Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co.opmart đến năm 2015

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị Co.opmart đến năm 2015, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thúy Nga My
• Người hướng dẫn: PGS. Vũ Công Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Chuỗi Siêu Thị Co.opmart Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
• 1.3. Các chiến lược hội nhập
• 1.4. Các chiến lược đa dạng hóa
• 1.5. Các chiến lược suy giảm
• 1.6. Các chiến lược khác
• 1.7. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.8. Nghiên cứu môi trường
• 1.8.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.8.2. Môi trường vĩ mô
• 1.8.3. Môi trường vi mô
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART
• 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HTX THƯƠNG MẠI TP.HCM (SAIGON CO-OP) VÀ CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Chức năng nhiệm vụ
• 2.4. Cơ cấu tổ chức
• 2.5. Giới thiệu về chuỗi siêu thị Co-opMart
• 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.7. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CHUỖI CO-OPMART
• 2.7.1. Môi trường vĩ mô
• 2.7.2. Các yếu tố kinh tế
• 2.7.3. Yếu tố chính phủ và chính trị
• 2.7.4. Các yếu tố xã hội
• 2.7.5. Các yếu tố tự nhiên
• 2.7.6. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
• 2.7.7. Môi trường vi mô
• 2.7.8. Đối thủ cạnh tranh
• 2.7.9. Khách hàng
• 2.7.10. Những nhà cung cấp
• 2.7.11. Đối thủ tiềm ẩn mới
• 2.7.12. Sản phẩm thay thế
• 2.7.13. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.7.14. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.8. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART
• 2.8.1. Nguồn nhân lực
• 2.8.2. Công nghệ - Thiết bị
• 2.8.3. Hoạt động marketing
• 2.8.4. Hoạt động tài chính - kế toán
• 2.8.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 2.8.6. Hệ thống thông tin
• 2.8.7. Năng lực cạnh tranh (năng lực lõi)
• 2.8.8. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. QUAN ĐIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 3.1.1. Quan điểm xây dựng chiến lược
• 3.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược
• 3.1.3. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam
• 3.1.4. Dự báo về tình hình của ngành bán lẻ nội địa
• 3.1.5. Dự báo về khối lượng và cơ cấu hàng bán tại chuỗi Co-opMart
• 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ĐẾN NĂM 2015
• 3.2.1. Mục tiêu kinh doanh của chuỗi Co-opMart đến năm 2015
• 3.2.2. Mục tiêu dài hạn
• 3.2.3. Mục tiêu từng thời kỳ
• 3.2.4. Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT
• 3.2.5. Các phương án chiến lược
• 3.2.6. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
• 3.3. CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 3.3.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý và điều hành kinh doanh
• 3.3.2. Giải pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.3. Giải pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động marketing
• 3.3.4. Giải pháp 4: Đổi mới chức năng của phòng Nghiên cứu & Phát triển
• 3.3.5. Giải pháp 5: Nâng cấp một số thiết bị và dịch vụ
• 3.3.6. Kiến nghị đối với Chính phủ
• 3.3.7. Kiến nghị đối với ngành bán lẻ Việt Nam
• 3.3.8. Kiến nghị đối với Saigon Co-op nói chung và chuỗi Co-opMart nói riêng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh Co

Chiến lược kinh doanh của Co.opmart đến năm 2015 được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc của thị trường bán lẻ Việt Nam. Với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, Co.opmart đã xác định rõ mục tiêu và phương hướng phát triển. Việc nắm bắt các xu hướng tiêu dùng và áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả là điều cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành. Co.opmart không chỉ tập trung vào việc tăng trưởng doanh thu mà còn chú trọng đến việc phát triển thương hiệu và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

1.1. Tình hình thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng của các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, doanh thu bán lẻ đã tăng trưởng đáng kể trong những năm qua, tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp như Co.opmart. Sự cạnh tranh từ các tập đoàn nước ngoài như Metro và BigC cũng tạo ra áp lực lớn, buộc Co.opmart phải cải thiện và đổi mới để giữ vững thị phần.

