Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sứ Cosani đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần sứ cosani đến năm 2020 002, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh

• Tác giả: Phạm Thị Mai Vân
• Người hướng dẫn: TS. Nhâm Phong Tuân
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Cổ Phần Sứ Cosani Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG II: CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỨ COSANI
• 3. CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỨ COSANI ĐẾN NĂM 2020
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sứ Cosani

Công ty Cổ phần Sứ Cosani là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất sứ vệ sinh tại Việt Nam. Được thành lập vào năm 2003, công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và hiện đang chiếm lĩnh thị trường miền Trung và Tây Nguyên. Mặc dù có nhiều tiềm năng, thị phần của công ty chỉ đạt khoảng 3%, cho thấy sự cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn. Công ty cần xác định rõ mục tiêu kinh doanh và định hướng phát triển để nâng cao vị thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.

1.1. Tình hình sản xuất kinh doanh

Trong giai đoạn từ 2008 đến 2012, Công ty Cổ phần Sứ Cosani đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu ổn định. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các thương hiệu lớn như Inax và Viglacera đã tạo ra áp lực lớn. Công ty cần phải phân tích tình hình kinh doanh hiện tại và đưa ra các giải pháp để cải thiện hiệu quả sản xuất và tăng trưởng doanh thu. Việc áp dụng các chiến lược marketing phù hợp sẽ giúp công ty tiếp cận được nhiều khách hàng hơn và nâng cao nhận thức về thương hiệu.

II. Phân tích chiến lược kinh doanh

Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sứ Cosani cần dựa trên các yếu tố bên trong và bên ngoài. Việc sử dụng ma trận SWOT sẽ giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh. Các yếu tố bên ngoài như sự biến động của thị trường và nhu cầu tiêu dùng cũng cần được xem xét kỹ lưỡng. Công ty cần phải xây dựng một chiến lược phát triển bền vững để không chỉ tồn tại mà còn phát triển trong tương lai.

2.1. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Sứ Cosani đang chịu ảnh hưởng lớn từ các yếu tố kinh tế, chính trị và xã hội. Sự cạnh tranh trong ngành sứ vệ sinh ngày càng gia tăng với sự xuất hiện của nhiều thương hiệu mới. Công ty cần phải thực hiện dự báo thị trường để nắm bắt xu hướng và điều chỉnh chiến lược marketing cho phù hợp. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp công ty có cái nhìn tổng quan và đưa ra quyết định đúng đắn trong việc phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường.

III. Đề xuất chiến lược kinh doanh đến năm 2020

Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2020, Công ty Cổ phần Sứ Cosani cần xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Các mục tiêu cụ thể cần được xác định, bao gồm việc tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty cũng cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và cải thiện quy trình sản xuất để tối ưu hóa chi phí. Việc áp dụng các giải pháp marketing mix sẽ giúp công ty tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn.

