Chương 1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1. Các công trình nghiên cứu về bồi dưỡng cán bộ, công chức nói chung 1. Các công trình nghiên cứ trong nước Trong những năm qua, vấn đề nâng cao chất lượng bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức cho cơ quan hành chính nhà nước có nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác giả đề cập, thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu, trở thành đề tài được hội thảo tại nhiều hội nghị trong nước và quốc tế. Tiêu biểu là bài viết Nguồn nhân lực xã hội trong thời kỳ mở cửa hội nhập của tác giả Dalyvan Khútavang (2010) đã đi sâu phân tích vai trò của việc bồi dưỡng nguồn nhân lực chất lượng cao trong giai đoạn mở cửa và hội nhập sâu rộng trên tất cả các mặt.
Đặc biệt nguồn nhân lực phục vụ kinh tế đối ngoại khu vực ASEAN khi Lào có mối quan hệ kinh tế-chính trị-xã hội đặc biệt thân thiết với Việt Nam khi quốc gia này đang trỗi dậy và có những bước phát triển mạnh mẽ về tất cả các mặt. Theo tác giả một số lĩnh vực mà Lào phải tập trung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực để tạo ra lợi thế trong hội nhập đó là du lịch, thủ công truyền thống và công nghiệp nhẹ. Nếu không chú trọng khâu bồi dưỡng nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao thì không thể tạo đà cho phát triển [40]. Các công trình nghiên cứu nước ngoài Liên quan tới chất lượng bồi dưỡng nguồn nhân lực trong quản lý đã có nhiều công trình nghiên cứu của tác giả nổi tiếng trên thế giới: - Liên quan tới chất lượng bồi dưỡng nguồn nhân lực quản lý nói chung: Với công trình khảo sát xã hội học của Christina Bielaszka – DuVerna, Biên tập chuyên mục Cập nhật Quản lý Harvard, giảng viên Trường đại học Harvard với đối tượng nghiên cứu khảo sát là hơn 50 nhà tâm lý học nổi tiếng trên thế giới những năm 90 thế kỷ 20 trong đó có Martin Linhk, Christina Bielaszka – DuVerna đã có bài viết nổi tiếng “Năng lực nhà quản lý có được có phải do thiên bẩm” đăng trên tạp chí Harvard Business Review 2010 “Bản quyền @ Harvard Business Review School Pulishing”.
Ông chỉ ra rằng các chuyên gia tâm lý hầu hết không cho rằng năng lực nhà lãnh đạo quản lý có được là do thiên bẩm, các kỹ năng mang tới cho nhà lãnh đạo sự thành công thể hiện sự khác biệt trong đường lối lãnh đạo của họ chính là các kỹ năng mềm (kỹ 8 luan an năng quan hệ, giao tiếp, PA, giải quyết xung đột trong tổ chức…). Đồng thời, ông cũng chỉ ra rằng hầu hết các nhà tâm lý học đồng tình với việc phát triển năng lực nhà quản lý lãnh đạo phải dựa trên cơ sở đào tạo bài bản, chuyên sâu, tùy từng loại công việc, đặc thù từng tổ chức mà áp dụng thì mới mang lại hiệu quả, phát huy đúng năng lực thực tế cũng như tiềm năng của nhà quản lý [65, tr. - Liên quan tới bồi dưỡng nhân sự dựa trên tiêu chí toàn diện, linh hoạt: Dự án đánh giá năng lực con người của tổ chức Profile International Vietnam (thuộc Profile International) đã được triển khai ở Việt Nam được 5 năm - đây là dự án mang tính vừa hỗ trợ vừa kinh doanh của tổ chức quốc tế có trụ sở tại Việt Nam chuyên cung cấp nhóm giải pháp dịch vụ đánh giá năng lực con người (ĐGNLCN) giúp các tổ chức, phần lớn tổ chức thuộc khu vực hành chính tư chọn ra được những nhân viên phù hợp nhất cho công việc của họ và phát triển tối đa kỹ năng của họ [70]. Những năn gần đây Profile International bắt đầu giúp các cơ quan hành chính nhà nước ở một số địa phương tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao cho cơ quan, tổ chức mình quản lý dưới hai hình thức hỗ trợ tham vấn, và dịch vụ có phí.
