Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm co opfood đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015, hướng tới sự bền vững và hiệu quả.

• Tác giả: Trần Hoàng Anh
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Ngọc Đại
• Trường học: Đại học Kinh tế TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Cho Chuỗi Cửa Hàng Co.opFood Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.2. Vai trò của chiến lược
• 1.3. Phân loại chiến lược
• 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu
• 1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.4.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.4.2.2. Môi trường vi mô
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG CỦA CHUỖI CO.
• 2.1. Giới thiệu về Saigon Co.op và chuỗi cửa hàng Co.
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển SaigonCo.
• 2.3. Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến Co.
• 2.3.1. Môi trường vĩ mô
• 2.3.2. Môi trường vi mô
• 2.4. Phân tích môi trường hoạt động bên trong chuỗi Co.
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHUỖI CO.
• 3.1. Dự báo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng
• 3.2. Định hướng phát triển chuỗi Co.
• 3.3. Năng lực cốt lõi
• 3.4. Xây dựng chiến lược
• 3.4.1. Ma trận SWOT
• 3.4.2. Ma trận QSPM
• 3.5. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
• 3.5.1. Giải pháp phát triển cơ cấu hệ thống theo dạng chuỗi
• 3.5.2. Giải pháp mở rộng mạng lưới
• 3.5.3. Giải pháp về nguồn vốn
• 3.5.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh khác biệt hóa
• 3.5.5. Giải pháp liên kết với hệ thống siêu thị Co.
• 3.5.6. Giải pháp về quản lý nguồn nhân lực
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC TRANG WEB THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược cho chuỗi cửa hàng Co

Chuỗi cửa hàng Co.opFood đã trở thành một trong những thương hiệu nổi bật trong ngành bán lẻ thực phẩm tại Việt Nam. Để phát triển bền vững đến năm 2015, việc xây dựng một chiến lược rõ ràng và hiệu quả là rất cần thiết. Chiến lược này không chỉ giúp Co.opFood tăng cường vị thế cạnh tranh mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược trong kinh doanh

Chiến lược trong kinh doanh là một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể. Đối với Co.opFood, chiến lược không chỉ giúp xác định hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong thị trường bán lẻ.

1.2. Tình hình hiện tại của chuỗi cửa hàng Co.opFood

Hiện tại, Co.opFood đang đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh gay gắt trong ngành bán lẻ. Việc phân tích thị trường và nhu cầu tiêu dùng là rất quan trọng để xác định các chiến lược phù hợp.

II. Phân tích thách thức và cơ hội cho Co

Trong bối cảnh thị trường bán lẻ đang thay đổi nhanh chóng, Co.opFood cần phải nhận diện rõ các thách thức và cơ hội để phát triển. Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong sẽ giúp Co.opFood có cái nhìn tổng quan hơn về tình hình hiện tại.

2.1. Thách thức từ đối thủ cạnh tranh

Sự gia tăng của các chuỗi siêu thị và cửa hàng tiện lợi khác đã tạo ra áp lực lớn cho Co.opFood. Việc hiểu rõ đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ là rất cần thiết để Co.opFood có thể điều chỉnh chiến lược của mình.

2.2. Cơ hội từ xu hướng tiêu dùng mới

Người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Co.opFood có thể tận dụng xu hướng này để phát triển các sản phẩm hữu cơ và dịch vụ giao hàng tận nơi.

III. Các phương pháp xây dựng chiến lược cho Co

Để xây dựng chiến lược hiệu quả, Co.opFood cần áp dụng các phương pháp phân tích như SWOT và QSPM. Những công cụ này sẽ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của chuỗi cửa hàng.

3.1. Phân tích SWOT cho Co.opFood

Phân tích SWOT giúp Co.opFood nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này sẽ hỗ trợ trong việc xác định các chiến lược phát triển phù hợp.

3.2. Ma trận QSPM trong xây dựng chiến lược

Ma trận QSPM giúp Co.opFood đánh giá và lựa chọn các chiến lược tối ưu dựa trên các yếu tố quan trọng đã được phân tích. Việc này sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường hiệu quả kinh doanh.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu cho Co

Việc áp dụng các chiến lược đã được xây dựng sẽ giúp Co.opFood đạt được những kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh. Các nghiên cứu thực tiễn cho thấy rằng việc cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm là rất quan trọng.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện dịch vụ khách hàng

Cải thiện dịch vụ khách hàng đã giúp Co.opFood tăng cường sự hài lòng của khách hàng và giữ chân họ lâu dài. Các chương trình khuyến mãi và dịch vụ khách hàng tận tâm đã mang lại hiệu quả rõ rệt.

4.2. Tác động của chiến lược marketing đến doanh thu

Chiến lược marketing hiệu quả đã giúp Co.opFood tăng trưởng doanh thu đáng kể. Việc sử dụng các kênh truyền thông xã hội và quảng cáo trực tuyến đã thu hút được nhiều khách hàng mới.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho Co

Để duy trì và phát triển bền vững, Co.opFood cần tiếp tục điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình theo xu hướng thị trường. Việc đầu tư vào công nghệ và cải tiến quy trình sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho Co.opFood

Co.opFood cần xác định rõ tầm nhìn dài hạn để phát triển bền vững. Việc mở rộng mạng lưới cửa hàng và cải thiện chất lượng sản phẩm sẽ là những yếu tố quan trọng.

5.2. Định hướng phát triển trong bối cảnh cạnh tranh

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, Co.opFood cần phải linh hoạt trong việc điều chỉnh chiến lược để đáp ứng nhu cầu của thị trường và khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ Việt Nam trong giai đoạn 2009 - 2010 chứng kiến bước chuyển mình mạnh mẽ với tổng mức lưu chuyển hàng hóa và doanh thu dịch vụ năm 2010 ước đạt khoảng 1.500 nghìn tỷ đồng, tăng trưởng hơn 20% so với năm 2009. Riêng tại Thành phố Hồ Chí Minh, doanh số bán lẻ đạt 372.152 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng 27,9%. Kể từ thời điểm Việt Nam chính thức mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ vào ngày 01/01/2009 theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nội địa và các tập đoàn phân phối đa quốc gia ngày càng trở nên gay gắt. Trong bối cảnh nhịp sống đô thị hóa nhanh và mối lo ngại về an toàn vệ sinh thực phẩm gia tăng, mô hình cửa hàng tiện lợi chuyên doanh thực phẩm an toàn trở thành nhu cầu cấp thiết của cư dân đô thị.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài là xác định định hướng chiến lược và các giải pháp thực thi hiệu quả nhằm phát triển chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược bán lẻ; phân tích toàn diện môi trường vĩ mô, vi mô và nội lực doanh nghiệp; từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho chuỗi Co.opFood đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường bán lẻ Thành phố Hồ Chí Minh với dữ liệu khảo sát 16 cửa hàng Co.opFood hoạt động giai đoạn 2008 - 2010 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2015. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học giúp Saigon Co.op mở rộng mạng lưới phân phối, hướng đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu bình quân từ 30% đến 35%/năm và giữ vững vị thế trong nhóm 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận toàn diện hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược của Alfred Chandler, Michael Porter và Fred David. Chiến lược được định nghĩa là sợi chỉ đỏ xuyên suốt, tập hợp các mục tiêu dài hạn cùng hệ thống chính sách và kế hoạch phân bổ nguồn lực nhằm tạo dựng vị thế cạnh tranh độc lược cho doanh nghiệp trong môi trường biến động. Ba cấp độ chiến lược được phân định rõ ràng bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Mô hình nghiên cứu kết hợp ba khái niệm cốt lõi: lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa, chuỗi cung ứng thực phẩm an toàn và mô hình bán lẻ hiện đại dạng chuỗi tiện ích. Để nhận diện và đánh giá các yếu tố tác động, tác giả vận dụng đồng bộ các mô hình phân tích chiến lược kinh điển:

• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (đánh giá áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng và dịch vụ thay thế).
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm so sánh tương quan năng lực giữa các chuỗi bán lẻ.
• Ma trận SWOT thiết lập 4 nhóm chiến lược kết hợp (SO, WO, ST, WT).
• Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) với thang điểm mức độ hấp dẫn từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn) để lựa chọn chiến lược tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp phong phú thu thập từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công Thương, Niên giám thống kê Thành phố Hồ Chí Minh, các báo cáo tài chính và báo cáo vận hành nội bộ của Saigon Co.op giai đoạn 2006 - 2010. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp chuyên gia với cỡ mẫu khảo sát gồm 30 cán bộ quản lý cấp cao, giám đốc siêu thị Co.opMart và cán bộ điều hành chuỗi Co.opFood.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích được lựa chọn nhằm đảm bảo các đối tượng tham gia khảo sát có hiểu biết sâu sắc về chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn và nắm rõ các biến động chiến lược trong ngành bán lẻ. Tác giả lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phương pháp ma trận định lượng QSPM vì công cụ này cho phép lượng hóa chính xác mức độ tác động tích lũy của từng biến số môi trường, giảm thiểu tính chủ quan trong việc ra quyết định chiến lược. Toàn bộ quy trình thu thập dữ liệu, tham vấn chuyên gia và xử lý ma trận được tiến hành trong mốc thời gian từ quý IV năm 2010 đến quý II năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích môi trường bên ngoài thông qua ma trận EFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của chuỗi Co.opFood đạt mức 2,58 điểm (cao hơn mức trung bình 2,50 điểm). Kết quả này chứng minh chuỗi đã phản ứng tương đối linh hoạt trước các cơ hội thị trường như tốc độ tăng trưởng kinh tế, sự gia tăng thu nhập của người dân và xu hướng chuyển đổi thói quen mua sắm sang kênh hiện đại. Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, Co.opFood đạt tổng điểm 2,87 điểm, xếp vị trí thứ ba sau G7 Mart (3,05 điểm) và FamilyMart (2,96 điểm), đồng thời vượt qua Shop&Go (2,73 điểm) và FoocoMart (2,61 điểm).

Mạng lưới cửa hàng ghi nhận tốc độ mở rộng nhanh chóng từ 1 cửa hàng đầu tiên khai trương ngày 27/12/2008 tại chung cư Phan Văn Trị lên 16 cửa hàng vào cuối năm 2010. Lượng khách mua sắm bình quân ngày tăng trưởng rõ rệt qua từng năm. Điển hình tại cửa hàng Phan Văn Trị, lượng khách tăng từ 1.088 lượt/ngày năm 2009 lên 1.218 lượt/ngày năm 2010 (tăng 11,9%); cửa hàng Pasteur tăng từ 727 lượt/ngày lên 968 lượt/ngày (tăng 33,1%).

Về cơ cấu kinh doanh, ngành hàng Thực phẩm công nghệ chiếm tỷ trọng cao nhất với 54%, Thực phẩm tươi sống chiếm 37%, Hóa phẩm chiếm 8% và Đồ dùng chiếm 1%. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra điểm nghẽn lớn trong chuỗi cung ứng khi kho phân phối trung tâm và kho thực phẩm tươi sống của Saigon Co.op phải đảm nhận cung ứng đồng thời cho hơn 50 siêu thị Co.opMart, dẫn đến tình trạng thiếu hụt hàng hóa cục bộ vào những đợt cao điểm lễ tết.

Thảo luận kết quả

Các kết quả phân tích định lượng có thể được trình bày một cách trực quan thông qua biểu đồ cơ cấu ngành hàng và bảng tổng hợp ma trận hình ảnh cạnh tranh để làm nổi bật vị thế tương quan của thương hiệu. Tỷ trọng thực phẩm tươi sống đạt 37% chính là điểm cốt lõi tạo nên lợi thế khác biệt của Co.opFood trước các đối thủ cạnh tranh như FamilyMart hay Shop&Go – vốn chủ yếu tập trung vào thực phẩm ăn nhanh chế biến sẵn.

Sự gia tăng nhanh chóng về lượng khách xuất phát từ việc Co.opFood tận dụng thành công uy tín thương hiệu của Saigon Co.op (đơn vị có doanh thu năm 2009 đạt 8.571 tỷ đồng và năm 2010 ước đạt 11.500 tỷ đồng) cùng chính sách dùng chung thẻ thành viên thân thiết. Thêm vào đó, tỷ lệ người tiêu dùng mua sắm tại siêu thị tăng từ 66% năm 2007 lên 96% năm 2008, tần suất mua sắm tăng từ 2 lần/tháng lên 4 đến 5 lần/tháng vào năm 2009.

So với các nghiên cứu trước đây về cửa hàng tiện lợi tại các nước phát triển, kết quả của luận văn khẳng định tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh (quy mô dân số năm 2010 đạt 7.389,2 ngàn người), mô hình "mang chợ an toàn về gần nhà" phù hợp tuyệt đối với tâm lý chuộng thực phẩm tươi sống mỗi ngày của phụ nữ nội trợ. Dù vậy, việc chưa triển khai nhượng quyền thương hiệu và năng lực kho vận hạn chế đang là rào cản kìm hãm tốc độ chiếm lĩnh thị trường trước các đối thủ nước ngoài có tiềm lực tài chính lớn.

Đề xuất và khuyến nghị

• Mở rộng mạng lưới phân phối điểm bán: Đẩy mạnh mở rộng độ phủ đạt mục tiêu tối thiểu 50 đến 80 cửa hàng Co.opFood vào năm 2015 trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận; áp dụng linh hoạt 4 phương thức khai thác mặt bằng gồm thuê nhà nước, thuê nhà dân và liên kết hợp tác xã; xây dựng bộ tiêu chuẩn nhượng quyền thương mại để tăng tốc quy mô mạng lưới. Chủ thể thực hiện: Phòng Phát triển Mạng lưới và Ban Giám đốc Co.opFood. Timeline: 2011 - 2015.
• Thực thi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm tươi sống: Nâng cao tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng đầu vào, ưu tiên các nhà sản xuất đạt chứng nhận ISO 9001:2000 và VietGAP; duy trì tỷ trọng thực phẩm tươi sống ở mức 35% đến 40% trong cơ cấu doanh thu; phát triển dòng sản phẩm sơ chế sẵn đóng gói tiện ích nhằm phục vụ trực tiếp đối tượng khách hàng bận rộn. Chủ thể thực hiện: Bộ phận Thu mua và Quản lý Chất lượng. Target metric: 100% sản phẩm có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Timeline: Bắt đầu từ quý I/2012.
• Nâng cấp chuỗi cung ứng và hệ thống logistics: Đầu tư xây dựng trung tâm phân phối kho mát và kho lạnh chuyên biệt phục vụ riêng cho chuỗi Co.opFood nhằm giảm tải cho hệ thống kho của Co.opMart; giảm tỷ lệ thiếu hàng giờ cao điểm xuống dưới 2%; áp dụng giải pháp quản lý kho thông minh giúp hạ chi phí logistics từ 5% đến 7%. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản lý Chuỗi cung ứng Saigon Co.op. Timeline: 2012 - 2014.
• Tái cấu trúc tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Co.opFood (vốn điều lệ 10 tỷ đồng); tổ chức 100% các khóa đào tạo chuẩn hóa kỹ năng bán hàng văn minh, phong cách phục vụ ân cần; áp dụng chính sách đãi ngộ và đánh giá hiệu quả làm việc gắn liền với doanh số của từng cửa hàng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Nhân sự. Timeline: 2011 - 2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp bán lẻ: Nắm bắt phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh chuỗi, cách thức kết hợp ma trận SWOT và QSPM để lựa chọn mô hình phân phối phù hợp với thị trường thực phẩm đô thị.
• Các nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh: Tiếp cận nguồn tài liệu tham khảo giá trị về quy trình phân tích chiến lược bán lẻ thực nghiệm, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và bộ chỉ số khảo sát thực tế tại Việt Nam giai đoạn hậu gia nhập WTO.
• Doanh nghiệp sản xuất và cung ứng nông sản thực phẩm: Thấu hiểu cơ cấu danh mục hàng hóa (với 54% thực phẩm công nghệ và 37% thực phẩm tươi sống) cùng các yêu cầu kiểm soát chất lượng khắt khe để thiết lập quan hệ hợp tác cung ứng bền vững vào hệ thống siêu thị.
• Cơ quan hoạch định chính sách thương mại đô thị: Tham khảo số liệu thực tế về xu hướng tiêu dùng, vai trò của mô hình kinh doanh tiện lợi văn minh trong việc bình ổn thị trường và bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm cho cộng đồng dân cư.

Câu hỏi thường gặp

• Đâu là điểm khác biệt lớn nhất giữa chuỗi Co.opFood và các chuỗi cửa hàng tiện lợi như FamilyMart hay Shop&Go? Chuỗi Co.opFood tạo điểm khác biệt vượt trội nhờ tập trung chuyên sâu vào ngành hàng thực phẩm tươi sống an toàn (chiếm 37% cơ cấu hàng hóa) và thực phẩm chế biến cho bữa ăn gia đình. Trong khi đó, các chuỗi như Shop&Go hay FamilyMart chủ yếu phục vụ đồ ăn nhanh, nước giải khát và mở cửa 24/24h.

• Vì sao nghiên cứu sử dụng ma trận QSPM bên cạnh ma trận SWOT? Ma trận SWOT chỉ dừng lại ở việc đề xuất các phương án chiến lược khả thi thông qua kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Việc ứng dụng ma trận QSPM giúp lượng hóa chính xác điểm số hấp dẫn của từng chiến lược dựa trên trọng số môi trường thực tế, loại bỏ cảm tính và hỗ trợ ban lãnh đạo lựa chọn chiến lược tối ưu nhất.

• Áp lực từ phía các nhà cung cấp thực phẩm tươi sống đối với Co.opFood biểu hiện như thế nào? Các nhà cung cấp thực phẩm tươi sống phần lớn là hộ kinh doanh quy mô nhỏ cần quay vòng vốn nhanh nên thường xuyên yêu cầu thanh toán nhiều lần trong tháng và đề nghị tăng giá khi thị trường biến động. Để giải quyết, Co.opFood và Saigon Co.op đã chủ động tạm ứng vốn mùa cao điểm và đàm phán mức chia sẻ lợi nhuận hợp lý.

• Ý nghĩa của việc thành lập Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Co.opFood ngày 04/01/2010 là gì? Ban đầu dự án chỉ có 10 nhân sự điều hành kiêm nhiệm nên quá trình mở rộng mạng lưới 16 cửa hàng bị chậm tiến độ. Việc thành lập công ty riêng với vốn điều lệ 10 tỷ đồng giúp kiện toàn bộ máy quản lý, chuyên nghiệp hóa công tác vận hành và tạo nền tảng nguồn lực vững chắc để tăng tốc phát triển mạng lưới.

