Căng thẳng cảm xúc trong hoạt động ngân hàng bán lẻ tại BIDV Bắc Sài Gòn - Luận văn Thạc sĩ

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về kiệt sức cảm xúc trong hoạt động bán lẻ tại ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Bắc Sài Gòn.

• Tác giả: Do Phat Tai
• Người hướng dẫn: Dr. Pham Phu Quoc
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Căng Thẳng Cảm Xúc Trong Hoạt Động Ngân Hàng Bán Lẻ
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Executive summary
• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Retail banking overview
• 1.2. Importance of the problem-consequences and the validation
• 1.3. Causes of problem and the validation
• 1.4. Proposal of solution
• 1.5. Potential Solution Evaluation
• Appendix 2: Problem Identification
• Appendix 3: Problem existence (Question list from research of Maslach and Jackson, 1981)
• Appendix 4: Problem importance and causes validation
• Appendix 5: Interview of solution and organizations of actions
• Appendix 6: Survey form for proving existence of emotional exhaustion in retail operation in North Saigon branch and other branches in HCMC region
• Appendix 7: Retail criterias in comparison with entire BIDV system 2013 – 2015
• Appendix 8: Growth rate of retail criterias 2013 – 2015 in comparison with other branches in HCMC region
• Appendix 9: Productivity and Proportion of retail operation in comparison with other branches in Ho Chi Minh city region in 2015

Tóm tắt

I. Tổng quan về căng thẳng cảm xúc trong ngân hàng bán lẻ

Căng thẳng cảm xúc là một vấn đề ngày càng trở nên nghiêm trọng trong hoạt động ngân hàng bán lẻ. Đặc biệt, tại BIDV Bắc Sài Gòn, tình trạng này đã ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Căng thẳng cảm xúc không chỉ gây ra sự mệt mỏi mà còn làm giảm chất lượng dịch vụ khách hàng. Việc hiểu rõ về căng thẳng cảm xúc và nguyên nhân của nó là rất quan trọng để cải thiện tình hình.

1.1. Định nghĩa căng thẳng cảm xúc trong ngân hàng

Căng thẳng cảm xúc trong ngân hàng bán lẻ thường được hiểu là trạng thái mệt mỏi, kiệt sức về mặt tinh thần và cảm xúc của nhân viên. Theo nghiên cứu, nhân viên ngân hàng thường phải đối mặt với áp lực cao từ công việc, dẫn đến tình trạng này.

1.2. Tầm quan trọng của việc giải quyết căng thẳng cảm xúc

Giải quyết căng thẳng cảm xúc không chỉ giúp cải thiện tâm lý nhân viên mà còn nâng cao hiệu suất làm việc. Một môi trường làm việc tích cực sẽ tạo ra sự hài lòng cho khách hàng và tăng cường mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng.

II. Vấn đề và thách thức trong ngân hàng bán lẻ

Tại BIDV Bắc Sài Gòn, một số vấn đề chính dẫn đến căng thẳng cảm xúc bao gồm sự thiếu công bằng trong đánh giá hiệu suất, sự thiếu tôn trọng giữa các đồng nghiệp và khối lượng công việc quá tải. Những vấn đề này không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý nhân viên mà còn làm giảm chất lượng dịch vụ.

2.1. Đánh giá hiệu suất không công bằng

Đánh giá hiệu suất không công bằng từ các lãnh đạo có thể dẫn đến sự bất mãn trong nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy nỗ lực của họ không được công nhận, họ dễ rơi vào trạng thái căng thẳng cảm xúc.

2.2. Sự thiếu tôn trọng giữa các đồng nghiệp

Sự thiếu tôn trọng giữa các đồng nghiệp có thể tạo ra một môi trường làm việc tiêu cực. Điều này không chỉ làm tăng căng thẳng mà còn ảnh hưởng đến sự hợp tác và hiệu suất làm việc của nhóm.

2.3. Khối lượng công việc quá tải

Khối lượng công việc quá tải là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến căng thẳng cảm xúc. Nhân viên thường phải làm việc nhiều giờ mà không có thời gian nghỉ ngơi, dẫn đến tình trạng kiệt sức.