1.2. Định hướng phát triển của Co.opmart đến 2015

Co.opmart đã đặt ra các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn đến năm 2015, bao gồm việc mở rộng hệ thống cửa hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển các sản phẩm thương hiệu riêng. Đặc biệt, việc áp dụng công nghệ trong quản lý và bán hàng sẽ giúp Co.opmart tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

II. Thách thức trong chiến lược kinh doanh của Co

Mặc dù có nhiều cơ hội, Co.opmart cũng phải đối mặt với không ít thách thức trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh. Sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong và ngoài nước, cùng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường tiêu dùng, đòi hỏi Co.opmart phải có những biện pháp linh hoạt và hiệu quả. Việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao và áp lực từ các nhà cung cấp cũng là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh trong ngành bán lẻ

Cạnh tranh trong ngành bán lẻ ngày càng trở nên khốc liệt với sự xuất hiện của nhiều thương hiệu mới. Co.opmart cần phải phân tích kỹ lưỡng các đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của họ, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao vị thế trên thị trường.

2.2. Áp lực từ nhà cung cấp và khách hàng

Sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp có thể tạo ra rủi ro cho Co.opmart. Việc thương lượng giá cả và điều kiện hợp tác với các nhà cung cấp cần được thực hiện một cách khéo léo để đảm bảo lợi ích cho cả hai bên. Đồng thời, việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng cũng là yếu tố quyết định đến sự thành công của chiến lược kinh doanh.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho Co

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, Co.opmart cần áp dụng các phương pháp phân tích môi trường bên ngoài và bên trong. Việc sử dụng ma trận SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức sẽ giúp Co.opmart có cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại. Bên cạnh đó, việc nghiên cứu thị trường và phân tích hành vi tiêu dùng cũng là những yếu tố quan trọng trong việc định hình chiến lược.

3.1. Phân tích SWOT cho Co.opmart

Ma trận SWOT sẽ giúp Co.opmart xác định rõ các điểm mạnh như thương hiệu mạnh, hệ thống phân phối rộng rãi, và điểm yếu như chi phí cao và thiếu sự đổi mới. Đồng thời, việc nhận diện các cơ hội từ thị trường và các mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh sẽ giúp Co.opmart có những quyết định chiến lược đúng đắn.

3.2. Nghiên cứu thị trường và hành vi tiêu dùng

Nghiên cứu thị trường là bước quan trọng để Co.opmart hiểu rõ hơn về nhu cầu và xu hướng tiêu dùng. Việc thu thập dữ liệu từ khách hàng sẽ giúp Co.opmart điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Co.opmart. Doanh thu và thị phần của Co.opmart đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua. Các chương trình khuyến mãi và dịch vụ khách hàng được cải thiện đã thu hút được nhiều khách hàng mới. Tuy nhiên, để duy trì đà phát triển này, Co.opmart cần tiếp tục đổi mới và cải tiến.

4.1. Kết quả đạt được từ chiến lược marketing

Các chiến lược marketing đã giúp Co.opmart gia tăng nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng. Việc tổ chức các chương trình khuyến mãi và sự kiện đã tạo ra sự hứng thú cho người tiêu dùng, từ đó tăng doanh thu bán hàng.

4.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh là cần thiết để Co.opmart có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời. Việc theo dõi các chỉ số tài chính và phản hồi từ khách hàng sẽ giúp Co.opmart nắm bắt được tình hình thực tế và có những điều chỉnh phù hợp.

V. Kết luận và tương lai của Co

Tương lai của Co.opmart phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Việc tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực sẽ là chìa khóa để Co.opmart duy trì vị thế cạnh tranh. Đồng thời, việc xây dựng một chiến lược bền vững sẽ giúp Co.opmart phát triển lâu dài trong ngành bán lẻ.

5.1. Định hướng phát triển bền vững

Co.opmart cần xây dựng các chiến lược phát triển bền vững, bao gồm việc bảo vệ môi trường và phát triển cộng đồng. Điều này không chỉ giúp Co.opmart nâng cao hình ảnh thương hiệu mà còn tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp.