Ở Philipin, Profile International đã hỗ trợ cơ quan nhà nước đánh giá năng lực công chức bộ máy chính quyền các “Barangay” (tương đương với chính quyền cơ sở cấp xã ở Việt Nam). Từ năm 2011 Profile International đã hỗ trợ nước này đánh giá 167.321 lượt công chức thí điểm ở 125/4787 Barangay, bước đầu mang lại hiệu quả rất tích cực [70]. - Nghiên cứu vấn đề đào tạo, bồi dưỡng, phát triển năng lực của nhà lãnh đạo, quản lý trong một tổ chức: trong bài viết “Phát triển năng lực quản lý nhà nước: Châu Á nhanh hơn Châu Âu?” của tác giả Norm Smallwood (2010) đăng trên Harvard Business Pulishing. Tác giả là người đồng sáng lập Tập đoàn RBL, tổ chức tư vấn hệ thống lãnh đạo và quản trị nhân lực chiến lược.
Với đối tượng nghiên cứu là tiêu chí đánh giá nhân viên của lãnh đạo xuất chúng trong các tổ chức nhà nước, tư nhân, tổ chức phi chính phủ khu vực Châu Á Thái Bình Dương và Châu Âu, để phục vụ cho thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho tổ chức, ông đã kêu gọi được 537 tổ chức (341 tổ chức tư nhân, 97 tổ chức nhà nước, và gần 100 tổ chức phi chính phủ) [18] hai khu vực này tham gia với bản sát hạch 88 câu hỏi, và tổng kết thành sáng kiến đánh giá nhân sự phục vụ cho chiến lược nguồn nhân lực chất lượng cao của tổ chức. Ông chỉ ra rằng một khi nền kinh tế toàn cầu dịch chuyển thì chắc chắn cách thức đào tạo, 9 luan an bồi dưỡng, phát triển nhân sự của tổ chức và nhu cầu năng lực của nhà lãnh đạo cũng vận động theo ở cả hai khu vực hành chính công của chính phủ, và khu vực hành chính tư của các doanh nghiệp, các nước Châu Á Thái Bình Dương đang làm rất tốt vấn đề thu hút nhân lực qua sáng kiến mô hình đào tạo, bồi dưỡng theo vị trí việc làm, trong tương lai đây sẽ là tiền đề để họ qua mặt các nhà quản trị nhân sự khu vực Châu Âu [18]. Cũng liên quan tới đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực làm quản lý "The Emerging Leader and Leading Change" Rodrigo Rezende Ferreira and Gardênia Abbad (2012), trích từ American Society for Engineering Management – ASEM (tổ chức xã hội hóa hoạt động phát triển quản lý cơ khí trụ sở của Hoa Kỳ, tập hợp nhà quản trị kỹ thuật trên toàn thế giới. Thành viên bao gồm các học giả từ các phòng ban quản lý kỹ thuật và các phòng ban liên kết chặt chẽ như kỹ thuật công nghiệp cũng như các chuyên gia quản lý kỹ thuật, đặc biệt kỹ thuật công nghệ cao các nước sáng lập lên, trong đó có cả trường đại học, nghiên cứu công nghệ bên trong tổ chức).