III. Phương pháp giảm căng thẳng cảm xúc hiệu quả

Để giảm căng thẳng cảm xúc trong ngân hàng bán lẻ, cần áp dụng một số phương pháp như xây dựng quy tắc ứng xử, tổ chức các hoạt động ngoại khóa và cải thiện môi trường làm việc. Những giải pháp này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn mà còn nâng cao hiệu suất làm việc.

3.1. Xây dựng quy tắc ứng xử trong ngân hàng

Quy tắc ứng xử rõ ràng sẽ giúp nhân viên hiểu được kỳ vọng của tổ chức và tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Điều này cũng giúp giảm thiểu sự thiếu tôn trọng giữa các đồng nghiệp.

3.2. Tổ chức các hoạt động ngoại khóa

Các hoạt động ngoại khóa giúp nhân viên thư giãn và gắn kết với nhau hơn. Những hoạt động này có thể bao gồm các buổi dã ngoại, thể thao hoặc các sự kiện văn hóa.

3.3. Cải thiện môi trường làm việc

Một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện sẽ giúp nhân viên cảm thấy dễ chịu hơn. Cần chú ý đến không gian làm việc, ánh sáng và các tiện nghi khác để tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các giải pháp giảm căng thẳng cảm xúc đã mang lại kết quả tích cực tại BIDV Bắc Sài Gòn. Hiệu suất làm việc của nhân viên đã được cải thiện rõ rệt, và sự hài lòng của khách hàng cũng tăng lên. Các số liệu cho thấy rằng sau khi thực hiện các biện pháp này, tỷ lệ khiếu nại từ khách hàng đã giảm đáng kể.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng quy tắc ứng xử

Sau khi áp dụng quy tắc ứng xử, nhân viên cảm thấy được tôn trọng hơn và mối quan hệ giữa các đồng nghiệp đã cải thiện. Điều này dẫn đến sự tăng cường hợp tác và hiệu suất làm việc.

4.2. Tác động của các hoạt động ngoại khóa

Các hoạt động ngoại khóa đã giúp nhân viên thư giãn và tạo ra sự gắn kết. Kết quả là, tinh thần làm việc của nhân viên đã được cải thiện, dẫn đến sự hài lòng cao hơn từ khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của căng thẳng cảm xúc trong ngân hàng

Căng thẳng cảm xúc trong ngân hàng bán lẻ là một vấn đề cần được giải quyết triệt để. Việc áp dụng các giải pháp hiệu quả sẽ không chỉ giúp cải thiện tâm lý nhân viên mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Tương lai của ngân hàng bán lẻ phụ thuộc vào khả năng quản lý căng thẳng cảm xúc của nhân viên.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì môi trường làm việc tích cực

Duy trì một môi trường làm việc tích cực là rất quan trọng để giảm căng thẳng cảm xúc. Các ngân hàng cần chú trọng đến việc tạo ra không gian làm việc thoải mái và thân thiện.

5.2. Hướng đi tương lai cho ngân hàng bán lẻ

Ngân hàng bán lẻ cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để quản lý căng thẳng cảm xúc. Điều này sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của khách hàng trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Kiệt sức cảm xúc (emotional exhaustion) là một trong những vấn đề nhân lực nghiêm trọng nhất trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ hiện đại. Tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn (BIDV Bắc Sài Gòn), thực trạng này đã gây ra hệ lụy rõ nét khi hiệu quả hoạt động bán lẻ liên tục tụt hậu so với toàn hệ thống BIDV và 14 chi nhánh còn lại trong khu vực TP.HCM.

Trong giai đoạn 2013–2015, tốc độ tăng trưởng bình quân của chi nhánh về huy động vốn bán lẻ chỉ đạt 14%, thấp hơn 16 điểm phần trăm so với mức 30% của toàn hệ thống BIDV. Lợi nhuận bán lẻ tăng trưởng trung bình 18%/năm, trong khi toàn hệ thống đạt 33%. Tỷ lệ nhân viên bán lẻ trả lời "Có" cho toàn bộ 9 tiêu chí đo lường kiệt sức cảm xúc theo thang đo Maslach Burnout Inventory lên đến 61% – cao hơn đáng kể so với mức 38–46% tại các chi nhánh có quy mô và thâm niên tương đương như Sài Gòn, Đông Sài Gòn và Nam Kỳ Khởi Nghĩa.

