Tổng quan nghiên cứu

Ngành dầu khí đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế Việt Nam, trong đó Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro là đơn vị trụ cột với vốn điều lệ 1.500 triệu USD, sản lượng khai thác tích lũy vượt 200 triệu tấn dầu thô cùng 25 tỷ m3 khí đồng hành, đóng góp tới 65% nguồn thu ngân sách của toàn ngành dầu khí. Trực thuộc liên doanh này, Xí nghiệp Cơ điện đảm nhận trọng trách cốt lõi về sản xuất, cung cấp điện năng và bảo dưỡng thiết bị cơ điện trên hơn 16 công trình biển ngoài khơi. Tuy nhiên, theo các Nghị quyết số XXXIII và XXXIV của Hội đồng Liên doanh, xí nghiệp đứng trước yêu cầu cấp thiết phải đổi mới mô hình quản lý, chuyển dịch từ cơ chế phục vụ nội bộ sang cơ chế hạch toán thị trường cạnh tranh.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết bài toán suy giảm biên lợi nhuận khi tốc độ tăng tổng chi phí năm 2012 lên tới 20,52% (đạt 327,988 tỷ VND), vượt qua tốc độ tăng doanh thu là 12,95% (đạt 350,533 tỷ VND). Mục tiêu cụ thể của đề tài là đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh, xác định các điểm mạnh - điểm yếu nội tại cùng thời cơ - thách thức từ thị trường, từ đó hoạch định hệ thống chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực thi hiệu quả cho Xí nghiệp Cơ điện giai đoạn 2013-2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị với quy mô 710 cán bộ công nhân viên tại thành phố Vũng Tàu và các giàn khoan mỏ Bạch Hổ, mỏ Rồng trong giai đoạn 2011-2012, định hướng đến năm 2020. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học thực tiễn giúp xí nghiệp nâng cao doanh thu, kiểm soát chi phí sản xuất, mở rộng thị phần dịch vụ cơ điện kỹ thuật cao ra ngoài liên doanh và đảm bảo an toàn năng lượng cho các công trình dầu khí quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại được phát triển bởi Alfred Chandler (1962), Michael Porter (1980) và Fred R. David (2003). Về bản chất, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật thiết kế và phân bổ tối ưu các nguồn lực hữu hạn nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường biến động. Luận văn tiếp cận theo ba cấp độ chiến lược: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Khung phân tích môi trường vĩ mô dựa trên mô hình PESTLE đánh giá tác động của 5 nhóm yếu tố then chốt: kinh tế (tăng trưởng GDP, lạm phát giai đoạn 2008-2012), chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, điều kiện tự nhiên và công nghệ kỹ thuật dầu khí. Môi trường vi mô được phân tích thông qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm lượng hóa sức ép từ 4 nhóm đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp vật tư và khách hàng dầu khí chuyên biệt. Hệ thống công cụ xử lý dữ liệu chiến lược tích hợp 5 mô hình kinh điển: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận SWOT 8 bước, Ma trận BCG phân loại 4 nhóm danh mục đầu tư và Ma trận GE/McKinsey 9 ô định vị sức hấp dẫn ngành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian từ tháng 10/2012 đến tháng 09/2013. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011-2012 của Xí nghiệp Cơ điện, các hiệp định liên chính phủ và niên giám thống kê ngành dầu khí.