• Tác động của chính sách mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ năm 2009 đối với chuỗi Co.opFood ra sao? Quy định mở cửa tạo làn sóng cạnh tranh quyết liệt từ các tập đoàn bán lẻ quốc tế có ưu thế về vốn và công nghệ quản trị. Tuy nhiên, điều này cũng tạo động lực buộc Co.opFood phải nhanh chóng xây dựng lợi thế kinh tế theo quy mô, mở rộng độ phủ mặt bằng và phát huy tối đa lợi thế am hiểu sâu sắc văn hóa tiêu dùng nội địa.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị chiến lược bán lẻ hiện đại, vận dụng thành công các công cụ ma trận EFE (đạt 2,58 điểm), IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh (đạt 2,87 điểm).
• Xác định mô hình chuỗi cửa hàng thực phẩm tươi sống an toàn (chiếm 37% tỷ trọng) là hướng đi chiến lược khác biệt hóa cốt lõi tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.
• Đánh giá toàn diện kết quả vận hành của 16 cửa hàng ban đầu và lượng hóa các yếu tố cạnh tranh từ các đối thủ lớn như G7 Mart, FamilyMart, Shop&Go.
• Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển chuỗi đồng bộ, gắn liền với lợi thế thương hiệu và chuỗi cung ứng của Saigon Co.op có quy mô doanh thu trên 11.500 tỷ đồng.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp có tính khả thi cao bao gồm mở rộng mạng lưới mặt bằng, tối ưu hóa kho phân phối, phát triển thực phẩm an toàn và hoàn thiện tổ chức nhân sự.

Công trình nghiên cứu mang lại đóng góp quan trọng cả về mặt học thuật lẫn thực tiễn quản trị, đóng vai trò là kim chỉ nam cho sự bứt phá của thương hiệu Co.opFood trong giai đoạn 2011 - 2015 với mục tiêu mở rộng từ 50 đến 80 cửa hàng. Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị quan tâm đến mô hình bán lẻ thực phẩm hiện đại hãy tham khảo toàn văn luận văn để khai thác những bài học kinh nghiệm sâu sắc về xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu của con người cũng tăng theo và nhu cầu ấy ngày càng đa dạng dưới nhiều hình thức. Trước đây nhu cầu mua sắm của con người chỉ hạn chế ở những cửa hàng nhỏ, những ngôi chợ mà nguyên nhân chính là do nền kinh tế chưa phát triển, đời sống chưa được nâng cao, cải thiện. Dần dần, theo thời gian nền kinh tế Việt Nam bắt đầu phát triển nhanh, ngày càng đô thị hóa và hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, tạo ra một sân chơi hấp dẫn cho nhiều ngành nghề thương mại để phát triển nền kinh tế và nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của con người.

Để đáp ứng cho nhu cầu mua sắm đó thì có rất nhiều trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện lợi ra đời. Điều này đã làm thị trường bán lẻ Việt Nam trở nên hấp dẫn và tăng trưởng khá tốt. Ngoài ra, ngày 01/01/2009, Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ, mở ra một thách thức rất lớn đối với tất cả các nhà bán lẻ trong nước với khả năng xâm nhập của các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới vào thị trường Việt Nam. Trong các loại hình bán lẻ ở Việt Nam hiện nay thì cửa hàng tiện lợi ra đời sau nên phát triển không bằng so với siêu thị, trung tâm thương mại.

Trên thế giới, cửa hàng tiện lợi được sử dụng phổ biến rộng rãi ở nhiều nước. Do đó với ưu thế diện tích nhỏ nên khả năng nhân rộng nhân nhanh trên thị trường bán lẻ thì cửa hàng tiện lợi sẽ có tiềm năng phát triển nhanh và cạnh tranh rất gay gắt. Vấn đề đặt ra cho các nhà bán lẻ Việt Nam kinh doanh cửa hàng tiện lợi phải định hướng chiến lược của mình như thế nào để đảm bảo vẫn tồn tại và phát triển trong tình hình cạnh tranh gay gắt trong tương lai. Vì vậy, tôi đã tiến hành tìm hiểu và làm đề tài: “Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.

Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu là hướng đến xác định các chiến lược cần thiết cho sự phát triển chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015 từ đó đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó một cách hiệu quả. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood và các cửa hàng tiện lợi khác trên thị trường bán lẻ Phạm vi nghiên cứu là tình hình kinh doanh chuỗi Co.opFood và các cửa hàng tiện lợi khác trên thị trường bán lẻ thành phố Hồ Chí Minh để xây dựng chiến lược cho chuỗi Co. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp chuyên gia: phương pháp này được sử dụng thông qua trao đổi, tham khảo ý kiến của các cán bộ quản lý của SaigonCo.op, Ban lãnh đạo chuỗi Co.opFood và giáo viên hướng dẫn về các vấn đề về lý luận và thực tiễn tại đơn vị cũng như dự báo các vấn đề về kinh tế, xu thế phát triển … ở Việt Nam.

Phương pháp thống kê phân tích: nhằm thu thập và đánh giá các thông tin bên trong và bên ngoài của tổ chức như các thông tin tài chính, thị trường, dân cư, đối thủ cạnh tranh…có liên quan đến hoạt động kinh doanh chuỗi Co. Các thông tin này là các thông tin lấy từ các báo cáo chính phủ, báo cáo nghiên cứu của các cơ quan, báo và tạp chí khoa học, thông tin từ internet, tài liệu nội bộ… 5. Kết cấu của luận văn Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc: Chương này sẽ trình bày khái niệm, phân loại và vai trò của chiến lược. Bên cạnh đó giới thiệu về quy trình xây dựng chiến lược sẽ vận dụng trong luận văn.

Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh gồm các nội dung sau: Chương này sẽ cung cấp thông tin khái quát về các yếu tố môi trường bên ngoài. Trên cơ cở phân tích yếu tố môi trường bên ngoài sẽ tiến hành xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) để chỉ ra những cơ hội có thể nắm bắt và những thách thức cần vượt qua. Ngoài ra, chương này cũng trình bày những phân tích về các yếu tố bên trong chuỗi Co.opFood, và tiến hành xây dựng ma trận yếu tố bên trong (IFE) để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của Co. Bên cạnh đó, để phân tích rõ đối thủ cạnh tranh thì ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng đã được sử dụng để phân tích trong chương này.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc và giải pháp cho hoạt động kinh doanh Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015 Chương trình bày những mục tiêu và định hướng phát triển của Co.opFood trong tương lai. Ma trận SWOT, ma trận QSPM là những công cụ được sử dụng để xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm phát huy thế mạnh, hạn chế điểm yếu của Co.opFood và nắm bắt được xu thế của thị trường. Luận văn cũng đưa ra một số giải pháp phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược đó. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 1 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 1.

Khái niệm chiến lƣợc Chiến lược (strategy) là từ có gốc từ Hy Lạp strategos là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Chadler (1962) thì “Chiến lược là mục tiêu cơ bản, mục đích cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động; phân bố các nguồn lực cần thiết ”.Porter cho rằng chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Còn theo Johnson và Scholes:” Chiến lược là định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc kết hợp các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, nhằm thỏa mản tốt nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các nhân tố liên quan đến tổ chức”. Igor Ansoff cho rằng chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức.

Như vậy, nhìn chung các định nghĩa về chiến lược tuy có khác biệt nhau về cách diễn đạt nhưng một cách đơn giản nhất, chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. Vai trò của chiến lƣợc Thực tế nhiều doanh nghiệp rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược. Do đó, Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với một tổ chức nói 1 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 14.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng: - Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp - Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn - Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng mục tiêu đặt ra - Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh nghiệp, chiến lược giúp doanh nghiệp xác lập định hướng lâu dài trong tương lai đồng thời thực hiện các kế hoạch để vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình 1. Phân loại chiến lƣợc Căn cứ vào cấp độ quản lý Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy): Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Nó được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.

2 Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy): Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp kinh doanh còn xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược kinh doanh có thể được gọi là chiến lược cấp công ty. 3 Chiến lược chức năng (Functional Strategy): Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các 2 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 25.

3 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 26. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 3 lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. Quy trình xây dựng chiến lƣợc 1. Xác định sứ mạng và mục tiêu 1.

Sứ mạng Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lãnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này.