Trong bài viết này các học giả, nhà quản trị cơ khí, công nghệ cao đã chỉ ra chín tiêu chí để đào tạo phát triển một nhà quản trị tiềm năng trong các cơ quan quản lý nói chung và quản lý nhà nước nói riêng “Chín kỹ năng quan trọng để trở thành một nhà quản lý hữu hiệu”, cụ thể các nhà khoa học, các chuyên gia, học giả đã chỉ ra để đánh giá một nhà lãnh đạo trong bộ máy hành chính phải dựa trên bộ tiêu chí đó là chín các kỹ năng quan trọng: Truyền thông (Communications); tư duy phê phán (Critical Thinking); thông hiểu và tư duy chiến lược; lãnh đạo nhóm với 4 thành tố tầm nhìn (Vision), trao quyền (Empowerment), liêm khiết (Integrity); giao tiếp; thiết lập mạng lưới giao dịch (Networking); phát huy sáng kiến và chủ động; tự quản trị; tạo ra môi trường đạo đức và liêm chính. - Liên quan tới bồi dưỡng nguồn nhân lực khối văn phòng: Bài viết “The governance of back-office integration”, Victor Bekkers (2012). Tác giả đã tiếp cận văn phòng theo góc độ chức năng hậu cần của văn phòng. Do tính chất chính trị của chức năng hậu cần của văn phòng, nên việc khép kín chức năng hậu cần của tổ chức sẽ gặp thách thức trong việc kiểm soát hoặc trong quá trình quản lý [71].
Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã so sánh và chỉ ra rằng hậu cần là một hoạt động hoàn toàn của văn phòng, là kết quả của một quá trình trong đó các văn phòng có thể tạo ra một sự hiểu biết chung về sự cần thiết của sự khép kín về hậu cần. Với giá trị cốt lõi của riêng văn phòng, tính hợp lý nội bộ và tính hợp pháp phải được hài hòa với nhau. Đó là một mục 10 luan an tiêu tìm kiếm, quá trình gia tăng, nên dự đoán một chương trình nghị sự chính trị thay đổi để đạt được giúp đỡ. Tác giả cho rằng để đạt được hiệu quả của công tác hậu cần như là một kết quả của sự tập trung vào các nội dung của vấn đề mà không vượt quyền hạn hoặc tốn chi phí thì hoạt động đó phải có sự liên tục và có hỗ trợ từ các yếu tố khác.
Sự tin tưởng, áp lực chính trị và pháp lý là sự bôi trơn để tạo điều kiện cho quá trình này. Về mặt quản lý, chỉ huy và kiểm soát các phương pháp đóng một vai trò quan trọng, nhưng không phải là một quyết định. Văn phòng có 2 chức năng cơ bản là tham mưu tổng hợp và hậu cần, tuy nhiên tác giả chỉ tiếp cận văn phòng từ góc độ hậu cần. Bài viết “OAM: an office analysis methodology”, Marvin Sirbu, Sandor Schoichet, Jay S.Kunin, Michael Hammer & Juliet Sutherland (2011) [68].
OAM (viết tắt của từ office analysis methodology) là một phương pháp phân tích văn phòng theo định hướng chức năng nhằm cung cấp một phương pháp hướng dẫn việc chuẩn bị một nghiên cứu về văn phòng. Đó là thu thập thông tin từ các nhân viên văn phòng, các tổ chức và trình bày kết quả. Theo tác giả, phương pháp này rất thích hợp cho các văn phòng có cấu trúc mở, nó cung cấp mức độ chi tiết phù hợp để ra quyết định liên quan đến việc thiết kế và chứng minh sự đúng đắn của hệ thống thông tin văn phòng. Tác giả đã đưa dẫn chứng của một số tổ chức đã áp dụng phương pháp phân tích văn phòng theo định hướng chức năng để khẳng định rằng phương pháp này hiệu quả và dễ áp dụng.
Sau khi so sánh phương pháp phân tích văn phòng theo định hướng chức năng với phương pháp nghiên cứu văn phòng định hướng nhiệm vụ, những tổ chức đã áp dụng đã cho rằng OAM cải thiện đáng kể chức năng của hệ thống thông tin văn phòng. Tuy nhiên tác giả chưa đề cập nhiều tới nhân sự vận hành hệ thống văn phòng, chức năng nhiệm vụ cũng như vai trò của họ ở từng khâu trong quy trình nhân sự. Các công trình nghiên cứu về chất lượng bồi dưỡng cán bộ, công chức 1.