Dữ liệu sơ cấp được thực hiện thông qua phương pháp điều tra, phỏng vấn chuyên gia với cỡ mẫu khảo sát là 45 cán bộ quản lý cấp phòng ban, kỹ sư trưởng và chuyên gia kỹ thuật người Việt Nam và Liên bang Nga đang công tác tại xí nghiệp. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm đảm bảo 100% đối tượng khảo sát có hiểu biết sâu sắc về đặc thù vận hành cơ điện ngoài khơi.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định lượng hóa thông qua ma trận EFE và IFE (sử dụng thang đo trọng số từ 0,0 đến 1,0 và thang điểm đánh giá từ 1 đến 4) kết hợp phân tích ma trận SWOT 8 bước là nhằm khách quan hóa các nhận định chuyên gia, loại bỏ yếu tố cảm tính và lượng hóa chính xác năng lực phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ của thị trường năng lượng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực chứng từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Cơ điện giai đoạn 2011-2012 đã chỉ ra 3 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, tổng doanh thu ghi nhận sự tăng trưởng ổn định nhưng cơ cấu nguồn thu thiếu sự đa dạng. Năm 2012, tổng doanh thu đạt 350,533 tỷ VND, tăng 12,95% (tương đương mức tăng 40,199 tỷ VND) so với mức 310,334 tỷ VND của năm 2011. Mảng sản xuất điện ngoài khơi đóng góp tỷ trọng lớn nhất với 280,752 tỷ VND (chiếm 80,09% tổng doanh thu, tăng 13,79% so với 2011). Mảng sản xuất khí kỹ thuật đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất là 60,37%, tăng từ 6,928 tỷ VND lên 11,110 tỷ VND nhờ mở rộng cung ứng khí oxy và nitơ cho các đơn vị trực thuộc. Mảng chuyển tải điện bờ đạt 19,098 tỷ VND (tăng 8,54%) và dịch vụ gia công cơ khí đạt 39,573 tỷ VND (tăng 1,48%).

Thứ hai, chi phí vận hành tăng vọt làm suy giảm hiệu quả tài chính. Tổng chi phí năm 2012 là 327,988 tỷ VND, tăng 20,52% (tương đương tăng 55,848 tỷ VND) so với năm 2011 (272,140 tỷ VND). Tốc độ tăng chi phí cao gấp 1,58 lần tốc độ tăng doanh thu. Nguyên nhân trực tiếp là chi phí nhân công tăng 20,22% (từ 101,707 tỷ VND lên 122,278 tỷ VND do điều chỉnh lương cơ bản theo chế độ mới) và chi phí dịch vụ thuê ngoài tăng đột biến 32,37% (từ 66,497 tỷ VND lên 88,023 tỷ VND, tương ứng mức tăng ròng 21,526 tỷ VND).

Thứ ba, nguồn lực kỹ thuật và nhân sự có chiều sâu nhưng năng lực thương mại hóa còn hạn chế. Với lực lượng 710 cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, sở hữu hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và phòng kiểm định đạt chuẩn ISO/IEC 17025:2001 (mã số VILAS 215), đơn vị làm chủ hoàn toàn công nghệ tại 16 cụm giàn khai thác. Tuy nhiên, hơn 90% khối lượng công việc vẫn phụ thuộc vào việc giao việc nội bộ từ Vietsovpetro, hoạt động tiếp thị dịch vụ ra bên ngoài gần như chưa được triển khai bài bản.

Thảo luận kết quả

Thực trạng chi phí dịch vụ bên ngoài tăng cao (chiếm 26,84% tổng chi phí năm 2012) cho thấy xí nghiệp đang phụ thuộc lớn vào các nhà thầu phụ trong các hạng mục sửa chữa chuyên sâu và cung cấp vật tư phụ tùng nhập khẩu. Đồng thời, chi phí nguyên vật liệu tăng 13,4% (đạt 96,004 tỷ VND) phản ánh tác động trễ của chu kỳ lạm phát giai đoạn 2010-2011.

Các dữ liệu kinh tế này được mô hình hóa trực quan thông qua bảng đối chiếu kết quả sản xuất kinh doanh hai năm và đồ thị cơ cấu doanh thu theo từng mảng hoạt động. Thông qua biểu đồ phân tích thành phần chi phí, các nhà quản trị có thể nhận diện ngay điểm nghẽn nằm ở nhóm dịch vụ mua ngoài và chi phí nhân sự. Khi đối chiếu với kết quả đánh giá ma trận IFE (tổng điểm đạt 2,75) và ma trận EFE (tổng điểm đạt 2,68), mức điểm đều nằm trên mức trung bình 2,5. Điều này chứng minh rằng nội lực kỹ thuật của doanh nghiệp ở mức khá và khả năng thích ứng với môi trường vĩ mô tương đối tốt, song cần một chiến lược đột phá để chuyển hóa năng lực kỹ thuật thành lợi thế cạnh tranh thương mại.