Nghiên cứu này được thực hiện trong bối cảnh hoạt động thực tế của bộ phận bán lẻ gồm 69 nhân viên (chiếm 42% tổng nhân sự chi nhánh), bao gồm Phòng Khách hàng Cá nhân và 4 phòng giao dịch tại các quận Tân Bình, Gò Vấp và Quận 10. Mục tiêu chính là xác định nguyên nhân cốt lõi gây ra tình trạng kiệt sức cảm xúc và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải thiện hiệu suất bán lẻ trong năm 2018.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu rất rõ ràng: khi kiệt sức cảm xúc được kiểm soát, mức độ hài lòng trong công việc tăng lên, tỷ lệ nghỉ phép và thôi việc giảm xuống, từ đó tác động trực tiếp đến năng suất và chất lượng dịch vụ khách hàng của toàn bộ phận bán lẻ.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu sử dụng hai nền tảng lý thuyết chủ đạo để phân tích hiện tượng kiệt sức cảm xúc trong môi trường ngân hàng bán lẻ.

Lý thuyết Maslach Burnout Inventory (MBI) do Maslach và Jackson phát triển từ năm 1981 được ứng dụng trực tiếp để đo lường mức độ kiệt sức cảm xúc. Theo khung lý thuyết này, kiệt sức cảm xúc được định nghĩa là trạng thái một người cảm thấy nguồn lực cảm xúc bị cạn kiệt hoàn toàn, xuất phát từ nhận thức rằng yêu cầu công việc vượt quá nguồn lực sẵn có. Thang đo MBI gồm 9 tiêu chí đo lường các cảm giác: kiệt sức sau ngày làm việc, mệt mỏi khi phải đối mặt với công việc mỗi buổi sáng, áp lực khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng liên tục, và cảm giác bị "vắt kiệt" bởi công việc.

Mô hình Job Demands–Resources (JD-R) của Bakker, Demerouti và Schaufeli cung cấp khung phân tích nguyên nhân: khi yêu cầu công việc (job demands) như khối lượng công việc quá tải, xung đột đồng nghiệp, áp lực chỉ tiêu vượt mức nguồn lực hỗ trợ (job resources) như sự công nhận từ lãnh đạo, môi trường làm việc tích cực, thì kiệt sức cảm xúc tất yếu xuất hiện.

Các khái niệm chuyên ngành cốt lõi bao gồm: kiệt sức cảm xúc (emotional exhaustion), thiếu văn minh ứng xử của đồng nghiệp (coworker incivility), quá tải công việc (work overload), thiên kiến đánh giá hiệu suất (performance appraisal bias), và xung đột công việc–gia đình (work-family conflict).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng, triển khai tại BIDV Bắc Sài Gòn và 3 chi nhánh đối chứng trong khu vực TP.HCM (Sài Gòn, Đông Sài Gòn, Nam Kỳ Khởi Nghĩa) trong năm 2016–2017.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Khảo sát định lượng thu thập dữ liệu từ 151 nhân viên bán lẻ (45 người tại Bắc Sài Gòn, 42 tại Sài Gòn, 29 tại Đông Sài Gòn, 35 tại Nam Kỳ Khởi Nghĩa) theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích, ưu tiên các chi nhánh có thâm niên hoạt động tương đương (thành lập năm 2003–2005) nhằm đảm bảo tính so sánh đồng nhất. Phỏng vấn định tính được tiến hành với 9 đối tượng thuộc nhiều cấp bậc: lãnh đạo bộ phận (Phó Giám đốc bán lẻ, Trưởng phòng Khách hàng Cá nhân, Trưởng phòng giao dịch), chuyên viên nhân sự cấp cao, và nhân viên đang làm việc cùng nhân viên đã nghỉ việc.