3.1. Giải pháp thực hiện chiến lược

Công ty cần triển khai các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược kinh doanh đã đề ra. Đầu tiên, việc cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm là rất quan trọng. Thứ hai, công ty cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu thị trường. Cuối cùng, việc xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp công ty tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường vật liệu xây dựng và ngành sứ vệ sinh tại Việt Nam có sự biến động mạnh mẽ, đặc biệt từ năm 2008 đến 2012, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Công ty cổ phần Sứ Cosani, với hơn 10 năm hoạt động và là đơn vị duy nhất sản xuất sứ vệ sinh tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, hiện chỉ chiếm khoảng 3% thị phần và chưa tạo dựng được thương hiệu vững chắc. Thực trạng này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững cho công ty đến năm 2020.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty cổ phần Sứ Cosani, dựa trên phân tích toàn diện môi trường kinh doanh, năng lực nội tại và xu hướng phát triển ngành. Phạm vi nghiên cứu bao gồm giai đoạn 2008-2012, tại trụ sở công ty ở Khu công nghiệp Liên Chiểu, Đà Nẵng, cùng các thị trường liên quan. Nghiên cứu không chỉ có ý nghĩa khoa học trong việc bổ sung lý luận về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp ngành vật liệu xây dựng mà còn mang tính thực tiễn cao, giúp công ty có công cụ hoạch định và thực thi chiến lược hiệu quả, góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình chiến lược kinh doanh kinh điển, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết chiến lược kinh doanh của Michael Porter với ba chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Đây là nền tảng để đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp cho Cosani.
• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ) và môi trường ngành sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter nhằm xác định các áp lực cạnh tranh chính.
• Ma trận SWOT để tổng hợp và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cùng cơ hội và thách thức bên ngoài, làm cơ sở xây dựng chiến lược.
• Ma trận EFE và IFE giúp đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bên ngoài và nội bộ.
• Ma trận GREAT được sử dụng để lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các tiêu chí lợi ích, rủi ro, chi phí, tính khả thi và thời gian thực hiện.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, ma trận SWOT, chiến lược cạnh tranh của Porter, và các yếu tố môi trường kinh doanh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát 150 phiếu điều tra từ các chuyên gia trong ngành vật liệu xây dựng và cán bộ công nhân viên công ty, cùng các cuộc phỏng vấn sâu với lãnh đạo và nhân viên chủ chốt của Cosani nhằm thu thập thông tin chi tiết về thực trạng và nhận định chiến lược.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, số liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2012, tài liệu nội bộ công ty, các văn bản pháp luật liên quan và các nghiên cứu trước đây về chiến lược kinh doanh trong ngành.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các phương pháp thống kê mô tả, phân tích SWOT, ma trận EFE, IFE và GREAT để đánh giá và lựa chọn chiến lược. Cỡ mẫu 150 phiếu được chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất nhằm đảm bảo tính đại diện cho các chuyên gia và nhân viên có liên quan. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2013 đến 2014, tập trung vào phân tích thực trạng và đề xuất chiến lược đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tình hình kinh doanh cải thiện nhưng còn nhiều thách thức: Từ năm 2008 đến 2012, doanh thu của Cosani tăng dần, đạt mức doanh thu thuần khoảng 26 tỷ đồng năm 2012, đồng thời công ty đã bắt đầu có lãi từ năm 2010 sau nhiều năm thua lỗ. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế vẫn còn thấp, chưa vượt qua được mức bền vững, với lợi nhuận sau thuế năm 2012 chỉ đạt khoảng vài trăm triệu đồng.

2. Thị phần nhỏ và cạnh tranh gay gắt: Cosani chỉ chiếm khoảng 3% thị phần sứ vệ sinh tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, trong khi các thương hiệu lớn như Inax, Coto, American Standard và các sản phẩm nội địa khác chiếm ưu thế. Điều này cho thấy công ty chưa tận dụng hiệu quả các lợi thế cạnh tranh hiện có.

3. Nguồn lực và năng lực cốt lõi chưa phát huy tối đa: Công ty có đội ngũ lao động lành nghề với 218 nhân sự, trong đó có lực lượng kỹ thuật được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, nguồn vốn và công nghệ còn hạn chế, ảnh hưởng đến khả năng đổi mới sản phẩm và mở rộng thị trường. Ma trận IFE cho thấy điểm mạnh về nhân sự và tổ chức, nhưng điểm yếu về tài chính và công nghệ.

4. Môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội nhưng cũng không ít rủi ro: Phân tích môi trường vĩ mô cho thấy sự ổn định chính trị và các chính sách hỗ trợ phát triển ngành vật liệu xây dựng là cơ hội lớn. Tuy nhiên, sự biến động của thị trường bất động sản và cạnh tranh từ các sản phẩm nhập khẩu là thách thức đáng kể. Ma trận EFE đánh giá công ty đang phản ứng trung bình với các yếu tố bên ngoài, điểm số khoảng 2,7 trên thang 4.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Cosani đang trong giai đoạn chuyển mình tích cực nhưng chưa có chiến lược kinh doanh dài hạn rõ ràng, dẫn đến việc hoạt động chủ yếu dựa trên kế hoạch hàng năm, thiếu sự định hướng chiến lược bền vững. Việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp dựa trên thế mạnh công nghệ và nguồn vốn hỗ trợ từ công ty mẹ được đánh giá là phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty.

So sánh với các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh trong ngành vật liệu xây dựng và các doanh nghiệp cùng quy mô, việc áp dụng mô hình chiến lược của Porter và ma trận SWOT giúp Cosani xác định rõ các ưu thế và hạn chế, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu, bảng phân tích SWOT chi tiết và ma trận GREAT để minh họa quá trình lựa chọn chiến lược.

Ý nghĩa của nghiên cứu không chỉ giúp Cosani nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành sứ vệ sinh trong khu vực, đồng thời cung cấp mô hình tham khảo cho các doanh nghiệp tương tự.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và triển khai chiến lược chi phí thấp đến năm 2020: Tập trung tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm chi phí nguyên vật liệu và vận hành nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh về giá. Mục tiêu giảm chi phí sản xuất ít nhất 10% trong vòng 3 năm, do Ban Giám đốc và phòng Kế hoạch thực hiện.

2. Đẩy mạnh hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu: Phát triển chiến lược marketing Mix bao gồm cải tiến sản phẩm, chính sách giá linh hoạt, mở rộng kênh phân phối và tăng cường truyền thông quảng bá. Mục tiêu tăng thị phần lên 5% vào năm 2020, do phòng Kinh doanh và Marketing chịu trách nhiệm.

3. Nâng cao năng lực nguồn nhân lực và đào tạo kỹ thuật: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề, cập nhật công nghệ mới và kỹ năng quản lý cho cán bộ kỹ thuật và nhân viên sản xuất. Mục tiêu hoàn thành đào tạo cho 80% nhân sự kỹ thuật trong 2 năm, do phòng Nhân sự phối hợp với phòng Kỹ thuật thực hiện.

4. Tăng cường nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Đầu tư vào R&D để cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo sự khác biệt. Mục tiêu ra mắt ít nhất 3 sản phẩm mới chất lượng cao trước năm 2020, do phòng Kỹ thuật và R&D đảm nhiệm.

5. Củng cố tài chính và quản lý nguồn vốn hiệu quả: Tái cấu trúc nợ, tăng cường quản lý dòng tiền và tìm kiếm các nguồn vốn đầu tư mới để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định. Mục tiêu duy trì tỷ lệ nợ vay dưới 50% tổng nguồn vốn, do phòng Tài chính-Kế toán và Ban Giám đốc phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp ngành vật liệu xây dựng: Giúp hiểu rõ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù ngành, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.

2. Chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp: Cung cấp mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược dựa trên dữ liệu thực tế, hỗ trợ tư vấn cho các doanh nghiệp trong ngành.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng lý thuyết chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp.

4. Các nhà đầu tư và cổ đông của công ty cổ phần Sứ Cosani: Giúp đánh giá tiềm năng phát triển và các giải pháp nâng cao giá trị doanh nghiệp trong dài hạn.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Cosani cần xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn?
   Chiến lược dài hạn giúp công ty định hướng phát triển, tận dụng cơ hội và ứng phó thách thức trong môi trường cạnh tranh biến động, tránh hoạt động tự phát và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2. Chiến lược chi phí thấp có phù hợp với Cosani không?
   Có, vì Cosani có lợi thế về công nghệ và nguồn vốn hỗ trợ, chiến lược này giúp giảm chi phí sản xuất, tăng sức cạnh tranh về giá trên thị trường sứ vệ sinh.

3. Các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng lớn đến chiến lược của Cosani?
   Bao gồm biến động chính trị - pháp lý, sự phát triển kinh tế, xu hướng tiêu dùng, cạnh tranh trong ngành và tiến bộ công nghệ, tất cả đều tác động đến khả năng thực thi chiến lược.

4. Làm thế nào để Cosani nâng cao năng lực cạnh tranh?
   Bằng cách phát huy năng lực cốt lõi, cải tiến sản phẩm, tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng thương hiệu mạnh trên thị trường.

5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Kết hợp khảo sát chuyên gia, phỏng vấn lãnh đạo, phân tích số liệu tài chính và áp dụng các mô hình chiến lược như SWOT, EFE, IFE và GREAT để đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện môi trường kinh doanh và năng lực nội tại của Công ty cổ phần Sứ Cosani trong giai đoạn 2008-2012.
• Đề xuất chiến lược chi phí thấp làm hướng đi chính nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững đến năm 2020.
• Xây dựng các giải pháp thực thi chiến lược bao gồm marketing, nhân lực, R&D và tài chính để đảm bảo hiệu quả triển khai.
• Nghiên cứu cung cấp công cụ quản trị chiến lược hữu ích cho lãnh đạo công ty và các bên liên quan.
• Các bước tiếp theo là triển khai chiến lược, theo dõi đánh giá và điều chỉnh kịp thời để đạt mục tiêu đề ra.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng tương lai vững mạnh cho Công ty cổ phần Sứ Cosani!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I. Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương II. Cơ sở đề xuất Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sứ Cosani. Chương III.

Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Sứ Cosani đến năm 2020. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm và phân loại chiến lƣợc kinh doanh 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Kenneth Andrews có thể được coi là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng về chiến lược trong kinh doanh trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy (1986, 3rd Ed. Theo ông, chiến lược là những gì mà một doanh nghiệp phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

Michael Porter (1987) lại cho rằng: bản chất của chiến lược kinh doanh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành. Vậy ta có thể thấy rằng, chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định.

Trong kinh doanh, chiến lược thường thể hiện các nội dung: (1). Ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia: khái niệm ngành có thể được hiểu như ngành vật liệu xây dựng, ngành dệt may, ngành viễn thông,. Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: đó là thị trường của Cosani, toàn quốc, một khu vực thị trường xác định hay một phân khúc khách hàng cụ thể. Sản phẩm: Ví dụ như xí bệt, chậu rửa,.

Các giá trị: những điểm tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng, thể hiện sự cam kết của công ty,. Điều quan trọng là chiến lược kinh doanh không phải là một kế hoạch theo nghĩa nghiêm ngặt của từ này. Chiến lược kinh doanh không cụ thể đến từng chi 7 z tiết mà nó mang tính định hướng nhiều hơn. Nó là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của doanh nghiệp từ hiện tại hướng tới tương lai.

Các định hướng này giúp doanh nghiệp định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực, phân bổ và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó theo cách tối ưu nhất. Định hướng đó cũng dẫn dắt và cổ vũ đội ngũ cán bộ công nhân viên đi theo con đường mà doanh nghiệp đã chọn. Để hiểu rõ khái niệm về chiến lược kinh doanh cần thấy rõ các đặc trưng của nó, bao gồm: - Tính định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn, ví dụ như 3 năm, 5 năm, 10 năm, nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.

- Tính phù hợp: chiến lược kinh doanh cần được xây dụng trên cơ sở doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường kinh doanh. - Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược. - Tính cạnh tranh: chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường, một phần chịu tác động qua lại giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành khác nhau trong nền kinh tế.2 Phân loại chiến lược kinh doanh Tùy tiêu thức phân loại người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều loại: Căn cứ phạm vi chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: 8 z a. Chiến lược tổng quát: đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.

Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm, và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát. Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường có thể chia chiến lược thành bốn loại: a. Chiến lược tăng trưởng tập trung: chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào.

Loại này có ba chiến lược chính: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường; chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển hội nhập: chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh, bao gồm: hội nhập về phía trước; hội nhập về phía sau; hội nhập theo chiều ngang. Chiến lược đa dạng hóa: chiến lược này thường được sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty. Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển và linh hoạt, tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị phù hợp.

Nhóm chiến lược này bao gồm: chiến lược đa dạng hóa đồng tâm; chiến lược đa dạng hóa hàng ngang; chiến lược đa dạng hóa tổng hợp. Chiến lược suy giảm: chiến lược này được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công ty, bao gồm các chiến lược chính sau: thu hẹp hoạt động; cắt bỏ hoạt động; thanh lý. Căn cứ vào cấp đơn vị kinh doanh có thể chia chiến lược thành bốn loại: a. Các chiến lược cạnh tranh theo M.Porter - Chi phí dẫn đầu nhờ chi phí thấp: là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ 9 z cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng. - Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm một vị trí khác nhau trên thị trường, do đó, mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp với vị trí của mình. - Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: trong mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh.

Để giữ vững vị trí dẫn đầu này, thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược: chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường; chiến lược bảo vệ thị phần. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: thường sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn… trên thị trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần. Để thực hiện cần phải xác định mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng… d. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cách né tránh đi sau các đơn vị mạnh.

Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước có cải tiến cho phù hợp với mình. Vai trò của Chiến lƣợc kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp muốn thành công phải có chiến lược, chiến lược có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là: 10 z - Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp phát triển thêm thị phần. - Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc, rủi ro đến mức thấp nhất và nắm bắt, tận dụng cơ hội kinh doanh kịp thời tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng. - Chiến lược giúp các doanh nghiệp tổ chức phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất.

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức Xác định sứ mệnh của tổ chức Trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định được sứ mệnh cho mình vì công ty nào cũng có một sứ mệnh riêng, sứ mệnh đó có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của công ty.

Để có thể đưa ra được sứ mệnh đúng đắn, trước hết cần tìm hiểu sứ mệnh của công ty là gì. Cho đến nay, có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm sứ mệnh công ty.