5.2. Tương lai của ngành bán lẻ Việt Nam

Ngành bán lẻ Việt Nam dự kiến sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong những năm tới. Co.opmart cần nắm bắt các xu hướng mới và điều chỉnh chiến lược để không bị bỏ lại phía sau trong cuộc đua cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn 2007 - 2008 đã chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với quy mô đạt 45,7 tỷ USD vào năm 2007 và tăng trưởng ấn tượng 31% trong năm 2008. Theo đánh giá từ hãng nghiên cứu toàn cầu RNCOS, Việt Nam nằm trong nhóm 7 thị trường bán lẻ sinh lợi nhất thế giới nhờ cơ cấu dân số trẻ và chỉ số niềm tin người tiêu dùng xếp thứ 5 toàn cầu vào năm 2008. Tuy nhiên, việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo nên áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp nội địa với các tập đoàn phân phối đa quốc gia như Big C hay Metro Cash & Carry. Trước bối cảnh đó, chuỗi siêu thị Co.opmart thuộc Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co-op) đối mặt với yêu cầu cấp thiết phải tái định hình chiến lược để giữ vững vị thế dẫn đầu.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, vi mô và năng lực nội bộ của Co.opmart nhằm tìm ra các định hướng kinh doanh tối ưu. Mục tiêu cụ thể bao gồm việc đánh giá thực trạng kinh doanh giai đoạn 1996 - 2008, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực thi hiệu quả đến năm 2015.

Phạm vi không gian của đề tài tập trung chủ yếu tại Thành phố Hồ Chí Minh và mạng lưới bán lẻ trên toàn quốc, với mốc thời gian nghiên cứu thực trạng từ năm 1999 đến năm 2008 và định hướng tầm nhìn đến năm 2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc khi cung cấp giải pháp giúp Co.opmart hiện thực hóa mục tiêu mở rộng mạng lưới đạt mốc 100 siêu thị vào năm 2015, duy trì mức tăng trưởng doanh thu bình quân trên 20% mỗi năm, đồng thời bảo vệ thị phần áp đảo khoảng 60% tại thị trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David và mô hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter. Khung lý thuyết phân tích môi trường kinh doanh được chia làm hai cấp độ rõ rệt: môi trường vĩ mô (bao gồm 5 yếu tố: kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ) và môi trường vi mô (gồm 5 áp lực cạnh tranh: đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế).

Bên cạnh đó, tác giả vận dụng hệ thống các ma trận đánh giá kinh điển trong hoạch định chiến lược doanh nghiệp:

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm đo lường mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ vĩ mô thông qua thang điểm từ 1,0 đến 4,0.
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh năng lực cạnh tranh tương đối giữa Co.opmart với các đối thủ trực tiếp dựa trên hệ số trọng số từ 0,0 đến 1,0.
• Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) nhằm lượng hóa các điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi trong hoạt động vận hành, tài chính, nhân sự và marketing.
• Ma trận SWOT và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) với thang điểm hấp dẫn từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn) nhằm lựa chọn khách quan các phương án tăng trưởng tập trung, hội nhập hoặc đa dạng hóa phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng mô tả. Về nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê, Niên giám Thống kê giai đoạn 2004 - 2008, các báo cáo tài chính và báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 12 năm (1996 - 2008) của Saigon Co-op, cùng các khảo sát thị trường từ báo Sài Gòn Tiếp Thị và Công ty nghiên cứu thị trường TNS.

Về nguồn dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát thực địa với cỡ mẫu 250 khách hàng VIP của hệ thống Co.opmart tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu thuận tiện có mục đích, nhắm trực tiếp vào những khách hàng thường xuyên mua sắm đồng thời tại cả ba hệ thống Co.opmart, Big C và Metro.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm thu thập góc nhìn so sánh chân thực và sâu sắc nhất từ nhóm khách hàng có sức mua lớn về giá cả, chất lượng phục vụ và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Ngoài ra, tác giả áp dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia gồm các nhà quản lý bán lẻ cấp cao và giảng viên kinh tế để xác định hệ số trọng số cho các ma trận EFE, IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh và chấm điểm ma trận QSPM, đảm bảo tính khoa học và độ chuẩn xác cao trong việc ra quyết định chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích kết quả kinh doanh giai đoạn 1999 - 2008 cho thấy sự tăng trưởng vượt bậc của chuỗi Co.opmart. Doanh thu của chuỗi năm 2008 đạt mức 5.983 tỷ đồng, chiếm tới 93% tổng doanh số toàn hệ thống Saigon Co-op, tăng vọt so với tỷ trọng 47% của năm 1999. Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân đạt 48%/năm, ngay cả trong năm 2008 chịu ảnh hưởng của lạm phát thì doanh thu vẫn tăng trưởng 27,6%. Lượng khách hàng có hóa đơn tính tiền tăng ngoạn mục từ 2,94 triệu lượt (năm 1999) lên 54 triệu lượt (năm 2008).