Phương pháp phân tích: Dữ liệu định lượng được phân tích bằng thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ. Dữ liệu định tính được xử lý theo kỹ thuật phân tích sơ đồ nhân quả (cause-effect map), xây dựng qua hai vòng: sơ đồ ban đầu và sơ đồ cuối cùng sau khi kiểm chứng. Phương pháp này được lựa chọn vì cho phép truy nguyên nguyên nhân gốc rễ trong một tổ chức có cấu trúc phức tạp, khi nhiều nhân tố cùng tác động đồng thời đến hiệu suất hoạt động. Timeline nghiên cứu trải dài từ tháng 10/2016 đến tháng 9/2017, bao gồm thu thập dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo nội bộ BIDV giai đoạn 2013–2015 và dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn, khảo sát trực tiếp.

---

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện 1: Hiệu suất bán lẻ sụt giảm nghiêm trọng và toàn diện. Năm 2015, huy động vốn bán lẻ bình quân mỗi nhân viên tại Bắc Sài Gòn chỉ đạt 46,11 tỷ đồng, xếp thứ 13/15 chi nhánh khu vực TP.HCM, trong khi mức bình quân vùng là 62 tỷ đồng. Tỷ lệ huy động vốn bán lẻ trên tổng huy động vốn chỉ đạt 27%, thấp nhất toàn vùng – cách xa mức bình quân 53%. Lợi nhuận bán lẻ trên nhân viên đạt 1,09 tỷ đồng, xếp thứ 9/15, và tỷ trọng lợi nhuận bán lẻ chỉ chiếm 21% tổng lợi nhuận, xếp bét bảng.

Phát hiện 2: Tỷ lệ kiệt sức cảm xúc vượt ngưỡng cảnh báo. Khảo sát bằng thang đo MBI chín tiêu chí cho thấy 61% nhân viên bán lẻ tại Bắc Sài Gòn đáp "Có" cho toàn bộ câu hỏi – cao hơn 15–23 điểm phần trăm so với các chi nhánh đối chứng (Sài Gòn: 38%, Đông Sài Gòn: 46%, Nam Kỳ Khởi Nghĩa: 43%). Số ngày nghỉ phép bình quân của nhân viên bán lẻ năm 2016 là 7,9 ngày/năm, trong khi mức bình quân toàn chi nhánh chỉ là 5,6 ngày – chênh lệch 41%. Tỷ lệ nghỉ việc của bộ phận bán lẻ đạt mức đáng lo ngại là 80% trong năm 2015.

Phát hiện 3: Thiếu văn minh ứng xử của đồng nghiệp là nguyên nhân gốc rễ chính. Qua ba vòng phỏng vấn và xác nhận chéo, coworker incivility được xác định là nguyên nhân chủ đạo – biểu hiện qua việc đồng nghiệp không phản hồi lời chào hỏi, sử dụng lời lẽ thiếu tôn trọng trong tranh luận, lãnh đạo quát mắng nhân viên khi không đạt chỉ tiêu, và thiếu hoàn toàn sự động viên hay hỗ trợ giữa các thành viên.

Phát hiện 4: Hai nguyên nhân phụ tồn tại nhưng mang tính hệ thống. Quá tải công việc xuất phát từ việc nhân viên tín dụng phải tự hoàn thiện và công chứng hồ sơ – khác biệt so với nhiều ngân hàng khác có bộ phận chuyên trách. Thiên kiến đánh giá hiệu suất từ lãnh đạo bộ phận là vấn đề có căn nguyên từ cơ chế toàn hệ thống BIDV chưa áp dụng KPI, không thể giải quyết trong ngắn hạn tại cấp chi nhánh.

