kênh tiếp thị trực tuyến để nắm bắt cơ hội phục hồi kinh tế.

Các nhà quản lý doanh nghiệp và học viên quan tâm có thể áp dụng ngay mô hình phân tích chiến lược này để rà soát, đánh giá lại năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động cho tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược công ty 1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh Là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác các lợi thế, các nguồn lực của công ty để đưa công ty tới hình ảnh trong tương lai. Có thể nói chiến lược công ty là các quyết định trong một công ty nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định phương hướng hành động để công ty thực hiện để giành lợi thế cạnh tranh dựa trên lựa chọn, thực hiện, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong thị trường. chiến lược của công ty cụ thể là : - Xác lập mục tiêu dài hạn của công ty.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Do biến động về nhu cầu,về thị trường và đặc biệt là mong muốn của khách hàng. Mặt khác mọi nguồn lực cũng như tác động của các vấn đề cung ứng cũng luôn thay đổi, bên cạnh đó là sự không ngừng ra tăng của đối thủ cạnh tranh.

Chính từ những điều đó doanh nghiệp phải xây dựng cho mình mục tiêu thật cụ thể và xây dựng cách thức để thực hiện mục tiêu đó. Luôn chia thành những thời kỳ hoạt động cụ thể để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. - Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường thường xuyên biến động. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.

Nó chỉ mang tính định hướng còn khi hoạt động cụ thể thì phải kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý, điều chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, khắc phục sai lệch do định hướng của chiến lược tạo ra. 5 - Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để phát huy và kết hợp tốt việc phân bổ, khai thác và sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài lực). Dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh luôn phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh và phát huy lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao (để đảm bảo tính chính xác và tính bảo mật của doanh nghiệp).3 Vai trò của chiến lược kinh doanh - Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty.