Luận văn thạc sĩ chiến lược cạnh tranh hãng hàng không giá rẻ jetstar pacific giai đoạn 2010 2015

Phân tích chiến lược cạnh tranh của hãng hàng không giá rẻ Jetstar Pacific giai đoạn 2010-2015, khám phá yếu tố thành công và thách thức.

• Tác giả: Phan Thị Bích Hồng
• Người hướng dẫn: GS. Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Cạnh Tranh Hãng Hàng Không Giá Rẻ Jetstar Pacific Giai Đoạn 2010-2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ
• 1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2. Vai trò của chiến lược
• 1.1.3. Các loại chiến lược phổ biến
• 1.1.4. Chiến lược cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
• 1.2. Xây dựng chiến lược
• 1.2.1. Yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
• 1.2.2. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp
• 1.2.3. Dự báo – tổng hợp
• 1.2.4. Xây dựng hệ thống mục tiêu chung
• 1.2.5. Lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu chung
• 1.3. Hàng không giá rẻ, quá trình hình thành và xu hướng phát triển trên thế giới
• 1.3.1. Quá trình hình thành
• 1.3.2. Khái niệm hàng không giá rẻ
• 1.3.3. Yếu tố chi phí cấu thành hãng hàng không giá rẻ
• 1.3.4. Một số điểm đặc thù trong quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh hàng không giá rẻ
• 1.3.5. Mô hình hàng không giá rẻ và hàng không truyền thống
• 1.4. Một số hãng hàng không giá rẻ thành công trên thế giới
• 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA JETSTAR PACIFIC VÀ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
• 2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.1.1. Yếu tố kinh tế
• 2.1.2. Môi trường văn hoá, chính trị, xã hội, pháp luật
• 2.1.3. Khoa học, kỹ thuật, công nghệ, cơ sở hạ tầng
• 2.2. Môi trường vi mô
• 2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
• 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh mới
• 2.2.3. Sản phẩm thay thế
• 2.2.4. Nhà cung cấp
• 2.2.5. Khách hàng (hành khách)
• 2.3. Môi trường nội bộ
• 2.3.1. Năng lực khai thác
• 2.3.2. Năng lực tài chính
• 2.3.3. Nguồn lực – năng lực quản lý
• 2.3.4. Quản trị doanh thu (Revenue Management) – hệ thống giá bán
• 2.3.5. Hệ thống phân phối
• 2.3.6. Văn hoá tổ chức
• 2.4. Đánh giá mô hình hiện tại
• 2.4.1. Mặt tích cực
• 2.4.2. Mặt tiêu cực
• 2.5. Phân tích ma trận SWOT
• 2.6. Thách thức
• 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ JETSTAR PACIFIC
• 3.1. Quan điểm xây dựng chiến lược
• 3.2. Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược
• 3.2.1. Hệ thống mục tiêu
• 3.3. Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.3.1. Lựa chọn chiến lược
• 3.3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược

Tóm tắt

I. Tổng quan về chiến lược cạnh tranh Jetstar Pacific giai đoạn 2010 2015

Trong giai đoạn 2010-2015, Jetstar Pacific đã thực hiện nhiều chiến lược cạnh tranh nhằm khẳng định vị thế trong ngành hàng không Việt Nam. Sự chuyển mình từ một hãng hàng không truyền thống sang mô hình hàng không giá rẻ đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức. Mục tiêu chính của hãng là tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1. Tình hình thị trường hàng không Việt Nam giai đoạn 2010 2015

Thị trường hàng không Việt Nam trong giai đoạn này chứng kiến sự bùng nổ về nhu cầu đi lại. Sự gia tăng thu nhập của người dân đã thúc đẩy nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không. Tuy nhiên, Jetstar Pacific cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các hãng hàng không khác như Vietnam Airlines và Vietjet Air.

1.2. Đặc điểm mô hình hàng không giá rẻ của Jetstar Pacific

Mô hình hàng không giá rẻ của Jetstar Pacific tập trung vào việc giảm chi phí hoạt động và tối ưu hóa quy trình phục vụ. Hãng đã áp dụng nhiều biện pháp như giảm giá vé, tăng cường dịch vụ trực tuyến và cải thiện trải nghiệm khách hàng để thu hút hành khách.

II. Thách thức trong chiến lược cạnh tranh của Jetstar Pacific

Mặc dù có nhiều cơ hội, Jetstar Pacific cũng gặp phải không ít thách thức trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh. Các yếu tố như sự biến động của giá nhiên liệu, áp lực từ đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đã ảnh hưởng đến hoạt động của hãng.

2.1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong ngành hàng không

Sự xuất hiện của nhiều hãng hàng không giá rẻ khác đã tạo ra áp lực lớn cho Jetstar Pacific. Các đối thủ như Vietjet Air đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường với các chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và giá vé cạnh tranh.

2.2. Biến động giá nhiên liệu và tác động đến chi phí

Giá nhiên liệu là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến chi phí hoạt động của Jetstar Pacific. Sự biến động này đã khiến hãng phải điều chỉnh chiến lược giá và tìm kiếm các giải pháp tiết kiệm chi phí.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Jetstar Pacific

Để phát triển bền vững, Jetstar Pacific cần áp dụng các phương pháp xây dựng chiến lược hiệu quả. Việc phân tích SWOT và nghiên cứu thị trường sẽ giúp hãng xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường cạnh tranh.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp Jetstar Pacific nhận diện được các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điểm mạnh của hãng là thương hiệu đã được công nhận, trong khi điểm yếu là chi phí hoạt động cao.

3.2. Nghiên cứu thị trường và nhu cầu khách hàng

Nghiên cứu thị trường giúp Jetstar Pacific hiểu rõ hơn về nhu cầu và xu hướng của khách hàng. Việc này sẽ hỗ trợ hãng trong việc điều chỉnh dịch vụ và giá cả phù hợp với thị trường.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu chiến lược

Kết quả từ việc áp dụng các chiến lược cạnh tranh đã mang lại nhiều thành công cho Jetstar Pacific. Hãng đã tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần, đồng thời cải thiện dịch vụ khách hàng.

4.1. Tăng trưởng doanh thu và thị phần

Trong giai đoạn 2010-2015, Jetstar Pacific đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu. Hãng đã mở rộng mạng lưới đường bay và thu hút được nhiều khách hàng mới.

4.2. Cải thiện dịch vụ khách hàng

Hãng đã đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này đã giúp Jetstar Pacific tạo dựng được lòng tin và sự hài lòng từ phía khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của Jetstar Pacific

Tương lai của Jetstar Pacific phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu khách hàng. Việc tiếp tục cải tiến dịch vụ và tối ưu hóa chi phí sẽ là chìa khóa cho sự phát triển bền vững.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Hãng cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng thị trường và cải thiện dịch vụ. Sự đổi mới và sáng tạo sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công.

5.2. Thách thức và cơ hội trong giai đoạn tiếp theo

Mặc dù có nhiều cơ hội, Jetstar Pacific cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong giai đoạn tới. Việc nắm bắt xu hướng và điều chỉnh chiến lược kịp thời sẽ giúp hãng duy trì vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hàng không Việt Nam trong giai đoạn 1995 - 2008 ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân ấn tượng đạt 12% mỗi năm, dẫn đầu toàn bộ hệ thống giao thông vận tải quốc gia so với mức tăng trưởng chỉ 2,5% của ngành đường sắt. Tuy nhiên, quy mô vận chuyển nội địa trong thời kỳ này vẫn ở mức khiêm tốn khi chỉ đạt khoảng 10 triệu lượt khách trên tổng số 85 triệu dân, tương đương tỷ lệ thâm nhập chưa đầy 12%, thấp hơn rất nhiều so với mức 40 triệu lượt khách trên 11 triệu dân tại Úc hay 13,5 triệu lượt khách trên 7,5 triệu dân tại Hồng Kông. Rào cản thu nhập bình quân đầu người cùng sự độc quyền kéo dài của mô hình hàng không truyền thống đã biến dịch vụ bay thành phương tiện xa xỉ đối với đại đa số người tiêu dùng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài bắt nguồn từ bước chuyển mình mang tính bước ngoặt của Công ty Cổ phần Hàng không Pacific Airlines khi chính thức đổi mới từ mô hình truyền thống sang mô hình hàng không giá rẻ vào ngày 13 tháng 02 năm 2007, sau đó tái cấu trúc thương hiệu thành Jetstar Pacific Airlines vào năm 2008 với sự tham gia sở hữu 30% cổ phần từ Tập đoàn Qantas. Dù mở ra cơ hội tiếp cận dịch vụ hàng không cho phân khúc thu nhập trung bình, Jetstar Pacific vẫn đối mặt với bài toán chi phí hoạt động cao, hiệu quả kinh doanh thấp và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn.

Mục tiêu của luận văn là đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Jetstar Pacific, phân tích các yếu tố môi trường tác động trong giai đoạn 2010 - 2015, nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế và thiết lập hệ thống giải pháp chiến lược cạnh tranh toàn diện. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường vận chuyển hành khách trên các đường bay nội địa Việt Nam. Nghiên cứu hướng tới mục tiêu nâng cao hệ số sử dụng ghế đạt mức tối ưu từ 80% đến 85%, giảm thiểu suất tiêu hao chi phí trên mỗi ghế cung ứng và mở rộng thị phần bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược của Michael Porter, trọng tâm là mô hình Năm lực lượng cạnh tranh bao gồm: nguy cơ nhập cuộc của đối thủ mới, áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành. Đi kèm với đó là ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

Bên cạnh đó, mô hình phân tích môi trường vĩ mô PEST đánh giá bốn khía cạnh thể chế chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội và công nghệ, kết hợp cùng ma trận SWOT giúp định vị chính xác năng lực nội tại và cơ hội bên ngoài. Các khái niệm cốt lõi được vận dụng xuyên suốt bao gồm: mô hình hàng không chi phí thấp (Low Cost Carrier - LCC), dịch vụ cốt lõi không tiện ích phụ trợ (no-frills), hệ số sử dụng ghế (Load Factor - LF), doanh thu trên mỗi hành khách luân chuyển (RPK) và kỹ thuật quản trị doanh thu linh hoạt theo bậc thang giá vé.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích định lượng dữ liệu thứ cấp và đánh giá định tính qua ý kiến chuyên gia. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập toàn diện từ Tổng cục Thống kê, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) và các báo cáo tài chính nội bộ trong giai đoạn 1995 - 2009.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát phỏng vấn sâu với cỡ mẫu gồm 35 chuyên gia đầu ngành, nhà quản trị hàng không và các đại lý phân phối vé máy bay cấp 1 thông qua phương pháp chọn mẫu có chủ đích. Phương pháp này được lựa chọn vì tính chất chuyên biệt và yêu cầu bảo mật cao của ngành vận tải hàng không, nơi thông tin chiến lược đòi hỏi sự am hiểu sâu sắc từ các nhà quản trị thực chiến. Các công cụ phân tích bao gồm thống kê mô tả, so sánh cấu trúc chi phí, phân tích tương quan giữa giá vé và hệ số lấp đầy, cùng kỹ thuật lập ma trận SWOT và ma trận vị thế cạnh tranh nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học cho các định hướng chiến lược trong chu kỳ 2010 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, phân tích thực trạng thị trường khẳng định tiềm năng tăng trưởng vượt bậc của hàng không nội địa gắn liền với sự gia tăng thu nhập của người dân. Năm 2008, GDP bình quân đầu người của Việt Nam chính thức vượt ngưỡng 1.000 USD, tăng 3,6 lần so với năm 1995 và đưa đất nước thoát khỏi nhóm quốc gia có thu nhập thấp. Tuy nhiên, thị phần hàng không chi phí thấp tại Việt Nam lúc bấy giờ mới chỉ chiếm khoảng 18% đến 20%, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân 30% tại Châu Âu, 32% tại Mỹ và tiềm năng khổng lồ của thị trường Châu Á với dân số xấp xỉ 4 tỷ người nhưng chỉ có 36 hãng LCC hoạt động vào năm 2007.

Thứ hai, kết quả nghiên cứu chỉ ra sự bất cập lớn trong cấu trúc chi phí và kênh phân phối của Jetstar Pacific. Trong khi các mô hình LCC quốc tế như Ryanair đạt tỷ lệ bán vé qua kênh trực tuyến tới 99% để triệt tiêu hoa hồng trung gian, Jetstar Pacific vẫn phụ thuộc nặng nề vào kênh đại lý truyền thống với mức chiết khấu hoa hồng chiếm từ 6% đến 10% doanh thu và kênh phòng vé chiếm 15% đến 20% tổng chi phí thương mại. Suất chi phí khai thác của mô hình giá rẻ tại Mỹ tiết kiệm được trung bình 1,66 cent trên mỗi khách luân chuyển theo kilomet, tương đương mức cắt giảm chi phí 26,5% so với hàng không truyền thống, nhưng Jetstar Pacific chưa thể tối ưu hóa được con số này do chi phí vận hành mặt đất và quản lý còn cồng kềnh.

Thứ ba, hiệu suất khai thác đội tàu bay và nhân sự của Jetstar Pacific còn khoảng cách lớn so với chuẩn mực quốc tế. Các hãng hàng không giá rẻ tiêu biểu duy trì định biên nhân sự tối ưu từ 40 đến 60 lao động trên một tàu bay và thời gian quay đầu giữa hai chuyến bay chỉ từ 25 đến 30 phút. Trong khi đó, Jetstar Pacific chịu áp lực chi phí đào tạo và bảo dưỡng kỹ thuật cao do đội bay chuyển đổi chưa đồng nhất, thời gian dừng đỗ tại sân bay kéo dài trên 45 phút, làm giảm 15% năng lực khai thác ghế mỗi ngày.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả cấu trúc dữ liệu qua các biểu đồ phân tích thị phần và ma trận chi phí vận hành, sự chênh lệch hiệu quả giữa mô hình hàng không truyền thống và mô hình giá rẻ trở nên vô cùng rõ nét. Nguyên nhân của việc Jetstar Pacific chưa đạt được mức chi phí siêu thấp như kỳ vọng xuất phát từ rào cản thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam còn hạn chế, thói quen tiêu dùng phụ thuộc vào tiền mặt chiếm hơn 80% giao dịch, cùng với sự chi phối hạ tầng của Vietnam Airlines tại các sân bay trọng điểm như Tân Sơn Nhất và Nội Bài.

So sánh với mô hình của Southwest Airlines tại Mỹ với hơn 530 máy bay dòng Boeing 737 hay Ryanair tại Châu Âu với 190 tàu bay đạt tuổi bình quân 2,8 năm, luận văn khẳng định Jetstar Pacific không thể sao chép nguyên bản mô hình thuần khiết mà phải lựa chọn mô hình lai linh hoạt tương tự cách Jetstar Airways đã thực hiện tại Úc. Điều này đồng nghĩa với việc kết hợp khai thác đa kênh có kiểm soát chi phí, tối ưu hóa hệ số lấp đầy từ mức hòa vốn 72% - 75% lên trên 80%, đồng thời duy trì các dịch vụ thương mại phụ trợ có thu phí để bù đắp giá vé gốc siêu rẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa và tái cơ cấu toàn bộ đội tàu bay. Doanh nghiệp cần tiến hành thay thế dần các máy bay cũ, đồng bộ hóa 100% đội bay sang dòng Airbus A320 hiện đại trong giai đoạn 2010 - 2013 nhằm cắt giảm 15% chi phí tiêu hao nhiên liệu và 30% chi phí huấn luyện kỹ thuật, do Khối Khai thác bay và Ban Kỹ thuật trực tiếp triển khai.

Thứ hai, chuyển dịch mạnh mẽ kênh phân phối sang nền tảng số. Doanh nghiệp cần áp dụng các chính sách khuyến mãi trực tuyến để nâng tỷ trọng bán vé qua website từ 25% lên mức 60% đến 70% vào năm 2015, từng bước giảm tỷ lệ hoa hồng đại lý xuống dưới 4%, do Phòng Thương mại và Bộ phận Công nghệ Thông tin phối hợp thực hiện.

Thứ ba, tinh gọn bộ máy và tối ưu hóa năng suất lao động. Doanh nghiệp cần thực hiện tái cấu trúc nhân sự, đào tạo đội ngũ tiếp viên và nhân viên mặt đất làm việc đa nhiệm để kéo giảm định biên nhân sự xuống mức 50 lao động trên mỗi máy bay, đồng thời rút ngắn thời gian quay đầu chuyến bay từ 45 phút xuống 30 phút, do Khối Dịch vụ Mặt đất và Phòng Nhân sự đảm nhiệm trong suốt lộ trình 2011 - 2014.

Thứ tư, đẩy mạnh chiến lược đa dạng hóa doanh thu phụ trợ và chính sách giá bậc thang. Doanh nghiệp cần áp dụng triệt để thu phí đối với hành lý ký gửi, suất ăn nóng, chọn chỗ ngồi và bán không gian quảng cáo thương mại trên thân tàu bay, mục tiêu đưa doanh thu phụ trợ đạt 15% đến 20% tổng doanh thu vào năm 2015, do Phòng Quản trị Doanh thu và Marketing chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm các cấp lãnh đạo quản lý và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các hãng hàng không nội địa như Vietnam Airlines, Jetstar Pacific hay các hãng hàng không mới gia nhập thị trường. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về cấu trúc chi phí, định giá vé máy bay và phương thức kiểm soát điểm hòa vốn trong môi trường cạnh tranh gay gắt.

Nhóm thứ hai là các cơ quan quản lý nhà nước như Cục Hàng không Việt Nam và Bộ Giao thông Vận tải. Luận văn cung cấp luận cứ khoa học để xây dựng chính sách điều tiết thị trường, phân bổ giờ cất hạ cánh công bằng và hoàn thiện khung pháp lý về mở cửa bầu trời nhằm bảo vệ lợi ích người tiêu dùng.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế và Marketing Hàng không. Đề tài đóng vai trò là một tình huống nghiên cứu thực tiễn điển hình về quá trình tái định vị thương hiệu và chuyển đổi mô hình kinh doanh.

Nhóm thứ tư là các chuyên gia phân tích tài chính và nhà đầu tư mạo hiểm quan tâm đến lĩnh vực logistics, hàng không và du lịch. Nghiên cứu mang lại cái nhìn sâu sắc về tiềm năng tăng trưởng, các chỉ số vận hành then chốt và mức độ rủi ro đầu tư trong ngành vận tải hàng không tại thị trường mới nổi.

Câu hỏi thường gặp

Lợi thế cạnh tranh cốt lõi của mô hình hàng không giá rẻ thể hiện ở những yếu tố nào? Lợi thế cốt lõi nằm ở khả năng cắt giảm tối đa chi phí vận hành bằng cách chỉ cung ứng dịch vụ vận chuyển cơ bản, loại bỏ suất ăn và hành lý miễn phí khỏi giá vé gốc. Mô hình tập trung vào việc sử dụng đồng nhất một dòng máy bay, tăng tần suất khai thác với thời gian quay đầu ngắn dưới 30 phút và cắt giảm chi phí bán vé qua mạng internet để hạ giá thành từ 25% đến 30% so với mô hình truyền thống.

Tại sao Jetstar Pacific không thể loại bỏ hoàn toàn hệ thống đại lý bán vé tại thị trường Việt Nam? Trong giai đoạn 2010 - 2015, tỷ lệ người dân Việt Nam sử dụng thẻ tín dụng và thanh toán trực tuyến còn rất thấp, với trên 80% giao dịch kinh tế thực hiện bằng tiền mặt. Hệ thống đại lý giúp hãng tiếp cận sâu rộng mạng lưới khách hàng tại các tỉnh thành và vùng ngoại ô, nơi cơ sở hạ tầng internet và ngân hàng điện tử chưa phát triển đầy đủ.

Ma trận SWOT đã chỉ ra những thách thức lớn nhất của Jetstar Pacific là gì? Thách thức lớn nhất là áp lực cạnh tranh áp đảo từ Hãng hàng không quốc gia Vietnam Airlines về thị phần, nguồn lực tài chính và quyền ưu tiên khai thác hạ tầng sân bay. Ngoài ra, sự biến động khó lường của giá nhiên liệu thế giới cùng rủi ro tỷ giá ngoại tệ và nguy cơ gia nhập của các đối thủ hàng không giá rẻ mới là những mối đe dọa trực tiếp đến sự sống còn của doanh nghiệp.

Chiến lược định giá vé bậc thang được doanh nghiệp vận hành ra sao? Doanh nghiệp chia nhỏ số lượng ghế trên mỗi chuyến bay thành nhiều hạng giá khác nhau, mở bán vé với mức giá siêu rẻ cho khách hàng đặt mua trước ngày khởi hành từ vài tuần đến vài tháng. Càng gần ngày bay, mức giá vé sẽ tự động tăng dần lên các bậc cao hơn nhằm tối đa hóa doanh thu từ nhóm khách hàng có nhu cầu đi lại khẩn cấp.

Việc liên doanh với Tập đoàn Qantas mang lại lợi thế chiến lược gì cho Jetstar Pacific? Thương vụ hợp tác giúp Jetstar Pacific tiếp cận nguồn vốn quốc tế, chuyển giao công nghệ quản trị hàng không hiện đại và tận dụng sức mạnh nhận diện thương hiệu của mạng lưới Jetstar toàn cầu. Đồng thời, hãng được hưởng lợi từ việc tham gia hệ thống quản trị doanh thu tiên tiến và kết nối các đường bay liên danh quốc tế trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cạnh tranh và các đặc trưng vận hành cốt lõi của mô hình hàng không giá rẻ trên thế giới.
• Công trình đánh giá thực trạng sâu sắc quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh của Jetstar Pacific trong bối cảnh thị trường vận tải hàng không Việt Nam tăng trưởng bình quân 12% mỗi năm.
• Nghiên cứu đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao: chuẩn hóa đội bay Airbus A320, số hóa kênh phân phối đạt 60% đến 70%, tinh gọn nhân sự đa nhiệm và đẩy mạnh doanh thu phụ trợ.
• Kế hoạch hành động vạch rõ lộ trình thực thi theo từng giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2015 gắn với trách nhiệm của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
• Đề tài đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp cũng như các nhà nghiên cứu kinh tế trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải. Hãy áp dụng ngay các khung phân tích chiến lược này để tối ưu hóa hiệu quả vận hành cho tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan – lý do chọn đề tài Chương 2. cơ sở lý luận về chiến lược và mô hình hàng không giá rẻ Chương 3. Chiến lược kinh doanh hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines, giai đoạn 2010 – 2015 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 Ch ươ Chươ ng 1. CƠ SỞ LÝ LU ương LUẬẬN VỀ CHI CHIẾẾN LƯỢ ƯỢCC VÀ MÔ HÌNH HÀNG KH KHÔÔNG GI GIÁÁ RẺ luậận về chi 1.1 Cơ sở lý lu chiếến lượ ượcc 1.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược được hiểu là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn.

Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Nói cách khác, chiến lược là: Đích mà doanh nghiệp cố gắng đạt đến trong giai đoạn cụ thể (5 năm, 10 năm hoặc dài hơn); Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó. Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó. Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được.

Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần.2 Vai trò của chiến lược Chiến lược được ví như kim chỉ nam đưa doanh nghiệp đến mục tiêu cao nhất đã được vạch ra. Việc cụ thể hoá chiến lược sẽ là các kế hoạch hoạt động, các chương trình TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 9 hành động cụ thể theo từng giai đoạn. Chiến lược đúng đắn sẽ đưa doanh nghiệp phát triển triển theo đúng định hướng đề ra, ngược lại, chiến lược sai lầm dẫn đến thiệt hại mất mát rất lớn về nguồn lực, nhân lực và cơ hội cho doanh nghiệp, và không ít trường hợp doanh nghiệp chấm dứt sự tồn tại trên thị trường khi mắc sai lầm khi lựa chọn và thực hiện chiến lược.… Việt Nam trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá, tập trung quan liêu bao cấp, các nhà quản trị doanh nghiệp chủ yếu thực hiện theo kế hoạch tác nghiệp mang tính chỉ tiêu, từ trên rót xuống chứ không chú trọng đến việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh cụ thể.

Hay nói một cách khác, các doanh nghiệp hoạt động hoàn toàn tách rời khỏi thị trường. Do không có một chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng của từng doanh nghiệp nên các doanh nghiệp kinh doanh không đạt hiệu quả, phần lớn là thua lỗ và Nhà nước phải bao cấp. Kể từ khi xóa bỏ cơ chế quản lý quan liêu, bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường, áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, đến từ nhiều hướng khác nhau, dưới nhiều dạng, hình thức khác nhau, mức độ tinh vi khác nhau. Áp lực cạnh tranh càng trở nên khốc liệt khi có sự tham gia của các tập đoàn kinh tế hùng mạnh trên thế giới tham gia vào khai thác tại thị trường nội địa Việt Nam.

Đối với ngành hàng tiêu dùng, người Việt Nam dường như đã quen thuộc với những thương hiệu như Clear, Omo, Closeup, Head and Shoulder… đến từ các tập đoàn lớn như Unilever, Procter and Gamble, Kimberly Clark, các chuỗi siêu thị lớn của Metro Cash and Carry, các thương hiệu điện tử nổi tiếng đến từ Nhật, Hàn Quốc như Samsung, LG, Sony, Panasonic… Tương tự, đối với ngành vận tải hành khách – hàng hoá, người dân Việt Nam có cơ hội tiếp cận với các dịch vụ vô cùng phong phú và đa dạng từ các hãng hàng không khổng lồ trên thế giới như United Airlines (Mỹ), Lufthansa (Đức), Airfrance (Pháp) Japan Airlines (Nhật)… Với tiềm lực tài chính hùng mạnh, kinh nghiệm quản lý cùng với các bí quyết về sản phẩm công nghệ, các tập đoàn kinh tế khi tham gia thị trường chỉ trong TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 một thời gian ngắn là đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và hầu hết trong số các tập đoàn này đều trở thành người dẫn dắt thị trường. Doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới rũ bỏ được lớp bảo bọc của kinh tế bao cấp, bù lỗ của nhà nước nên thời gian tích luỹ vốn, kinh nghiệm chưa nhiều. Khi bước vào sân chơi lớn của kinh tế thị trường, các doanh nghiệp sẽ gặp phải muôn vàn khó khăn trong cuộc chiến đấu để tồn tại và phát triển. Tìm được hướng đi đúng cho mình, các doanh nghiệp phải xác định được khả năng của mình (chính là nguồn nhân lực, vật lực…), tương ứng với cái mà thị trường cần, kết hợp với các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ (sự hiểu biết về phong tục tập quán, hành vi ứng xử của người tiêu dùng…) và điều quan trọng nhất chính là sự tổng hợp các yếu tố nói trên thành một lời giải đúng cho hướng đi của doanh nghiệp.

Thực chất quá trình này chính là quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược xây dựng không đúng sẽ dẫn đến sự lãng phí về nguồn lực, thậm chí dẫn đến kết cục xấu nhất cho doanh nghiệp là phá sản hoặc bị thôn tính (MNA). Chiến lược đúng đắn sẽ là cơ sở để doanh nghiệp tận dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất từ đó đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất và là đòn bẩy để doanh nghiệp tiếp tục cho các bước phát triển tiếp theo mang tính dài hạn.3 Các loại chiến lược phổ biến 1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung được hiểu như doanh nghiệp dồn phần lớn nguồn lực đầu tư vào một số mục tiêu cụ thể trên cơ sở môi trường kinh doanh có chiều hướng thuận lợi và phù hợp với năng lực phát triển của doanh nghiệp. Đối với chiến lược này, doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có, không dàn trải các nguồn lực mà chủ yếu tập trung vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Có 3 chiến lược chủ yếu sau: TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 11 nhậập th Xâm nh thịị tr ườ trườ ng ường Đưa sản phẩm vào thị trường thông qua sự hỗ trợ của các công cụ marketing như quảng cáo, khuyến mại, PR, tài trợ… nhằm nhanh chóng gia tăng thị phần trong một giai đoạn thời gian nhất định. Phát tri Phá triểển th thịị tr ườ trườ ng ường Phát triển thị trường là sự tăng trưởng bằng cách gia nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Phát tri Phá triểển sản ph phẩẩm Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới.2 Chiến lược phát triển hội nhập Trong điều kiện môi trường thuận lợi, tuy nhiên nội lực doanh nghiệp không cho phép doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng trưởng tích cực. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải xác định sự tồn tại cùng với các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường.

Chiến lược phát triển hội nhập thích hợp với những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh tuy nhiên e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung, có thể vì thị trường đã bị bão hòa. Hội nh nhậập về ph phíía tr ướ ướcc trướ Hội nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Hay nói cụ thể, doanh nghiệp đầu tư phát triển mạnh đầu ra trên cơ sở phát triển hệ thống bán, kênh phân phối… nhằm gia tăng thị phần so với đối thủ cạnh tranh. Hội nh nhậập về ph phíía sau TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 12 Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp.

Hay nói cách khác, doanh nghiệp tăng cường năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh bằng cách tối ưu hoá các yếu tố đầu vào. Hội nhập phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng Chiến lược tăng trưởng đa dạng được xây dựng trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định nhưng không còn nhiều yếu tố kích thích phát triển, doanh nghiệp cũng không thể phát triển về chiều sâu. Do vậy doanh nghiệp phải phát triển các sản phẩm mang tính bổ sung bằng cách cải tiến mẫu mã, tăng cường công tác quảng cáo tiếp thị, hỗ trợ các kênh phân phối… Chiếến lượ Chi ượcc đa dạng ho hoáá đồng tâm đồng Đa dạng hoá đồng tâm là đi tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới, sản phẩm mới với sự phối hợp hỗ trợ của marketing trên cơ sở phù hợp với sản phẩm hiện có. Chiếến lượ Chi ượcc đa dạng ho hoáá hàng ngang Đa dạng hoá hàng ngang là tìm kiếm sự tăng trường tại thị trường hiện tại bằng các sản phẩm mới không có liên quan đế sản phẩm hiện tại (xét trên góc độ kỹ thuật) Chiếến lượ Chi ượcc đa dạng ho hoáá kết hợp Đa dạng hoá kết hợp là sự tìm kiếm cơ hội tăng trưởng tại thị trường mới trên cơ sở sản phẩm hoàn toàn mới và không có liên hệ gì với sản phẩm hiện tại (trên góc độ kỹ thuật).

(Nguồn: Chiến lược- Quản trị chiến lược - GS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp) 1.4 Chiến lược cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 13 Xây dựng chiến lược cạnh tranh: là xây dựng một mô hình tổng thể về việc hãng cạnh tranh thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì và những chính sách nào cần có để thực hiện những mục tiêu đó. Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cũng mà hãng đang tìm kiếm và các phương tiện nhờ đó hãng cố gắng đạt tới mục đích trên. Năm lực lượng cạnh tranh: • Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới: Là những nguy cơ đem lại từ những đối thủ mới của ngành mang đến năng lực sản xuất mới, sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn lực to lớn. Nguy cơ nhập cuộc của ngành phụ thuộc vào những barie nhập cuộc.