So sánh với các nghiên cứu cùng ngành dầu khí, sự chuyển dịch mô hình hoạt động của các đơn vị dịch vụ kỹ thuật phụ trợ là xu thế tất yếu nhằm giảm tải gánh nặng chi phí cho công ty mẹ và gia tăng giá trị thặng dư thông qua việc đấu thầu các dự án bên ngoài.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và định hướng phát triển ngành dầu khí đến năm 2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất, triển khai chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm dịch vụ cơ điện dầu khí bên ngoài liên doanh. Đơn vị cần chủ động tham gia đấu thầu cung cấp dịch vụ lắp đặt, bảo dưỡng hệ thống điện phòng nổ, đại tu turbine khí cho các công ty điều hành chung (Cửu Long JOC, Hoàn Vũ JOC) và các nhà thầu dầu khí quốc tế (KNOC, JVPC). Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ trọng doanh thu từ khách hàng ngoài Vietsovpetro lên mức 15-20% vào năm 2017 và đạt 30% vào năm 2020. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc và Phòng Thương mại - Dịch vụ.

Thứ hai, thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí và tối ưu hóa chuỗi cung ứng vật tư. Xí nghiệp cần áp dụng quy trình đấu thầu mua sắm vật tư minh bạch, xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu chặt chẽ và giảm thiểu tỷ lệ thuê ngoài thông qua việc tự chủ gia công cơ khí chính xác tại xưởng nội bộ. Mục tiêu là kiểm soát tốc độ tăng chi phí dịch vụ bên ngoài dưới 8%/năm trong giai đoạn 2014-2016. Đơn vị chủ trì là Phòng Kinh tế Kế hoạch - Lao động Tiền lương phối hợp với Phòng Vật tư.

Thứ ba, nâng cấp năng lực công nghệ và tiêu chuẩn kỹ thuật dịch vụ. Đơn vị cần duy trì nghiêm ngặt hệ thống ISO 9001:2008 và chuẩn phòng thí nghiệm VILAS 215, đồng thời đầu tư chiều sâu trang thiết bị kiểm định không phá hủy (NDT) và thiết bị chẩn đoán sự cố điện tự động. Thời gian hoàn thành nâng cấp công nghệ trước quý IV/2015 dưới sự điều hành của Phòng Thiết kế Công nghệ và Phòng An toàn - Đảm bảo chất lượng.

Thứ tư, tái cơ cấu nguồn nhân lực và đổi mới chính sách đãi ngộ. Tiến hành rà soát định biên cho 710 cán bộ công nhân viên, tinh giản lao động gián tiếp, bổ sung các chương trình đào tạo chuyên sâu về quản lý dự án quốc tế và tiếng Anh kỹ thuật. Mục tiêu tăng năng suất lao động bình quân 10-12%/năm từ năm 2015 do Phòng Cán bộ - Hành chính Quản trị phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

Ban lãnh đạo và nhà quản lý tại các đơn vị thành viên trực thuộc Vietsovpetro, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN), Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) và Tổng công ty Xây lắp Dầu khí (PVC). Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về tái cấu trúc chi phí và chuyển đổi cơ chế hoạt động từ phục vụ nội bộ sang cơ chế cạnh tranh thị trường.

Chuyên viên hoạch định chiến lược và phát triển kinh doanh trong ngành năng lượng, cơ khí chính xác và công nghiệp nặng. Nhóm này có thể ứng dụng trực tiếp quy trình 5 bước xây dựng ma trận EFE, IFE và ma trận SWOT để phân tích định vị doanh nghiệp.

Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược và Kinh tế Năng lượng. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng trong nghiên cứu tình huống doanh nghiệp liên doanh quốc tế.

Các chuyên gia tư vấn quản lý và tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, cung cấp góc nhìn sâu sắc về rào cản thể chế, cơ cấu tổ chức đặc thù giữa hai phía đối tác Việt Nam - Liên bang Nga và giải pháp xử lý xung đột vận hành.