Thị phần của Co.opmart tại thị trường siêu thị Thành phố Hồ Chí Minh năm 2008 đạt 59%, vượt xa hai đối thủ bám đuổi là Big C (chiếm 26%) và Metro Cash & Carry (chiếm 8%), trong khi các siêu thị khác chỉ chiếm 7%. Hệ thống đã xây dựng được mạng lưới 39 siêu thị vào cuối năm 2008 và nhanh chóng nâng lên 46 siêu thị vào quý II/2009, tạo ra lợi thế áp đảo về độ phủ địa lý.

Khảo sát 250 khách hàng VIP cho thấy 36% người tiêu dùng đưa ra quyết định lựa chọn điểm mua sắm dựa trên yếu tố tiện lợi và dễ mua (vị trí gần nhà, tiện đường), 31,7% quan tâm đến chất lượng hàng hóa, 17,5% chú trọng giá cả và chỉ có 2,1% quyết định bởi chương trình khuyến mãi. Đáng chú ý, 60% khách hàng nhận định giá bán tại Metro rẻ hơn Co.opmart ở nhóm hàng hóa mỹ phẩm, nhưng trên 80% khách hàng khẳng định dịch vụ hậu mãi và thái độ phục vụ của nhân viên Co.opmart vượt trội hơn hẳn so với Metro.

Ma trận EFE xác định tổng điểm quan trọng của Co.opmart là 2,898 điểm (trên mức trung bình 2,5), chứng minh doanh nghiệp có năng lực phản ứng khá tốt trước các biến động vĩ mô, tận dụng hiệu quả cơ cấu dân số trẻ với 65,04% người trong độ tuổi 15 - 59 và tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trên 6,23% mỗi năm.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích phản ánh rõ nét sự chuyển dịch trong hành vi tiêu dùng hiện đại. Dữ liệu từ các cuộc khảo sát thị trường có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cơ cấu thị phần kênh phân phối, trong đó kênh siêu thị đã vươn lên chiếm 48,2% tỷ trọng giá trị mua sắm tại Thành phố Hồ Chí Minh năm 2008, trong khi chợ truyền thống tụt xuống 13,1% và cửa hàng tạp hóa chiếm 22,1%. Điều này khẳng định thói quen mua sắm theo tuần tại các trung tâm văn minh, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm đang dần thay thế việc đi chợ hàng ngày.

Nguyên nhân giúp Co.opmart duy trì vị thế dẫn đầu bắt nguồn từ mối quan hệ hợp tác chiến lược với hơn 1.000 nhà cung cấp, trong đó trên 60% đối tác đã đồng hành từ những ngày đầu như Vinamilk, Vissan, Tường An. Nhờ mạng lưới phân phối quy mô lớn và hệ thống tổng kho trữ hàng, Co.opmart có khả năng đàm phán giá mua sỉ vượt trội và giữ bình ổn giá trong những giai đoạn khủng hoảng, tiêu biểu là đợt sốt giá gạo năm 2008 khi đơn vị chủ động mở thêm 100 điểm bán lẻ gạo bình ổn.

Tuy nhiên, bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng chỉ ra nguy cơ tiềm ẩn: khoảng cách điểm số giữa Co.opmart và các tập đoàn ngoại như Big C hay Metro là không quá lớn. Các đối thủ ngoại sở hữu tiềm lực tài chính dồi dào, diện tích mặt bằng đạt chuẩn quốc tế và danh mục nhãn hàng riêng đa dạng, đòi hỏi Co.opmart phải liên tục đổi mới quản trị để không bị suy giảm thị phần khi các tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới như Walmart hay Carrefour chính thức thâm nhập.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận SWOT và phân tích định lượng QSPM, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm nhằm hiện thực hóa mục tiêu kinh doanh đến năm 2015:

• Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mô hình quản lý điều hành kinh doanh: Tái cấu trúc bộ máy theo hướng tinh gọn, phân quyền rõ ràng giữa ban điều hành Saigon Co-op và ban quản lý từng siêu thị thành viên. Thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng nội bộ đồng bộ, rút ngắn 20% thời gian xử lý chuỗi cung ứng logistics từ tổng kho đến quầy kệ vào năm 2012. Chủ thể thực hiện: Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc Saigon Co-op.
• Phát triển toàn diện nguồn nhân lực chất lượng cao: Đẩy mạnh công tác đào tạo kỹ năng bán hàng, văn hóa phục vụ ân cần và nghiệp vụ quản trị bán lẻ tiên tiến cho hơn 6.000 cán bộ công nhân viên. Đặt mục tiêu 100% nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng được chuẩn hóa kỹ năng giao tiếp vào năm 2013, nâng mức thu nhập bình quân từ 3,5 triệu đồng lên trên 6 triệu đồng/người/tháng vào năm 2015. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Trung tâm Đào tạo Saigon Co-op.
• Đẩy mạnh hoạt động Marketing và phát triển thương hiệu: Mở rộng mạng lưới phân phối đạt mốc 100 siêu thị Co.opmart trên toàn quốc vào năm 2015, bình quân mỗi năm khai trương mới từ 8 đến 10 điểm bán tại các đô thị loại 1 và loại 2 như Hà Nội, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ. Đa dạng hóa danh mục nhãn hàng riêng đạt tỷ trọng 15% tổng doanh số bán lẻ, đồng thời nâng cấp chương trình chăm sóc 250.000 khách hàng thân thiết. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Phòng Kinh doanh.
• Đổi mới và nâng cao năng lực của Phòng Nghiên cứu và Phát triển (R&D): Tăng cường ngân sách cho hoạt động R&D chiếm tối thiểu 1,5% doanh thu hàng năm. Triển khai các nghiên cứu chuyên sâu về xu hướng tiêu dùng xanh, phát triển chuỗi cửa hàng tiện lợi Co.op Food để đón đầu làn sóng đô thị hóa tại các khu dân cư mới giai đoạn 2011 - 2015. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch và Nghiên cứu Phát triển.
• Hiện đại hóa cơ sở hạ tầng, công nghệ và dịch vụ: Đầu tư nâng cấp hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP, tích hợp giải pháp thanh toán điện tử không dùng tiền mặt và hệ thống chuỗi cung ứng lạnh bảo quản thực phẩm tươi sống đạt chuẩn ISO 9001. Thay thế hoàn toàn bao bì nilon thông thường bằng túi tự hủy sinh học trên toàn bộ hệ thống siêu thị trước năm 2014. Chủ thể thực hiện: Phòng Kỹ thuật - Công nghệ thông tin và Phòng Hậu cần.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp bán lẻ: Cung cấp khung phương pháp luận thực chiến về phân tích ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM và kinh nghiệm thực tiễn trong việc xây dựng chuỗi cung ứng hàng hóa nội địa, mở rộng mạng lưới điểm bán và giữ vững thị phần trước các đối thủ đa quốc gia.
• Chuyên viên Marketing và hoạch định chiến lược phân phối: Cung cấp bộ dữ liệu khảo sát thực tế về hành vi người tiêu dùng tại đô thị, các tiêu chí ảnh hưởng đến quyết định chọn siêu thị (tiện lợi 36%, chất lượng 31,7%, giá 17,5%) và các bài học kinh nghiệm trong việc phát triển nhãn hàng riêng và quản trị khách hàng thân thiết.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về cấu trúc đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế, phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng, cách thức vận dụng các mô hình chiến lược vào một case study thực tế điển hình của nền kinh tế Việt Nam.
• Các nhà hoạch định chính sách thương mại và quản lý đô thị: Nắm bắt thực trạng phát triển mạng lưới phân phối bán buôn, bán lẻ, cơ chế chuyển dịch từ chợ truyền thống sang mô hình siêu thị văn minh, từ đó xây dựng các quy hoạch hạ tầng thương mại và chính sách hỗ trợ phát triển kinh tế tập thể hiệu quả đến năm 2020.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn đã sử dụng những ma trận chiến lược nào để đưa ra quyết định kinh doanh?

Nghiên cứu áp dụng toàn diện quy trình 3 giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm: Giai đoạn nhập vào dữ liệu với Ma trận EFE (đạt 2,898 điểm) và Ma trận IFE; Giai đoạn kết hợp với Ma trận phân tích SWOT; Giai đoạn quyết định với Ma trận QSPM nhằm lượng hóa và chọn lọc các nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung có tính khả thi cao nhất.

Điểm khác biệt cốt lõi trong năng lực cạnh tranh giữa Co.opmart và các đối thủ ngoại là gì?

Co.opmart sở hữu lợi thế vượt trội về mạng lưới với 46 siêu thị phủ rộng tại các vị trí đắc địa, tỷ lệ hàng Việt Nam chất lượng cao chiếm trên 90% cơ cấu hàng hóa và mối liên kết bền vững với hơn 1.000 nhà cung cấp trong nước. Trong khi đó, các đối thủ ngoại như Big C hay Metro có thế mạnh về mặt bằng quy mô lớn và hàng nhập khẩu nhưng số lượng điểm bán hạn chế hơn.