Thảo luận kết quả

Tỷ lệ 61% nhân viên kiệt sức cảm xúc tại Bắc Sài Gòn cao bất thường so với các chi nhánh tương đương, cho thấy đây là vấn đề đặc thù của chi nhánh, không phải xu hướng chung của ngành. Nếu biểu diễn bằng biểu đồ cột so sánh bốn chi nhánh, khoảng cách giữa Bắc Sài Gòn (61%) và chi nhánh xếp thứ hai (Đông Sài Gòn: 46%) hiện rõ mức chênh lệch 15 điểm phần trăm – đủ lớn để khẳng định bài toán nội tại. Kết quả này đồng nhất với nghiên cứu của Wright và Cropanzano, khi các tác giả chứng minh kiệt sức cảm xúc dự báo trực tiếp hiệu suất làm việc kém và ý định nghỉ việc tự nguyện. Tỷ lệ nghỉ việc 80% năm 2015 tại bộ phận bán lẻ Bắc Sài Gòn là minh chứng cụ thể cho chuỗi nhân quả này. Việc hơn 80% nhân viên bán lẻ tốt nghiệp từ các trường kinh tế uy tín với điểm trung bình trên 7,5/10 cho thấy năng lực đầu vào không phải điểm yếu – vấn đề nằm ở môi trường làm việc và chất lượng tương tác nội bộ.

---

Đề xuất và khuyến nghị

Giải pháp 1: Ban hành Quy tắc Ứng xử Nội bộ Chi nhánh (Branch Code of Conduct). Bộ phận Nhân sự chủ trì soạn thảo, tham vấn Ban Giám đốc và lấy ý kiến toàn thể nhân viên trong tháng 10–11/2017, chính thức phát hành trong tuần đầu tháng 12/2017. Quy tắc tập trung vào chuẩn mực hành vi giữa đồng nghiệp và giữa lãnh đạo với nhân viên, không trùng lặp với Quy tắc Ứng xử chung của BIDV Hội sở (chủ yếu điều chỉnh quan hệ với khách hàng). Mục tiêu định lượng: giảm tỷ lệ nhân viên kiệt sức cảm xúc từ 61% xuống dưới 45% sau 6 tháng áp dụng, đồng thời giảm số ngày nghỉ phép bình quân của nhân viên bán lẻ từ 7,9 xuống dưới 6 ngày/năm vào cuối năm 2018.

Giải pháp 2: Triển khai Chương trình Hoạt động Ngoại khóa Định kỳ. Ban Chấp hành Đoàn Thanh niên chi nhánh chủ trì tổ chức, với tổng ngân sách 200 triệu VND/năm. Các hoạt động gồm: tổ chức gặp mặt tháng, khóa đào tạo kỹ năng mềm định kỳ, và team building nội thành (ưu tiên để tối ưu ngân sách, hạn chế team building xa). Chương trình chính thức vận hành từ Quý 1/2018. Đến cuối Quý 2/2018, Ban Giám đốc và các trưởng bộ phận liên quan tổ chức đánh giá tổng thể và điều chỉnh nếu cần.

Giải pháp 3: Cải thiện hệ thống đánh giá hiệu suất theo hướng minh bạch hơn. Trong khi KPI hệ thống cần thời gian thay đổi ở cấp Hội sở, cấp chi nhánh có thể xây dựng bộ tiêu chí đánh giá bổ sung nội bộ, công khai với nhân viên, nhằm giảm cảm giác thiếu công nhận. Bộ phận Nhân sự và trưởng các phòng bán lẻ phối hợp triển khai từ Quý 2/2018, hướng đến tăng điểm hài lòng trong công việc tối thiểu 20% theo khảo sát nội bộ cuối năm 2018.

Giải pháp 4: Thiết lập kênh phản hồi ẩn danh định kỳ. Thay thế hình thức "đối thoại định kỳ trực tiếp" – có nguy cơ nhân viên im lặng vì e ngại lãnh đạo – bằng kênh khảo sát ẩn danh hàng quý do bộ phận Nhân sự quản lý độc lập. Kết quả tổng hợp được báo cáo ẩn danh lên Ban Giám đốc mỗi quý, đảm bảo phản ánh trung thực tình trạng môi trường làm việc mà không gây rủi ro cho người lao động. Triển khai từ Quý 1/2018, mục tiêu đạt tỷ lệ phản hồi trên 70% nhân viên bán lẻ mỗi đợt khảo sát.

---

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban lãnh đạo và quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại là nhóm đối tượng hưởng lợi trực tiếp nhất. Những người ra quyết định tại cấp chi nhánh có thể sử dụng bộ công cụ đo lường MBI 9 tiêu chí để thực hiện khảo sát nhanh định kỳ, phát hiện sớm dấu hiệu kiệt sức cảm xúc trước khi chúng chuyển hóa thành tỷ lệ nghỉ việc cao hay khiếu nại từ khách hàng. Sơ đồ nhân quả và bộ tiêu chí đánh giá giải pháp trong nghiên cứu cung cấp khung tư duy có thể tái sử dụng cho bất kỳ bối cảnh chi nhánh nào.

Chuyên viên và quản lý nhân sự ngành ngân hàng – tài chính sẽ tìm thấy trong nghiên cứu một trường hợp điển hình về cách thiết kế Quy tắc Ứng xử Nội bộ bổ sung cho chính sách chung của Hội sở, cũng như mô hình chương trình hoạt động ngoại khóa có ngân sách cụ thể (200 triệu VND/năm) và phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận liên quan.

Nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh, Tâm lý Tổ chức có thể khai thác nghiên cứu như một ví dụ ứng dụng thực tế của lý thuyết MBI và mô hình JD-R trong bối cảnh ngân hàng bán lẻ Việt Nam – một thị trường có đặc thù riêng về văn hóa tổ chức và cấu trúc quản lý theo mô hình nhà nước chuyển đổi sang thương mại.

Lãnh đạo doanh nghiệp dịch vụ có tiếp xúc khách hàng trực tiếp cao (bảo hiểm, viễn thông, bán lẻ truyền thống) cũng có thể áp dụng phương pháp luận và các giải pháp của nghiên cứu, vì kiệt sức cảm xúc là vấn đề phổ biến trong mọi lĩnh vực đòi hỏi nhân viên tương tác cảm xúc liên tục với khách hàng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Kiệt sức cảm xúc khác gì với căng thẳng công việc thông thường? Căng thẳng công việc thường mang tính ngắn hạn và có thể phục hồi sau nghỉ ngơi. Kiệt sức cảm xúc là trạng thái mãn tính, khi nguồn lực cảm xúc cạn kiệt hoàn toàn và không tự phục hồi được. Tại BIDV Bắc Sài Gòn, biểu hiện mãn tính thể hiện qua việc nhân viên ngủ gật tại bàn làm việc trong giờ hành chính, và số ngày nghỉ ốm bình quân đạt 7,9 ngày/năm – cao hơn 41% so với mức trung bình chi nhánh.

2. Tại sao "thiếu văn minh ứng xử của đồng nghiệp" lại quan trọng hơn quá tải công việc trong trường hợp này? Quá tải công việc tại BIDV Bắc Sài Gòn xuất phát từ quy trình nghiệp vụ chung của toàn hệ thống, không thể thay đổi ở cấp chi nhánh trong ngắn hạn. Trong khi đó, coworker incivility là vấn đề đặc thù nội bộ chi nhánh, có thể can thiệp trực tiếp thông qua chính sách hành vi và chương trình gắn kết. Gần như toàn bộ nhân viên được phỏng vấn đều xác nhận đây là nguyên nhân chính dẫn đến cảm xúc tiêu cực.

3. Làm thế nào để đo lường sự cải thiện sau khi triển khai giải pháp? Nghiên cứu đề xuất tái thực hiện khảo sát MBI 9 tiêu chí sau 6 tháng (cuối Quý 2/2018) và so sánh với kết quả nền (61% năm 2016). Song song đó, theo dõi các chỉ số gián tiếp: số ngày nghỉ phép bình quân, tỷ lệ nghỉ việc, số khiếu nại từ khách hàng và tốc độ tăng trưởng các chỉ tiêu bán lẻ. Bộ chỉ số đa chiều này giúp đánh giá toàn diện hơn so với chỉ nhìn vào một thước đo duy nhất.

4. Chi phí 200 triệu VND cho chương trình ngoại khóa có hợp lý không? So với chi phí thay thế nhân sự (tuyển dụng, đào tạo lại nhân viên mới) trong bối cảnh tỷ lệ nghỉ việc 80% của bộ phận bán lẻ năm 2015, ngân sách 200 triệu VND/năm cho 69 nhân viên tương đương khoảng 2,9 triệu VND/người/năm – một mức đầu tư thấp hơn đáng kể so với tổng chi phí gián tiếp của việc mất đi một nhân viên có kinh nghiệm. Ngoài ra, chi phí được kiểm soát bằng cách ưu tiên hoạt động nội thành.

5. Mô hình nghiên cứu này có thể nhân rộng ra các chi nhánh BIDV khác không? Hoàn toàn có thể, với điều kiện điều chỉnh theo đặc thù từng chi nhánh. Bộ công cụ đo lường MBI, quy trình phỏng vấn định tính nhiều cấp và sơ đồ nhân quả là những thành phần có thể tái sử dụng. Tuy nhiên, giải pháp cụ thể (ví dụ: ngân sách, đơn vị chủ trì) cần thích ứng với nguồn lực và cơ cấu tổ chức của từng chi nhánh, vì không có một mô hình giải quyết kiệt sức cảm xúc nào phù hợp cho mọi bối cảnh.

---

Kết luận

• Vấn đề được xác minh bằng dữ liệu đa chiều: 61% nhân viên bán lẻ kiệt sức cảm xúc, tỷ lệ nghỉ việc 80%, số ngày nghỉ ốm cao hơn 41% mức bình quân – cùng khẳng định một vấn đề nhân lực nghiêm trọng và cấp bách.
• Nguyên nhân gốc rễ được khoanh vùng chính xác: Thiếu văn minh ứng xử của đồng nghiệp (coworker incivility) là nguyên nhân có thể can thiệp trực tiếp ở cấp chi nhánh, khác với quá tải công việc hay thiên kiến đánh giá mang tính hệ thống.
• Hai giải pháp được lựa chọn có cơ sở lý luận và thực tiễn vững chắc: Quy tắc Ứng xử Nội bộ Chi nhánh và Chương trình Hoạt động Ngoại khóa được đánh giá cao hơn hai phương án còn lại về tính khả thi, chi phí và khả năng tạo thay đổi hành vi thực chất.
• Lộ trình hành động được lập cụ thể từng tuần: Từ tháng 10/2017 đến cuối Quý 2/2018 với phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận tham gia.
• Đóng góp học thuật và thực tiễn: Nghiên cứu cung cấp một trường hợp thực nghiệm áp dụng lý thuyết MBI và JD-R trong ngân hàng bán lẻ Việt Nam, đồng thời đề xuất mô hình can thiệp chi phí thấp phù hợp với nguồn lực hạn chế của các chi nhánh ngân hàng quy mô vừa.

Các nhà quản lý ngân hàng và chuyên gia nhân sự muốn tìm hiểu sâu hơn về phương pháp đo lường và can thiệp kiệt sức cảm xúc trong môi trường dịch vụ tài chính có thể tham khảo trực tiếp toàn văn nghiên cứu để khai thác bộ câu hỏi khảo sát, sơ đồ nhân quả và chi tiết kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business Do Phat Tai EMOTIONAL EXHAUSTION IN RETAIL OPERATION AT BANK FOR INVESTMENT AND DEVELOPMENT OF VIETNAM – NORTH SAIGON BRANCH ID: 22140042 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. PHAM PHU QUOC Ho Chi Minh City – 2017 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Executive summary In recent years, BIDV North Saigon branch has showed some symptom of poor performance in retail banking operation in comparison with average of entire BIDV system as well as with other branches in Ho Chi Minh City region. Through in-depth analysis and theory informed, “emotional exhaustion” was identified as the main problem that leads to poor performance of retail operation in the branch. There are 3 causes considered to be reason for the main problem, they are performance appraisal bias from retail leaders, coworker incivility and work overload.