Câu hỏi thường gặp

Lợi thế cạnh tranh cốt lõi lớn nhất của Xí nghiệp Cơ điện Vietsovpetro là gì? Xí nghiệp sở hữu đội ngũ 710 nhân sự có trình độ chuyên môn cao, làm chủ công nghệ vận hành điện trên 16 công trình biển phức tạp, hệ thống phòng kiểm định đạt chuẩn ISO/IEC 17025:2001 (VILAS 215) và bề dày hơn 20 năm kinh nghiệm xử lý sự cố thiết bị điện phòng nổ ngoài khơi.

Nguyên nhân chính khiến tổng chi phí của xí nghiệp năm 2012 tăng tới 20,52% là gì? Chi phí tăng mạnh chủ yếu do hai khoản mục: chi phí tiền lương tăng 20,22% (tăng ròng 20,571 tỷ VND) do điều chỉnh thang bảng lương cơ bản toàn liên doanh và chi phí dịch vụ thuê ngoài tăng 32,37% (tăng ròng 21,526 tỷ VND) để thực hiện các đại tu thiết bị phức tạp.

Ma trận SWOT đã xác lập những định hướng chiến lược cơ bản nào cho xí nghiệp? Ma trận SWOT chỉ ra 4 định hướng: Chiến lược SO tận dụng thương hiệu Vietsovpetro để mở rộng thị trường ra bên ngoài; Chiến lược WO nâng cấp năng lực tiếp thị để khắc phục sự phụ thuộc nội bộ; Chiến lược ST duy trì chất lượng vượt trội để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh mới; và Chiến lược WT cắt giảm chi phí thuê ngoài để phòng ngừa rủi ro lạm phát.

Nghiên cứu đã sử dụng cỡ mẫu và phương pháp khảo sát nào để xây dựng các ma trận chiến lược? Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát, phỏng vấn sâu cỡ mẫu gồm 45 chuyên gia, cán bộ quản lý và kỹ sư trưởng tại xí nghiệp theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích, nhằm xác định chính xác các trọng số và điểm số cho 10-20 yếu tố trong ma trận EFE và IFE.

Giải pháp nào giúp xí nghiệp giảm phụ thuộc vào thị trường nội bộ trong giai đoạn đến năm 2020? Xí nghiệp cần thành lập bộ phận tiếp thị chuyên trách thuộc Phòng Thương mại - Dịch vụ, đẩy mạnh liên kết liên danh tham gia đấu thầu cung cấp dịch vụ cơ điện, bảo trì turbine khí cho các công ty dầu khí bên ngoài như Cửu Long JOC, JVPC, mục tiêu đạt 30% doanh thu ngoài vào năm 2020.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho đơn vị dịch vụ kỹ thuật dầu khí đặc thù thông qua các công cụ EFE, IFE, SWOT, BCG và GE/McKinsey.
  • Phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2011-2012 làm rõ nghịch lý tăng trưởng doanh thu 12,95% (đạt 350,533 tỷ VND) nhưng tổng chi phí tăng tới 20,52% (đạt 327,988 tỷ VND), chỉ ra điểm nghẽn tại chi phí dịch vụ bên ngoài và sự phụ thuộc vào thị trường nội bộ.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện về phát triển thị trường bên ngoài, tối ưu hóa mua sắm vật tư, nâng cấp công nghệ chuẩn VILAS 215 và tái cơ cấu 710 cán bộ công nhân viên đến năm 2020.
  • Lộ trình thực hiện phân kỳ rõ nét: giai đoạn 2014-2015 tập trung chuẩn hóa quy trình và cắt giảm chi phí thuê ngoài; giai đoạn 2016-2020 đẩy mạnh mở rộng thị phần dịch vụ cơ điện biển ra toàn ngành dầu khí.
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn bộ dữ liệu thực chứng và khung phân tích của luận văn để ứng dụng vào công tác tái cấu trúc tổ chức và hoạch định chiến lược kinh doanh thực tế.