Tại sao yếu tố vị trí và sự tiện lợi lại đóng vai trò quyết định đối với khách hàng siêu thị?

Khảo sát thực tế chỉ ra rằng 36% người tiêu dùng ưu tiên yếu tố dễ mua, gần nhà và tiện đường di chuyển hơn cả yếu tố giá cả (17,5%). Trong bối cảnh nhịp sống đô thị ngày càng bận rộn, người tiêu dùng sẵn sàng chi trả để tiết kiệm thời gian đi lại, mua sắm tập trung nhiều mặt hàng tại một không gian sạch sẽ, tiện nghi có tích hợp các dịch vụ tiện ích.

Những thách thức lớn nhất mà hệ thống Co.opmart phải đối mặt trong giai đoạn 2009 - 2015 là gì?

Thách thức chính bao gồm áp lực lạm phát và biến động giá cả nguyên vật liệu (CPI năm 2008 tăng 23%), sự gia nhập mạnh mẽ của các tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới sau cam kết mở cửa WTO, cùng với sự xuống cấp của một số điểm bán cũ ra đời trước năm 2005 chưa đạt quy chuẩn diện tích bán lẻ hiện đại.

Mục tiêu dài hạn của chuỗi siêu thị Co.opmart đến năm 2015 được xác định ra sao?

Chuỗi đặt mục tiêu phát triển hệ thống đạt quy mô 100 siêu thị trên toàn quốc vào năm 2015, duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 20% đến 25%/năm, chiếm lĩnh 60% thị phần siêu thị tại Thành phố Hồ Chí Minh và nâng cao thu nhập bình quân của người lao động lên trên 6 triệu đồng/tháng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi bán lẻ hiện đại trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng hoạt động kinh doanh của Co.opmart giai đoạn 1996 - 2008, khẳng định vị thế dẫn đầu với doanh thu 5.983 tỷ đồng năm 2008 và 59% thị phần tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Nhận diện chính xác các cơ hội, thách thức từ môi trường vĩ mô và vi mô thông qua hệ thống ma trận EFE, IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh và khảo sát thực chứng 250 khách hàng.
• Xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp chiến lược khả thi từ tổ chức bộ máy, nhân lực, marketing, R&D đến hiện đại hóa công nghệ để phát triển mạng lưới 100 siêu thị đến năm 2015.
• Đề tài đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho công tác nghiên cứu quản trị kinh doanh bán lẻ và định hướng phát triển mô hình kinh tế hợp tác xã thương mại tại Việt Nam.

Lộ trình triển khai các bước tiếp theo cần tập trung hoàn tất tái cấu trúc tổ chức và nâng cấp hạ tầng công nghệ trong giai đoạn 2010 - 2012, sau đó tăng tốc mở rộng mạng lưới đa kênh và nâng cao trải nghiệm khách hàng giai đoạn 2013 - 2015. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm có thể khai thác chi tiết các mô hình phân tích và dữ liệu thực chứng trong toàn văn tài liệu để ứng dụng hiệu quả vào thực tiễn quản trị chiến lược bán lẻ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 1. ðịnh nghĩa: “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành ñộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp” [4,14]. Như vậy có thể hiểu rằng chiến lược kinh doanh ñưa doanh nghiệp ñi ñúng hướng một cách nhanh nhất ñến với những mục tiêu của mình.

Ý nghĩa: Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và thường xuyên thay ñổi như hiện nay, việc vạch ra chiến lược kinh doanh dựa trên nghiên cứu môi trường mà doanh nghiệp ñang hoạt ñộng, cũng như rà soát lại nội bộ tổ chức sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng ñược những cơ hội kinh doanh, né tránh những ñe dọa từ môi trường. Ngoài ra, nhờ cách tiếp cận này doanh nghiệp có thể hiểu rõ về các ñối tác hơn cũng như những ñiểm mạnh, ñiểm yếu trong nội bộ của mình, do ñó sẽ năng ñộng-sáng tạo trong việc phản ứng lại các tác ñộng từ bên ngoài hơn là chỉ thụ ñộng chấp nhận. Thêm vào ñó, việc hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh là một hoạt ñộng mang tính tương tác, bao gồm việc trao ñổi, hướng dẫn, hỗ trợ và gắn bó từ cấp lãnh ñạo ñến nhân viên. Khi nhân viên hiểu ñược công ty ñang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy họ là một phần của tổ chức và trở nên gắn bó ñể hỗ trợ nó.

Các quản trị viên và nhân viên sẽ có óc sáng tạo và ñổi mới một cách ñáng ngạc nhiên ñể theo ñuổi các mục tiêu và chiến lược của công ty.Các chiến lược tăng trưởng tập trung: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 Thường là những chiến lược tập trung vào việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc khai thác thị trường hiện tại một cách tốt hơn, bao gồm ba chiến lược:
Xâm nhập thị trường: là chiến lược tăng trưởng thị phần cho những sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay thông qua việc ñẩy mạnh các hoạt ñộng marketing.
Phát triển thị trường: là chiến lược ñưa các sản phẩm hiện có vào những thị trường mới mà vẫn ñảm bảo việc quản lý chất lượng và phục vụ khách hàng.
Phát triển sản phẩm: là chiến lược cải tiến sản phẩm hiện có hoặc phát triển sản phẩm mới trong thị trường hiện tại. Tuy vậy, chi phí nghiên cứu và phát triển thường lớn.Các chiến lược hội nhập: ðây là những chiến lược nhằm khai thác hơn nữa các tiềm năng của doanh nghiệp, thường ñược áp dụng khi doanh nghiệp e ngại hoặc không thể sử dụng một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung do ngành sản xuất mạnh hoặc thị trường ñã bão hòa.

Hội nhập về phía sau: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát ñối với các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này thích hợp khi các nhà cung cấp ñang ở trong ngành phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn; hoặc các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy ñược, quá ñắt hay không ñủ khả năng ñáp ứng.
Hội nhập về phía trước: là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát ñối với các nhà phân phối và bán lẻ. Một phương cách hiệu quả ñể thực hiện chiến lược này là việc nhượng quyền.

Hội nhập theo hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh (bao gồm sự hợp nhất, mua lại hoặc chiếm lĩnh quyền kiểm soát) nhằm tăng sự trao ñổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Tuy nhiên, sự hợp nhất giữa các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể hiệu quả hơn sự TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 hợp nhất giữa các doanh nghiệp không cùng ngành do việc sử dụng không hiệu quả các phương tiện và khác biệt khả năng ñiều hành. Áp dụng chiến lược này cần chú ý ñến luật chống ñộc quyền.Các chiến lược ña dạng hóa: Là việc ña dạng hóa hoạt ñộng kinh doanh ñể không bị phụ thuộc vào một ngành duy nhất. Chiến lược ña dạng hóa thường ñược áp dụng khi: - Thị trường hiện tại ñã bão hòa.

- Doanh nghiệp có dư lượng tiền mặt có thể ñầu tư. - Doanh nghiệp có lợi từ tác dụng cộng hưởng của việc ña dạng hóa (ví dụ tiết kiệm chi phí do sử dụng một số bộ phận chung). - Các khoản lợi nhờ thuế. - Những lợi ích có thể áp dụng từ hiệu ứng lan truyền công nghệ ngày nay.

Tuy nhiên các chiến lược này nên ñược thử nghiệm trước khi hành ñộng nhằm hạn chế việc tiêu hao quá nhiều tài nguyên. Chiến lược ña dạng hóa bao gồm:
ða dạng hóa ñồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với sản phẩm hiện có.
ða dạng hóa hàng ngang: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (nhưng không có liên quan tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật) trong thị trường hiện tại.
ða dạng hóa kết hợp: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm mới (với kỹ thuật hoặc công nghệ khác với sản phẩm hiện có) trong thị trường mới.Sử dụng chiến lược này cần chú ý ñến công tác quản lý và vấn ñề tài chính (có thể phải ñầu tư nhiều cho ngành áp dụng công nghệ mới ñồng thời với việc khai thác thị trường mới).

ðặc biệt lưu ý ñây là chiến lược lâu dài, không thực hiện nhằm mục ñích cải thiện tình trạng suy thoái có tính chu kỳ và thời vụ của ngành kinh doanh hiện tại. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.Các chiến lược suy giảm: Áp dụng trong thời kỳ kinh tế suy thoái hoặc khi doanh nghiệp không tìm thấy cơ hội hay hướng phát triển dài hạn trong một thời gian, mà cũng có thể doanh nghiệp nhìn ra những cơ hội khác hấp dẫn hơn cơ hội ñang theo ñuổi. Những chiến lược suy giảm là:
Thu hẹp hoạt ñộng: thực hiện một hoặc nhiều phương thức như ngừng các dây chuyền sản xuất hoặc các hoạt ñộng kinh doanh không có lợi, ñóng cửa các nhà máy lỗi thời, sa thải bớt nhân viên, giảm chi phí quảng cáo, nghiên cứu-phát triển…nhằm cắt giảm chi phí. Tùy vào mức ñộ suy giảm mà việc thu hẹp hoạt ñộng có hai hình thức: chỉnh ñốn ñơn giản (chiến lược ngắn hạn) hoặc rút bớt vốn (khi việc chỉnh ñốn không hiệu quả thì phải rút vốn hẳn khỏi những hoạt ñộng không hiệu quả).

Thu hoạch: tức là bán ñi một chi nhánh hay một phần công ty, tìm cách tối ña hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời gian ngắn bất kể hậu quả lâu dài.
Thanh lý: bán tất cả tài sản.Các chiến lược khác:
Hợp nhất: hai công ty hợp lại thành một công ty mới, mang một tên mới, phát hành chứng khoán mới, có cơ cấu tổ chức mới và thực hiện hoạt ñộng khác.
Thu nhận: mua một doanh nghiệp khác và ñưa nó vào những hoạt ñộng hiện có như một chi nhánh hay ngành ñược ñiều hành (doanh nghiệp ñược mua có thể giữ lại tên riêng). Hợp nhất và thu nhận ñược thực hiện khi xét thấy có lợi ích về thời gian và chi phí so với phát triển nội bộ.

Liên doanh: hai hay nhiều công ty hình thành một công ty ñộc lập vì những mục ñích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà một công ty ñơn lẻ khó thực hiện.
Tổng hợp: một doanh nghiệp có thể theo ñuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: Thông tin phản hồi Thực hiện việc kiểm soát bên Thiết lập ngoài ñể xác mục tiêu ñịnh các cơ hội dài hạn và ñe dọa chủ yếu Xác ñịnh nhiệm vụ, mục tiêu và Xét lại mục tiêu các chiến kinh doanh lược hiện tại Thực hiện kiểm soát nội bộ ñể nhận Lựa chọn diện những các chiến ñiểm mạnh lược ñể yếu theo ñuổi Thông tin phản hồi Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược Quy trình trên sẽ ñược trình bày cụ thể trong các phần tiếp theo ñây.

Xin lưu ý rằng những mũi tên có nhiều hướng trong hình minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược. Nghiên cứu môi trường: 1.Phân tích môi trường bên ngoài: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 Môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp là những yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, dù không kiểm soát ñược nhưng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể chia môi trường thành hai mức ñộ: môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát của mọi ngành kinh doanh) và môi trường vi mô (môi trường ñặc thù của một ngành). Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn ñến doanh nghiệp, như là các chính sách tài chính và tiền tệ, giai ñoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán.

Yếu tố chính phủ và chính trị: hệ thống pháp luật và các chính sách của chính phủ cũng có ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của các doanh nghiệp (biểu thuế, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, các quy tắc bảo vệ môi sinh…).
Yếu tố xã hội: thường tác ñộng ñến doanh nghiệp một cách từ từ khó nhận biết, phải dự ñoán mức ảnh hưởng ñể có thể vạch chiến lược thích hợp (tuy nhiên cũng có những yếu tố tác ñộng nhanh chóng như xu hướng tiêu dùng, xu hướng giải trí…).
Yếu tố tự nhiên: nhu cầu ngày càng tăng của con người dẫn ñến nguy cơ cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên, việc thiếu năng lượng ñồng thời với sự ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng không nhỏ ñến việc hoạch ñịnh chiến lược.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: với ñà phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật-công nghệ hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ñều có thể tận dụng cơ hội ñược chuyển giao công nghệ ñồng thời với nguy cơ bị cạnh tranh từ ñối thủ có giải pháp công nghệ mới.

Quan trọng hơn cả là phải quan tâm ñến chu kỳ sống của công nghệ (vì ngày nay công nghệ có chu kỳ ngày càng ngắn) và hiệu quả thực sự của công nghệ khi áp dụng vào thực tiễn hoạt ñộng của doanh nghiệp mình. Môi trường vi mô: TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.