In consideration with the conditions of the branch and theories support, “coworker incivility” was appointed the main cause leading to the problem “emotional exhaustion” in retail operation. Four potential solutions was suggested and evaluated, two of them (Issuing Branch Code of Conduct and Setting up extracurricular activities) were selected to solve the main problem “emotional exhaustion” to improve the performance of retail operation in BIDV North Saigon branch. 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Table of content Executive summary .1 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION. Retail banking overview:.

Importance of the problem-consequences and the validation. Causes of problem and the validation .1 Proposal of solution:. Potential Solution Evaluation:.50 Appendix 2: Problem Identification: .54 Appendix 3: Problem existence: (Question list from research of Maslach and Jackson, 1981): .56 Appendix 4: Problem importance and causes validation: .59 Appendix 5: Interview of solution and organizations of actions.62 Appendix 6: Survey form for proving existence of emotional exhaustion in retail operation in North Saigon branch and other branches in HCMC region.65 Appendix 7: Retail criterias in comparison with entire BIDV system 2013 – 2015 .66 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Appendix 8: Growth rate of retail criterias 2013 – 2015 in comparison with other branches in HCMC region .67 Appendix 9: Productivity and Proportion of retail operation in comparison with other branches in Ho Chi Minh city region in 2015 .68 3 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] List of Table Table 1 – Retail departments name abbreviation .8 Table 2 – Comparison on average growth of retail criteria 2013-2015 between Entire BIDV system and BIDV North Saigon branch.10 Table 3 – Comparison on retail proportion of retail criteria between Entire BIDV system and BIDV North Saigon branch.11 Table 4 – Comparison on Retail Capital Mobilization between BIDV North Saigon branch and other branches in HCMC region .12 Table 5 – Comparison on Retail Loan Outstanding between BIDV North Saigon branch and other branches in HCMC region .12 Table 6 – Comparison on Retail Profit between BIDV North Saigon branch and other branches in HCMC region .13 Table 7 – Summary of opinions on potential problems in retail operation .19 at BIDV North Saigon branch .19 Table 8 – Comparison on number of day-off between retail employees and employees from other operation in the branch.22 Table 9 – Result of emotional exhaustion survey in BIDV North Saigon branch and some other branch .25 Table 10 – Solution suggested and evalution .40 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] List of Figure Figure 1 – Retail operation structure of BIDV North Saigon branch .7 Figure 2 – Initial Cause –effect map .19 Figure 3 – Final Cause-effect map .32 Figure 4 - Summarized timeline of Action Plan for dealing with Emotional Exhaustion in retail operation .44 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION 1. Company overview: Bank for Investment and Development of Vietnam JSC (BIDV) is the bank with the oldest history of Vietnam (58 years), who has always accompanied with the important stages in the economic of the country.

In 2015, 20-year milestone - BIDV transformed from a state capital serving to a commercial bank operating under market principles. After 20 years of renovation, the Bank has made great progress, becoming one of the two banks which have the largest banking system in Vietnam. With the goal of development and expansion of the Bank's network across the country, especially in key economic areas in the south, BIDV Tan Binh Branch was established on 01/12/2005, became the 8th BIDV branch presenting in HCM City at the time. Till 01/2008, Tan Binh Branch was officially renamed as Branch Commercial Bank for Investment and Development of North Saigon.After 10 years, from initial 48 employees with 6 departments and 1 transaction office, the total number of staff now has reached over 140 employees, with 16 departmentsincluding 4 transaction officeslocated in Tan BinhDistrict, Go Vap District and District 10.

BIDV North Saigon also completed expanding network tasks entrusted by BIDV headquarter: the establishment of new Tan Binh Branch, support human resources for merging Mekong Housing Bank (MHB) branches in 2015, for BIDV branches inside and outside the region. In June of 2015, the branch received Tan Son Nhat transaction office (now renamed to Nhat Tao transaction office) from the bank MHB, which was merged to 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] BIDV in April of 2015. Until December 31st 2015, the retail operation of the branch comprised: Individual Customers department and 4 transaction offices located at Tan Binh district, Go Vap district, district 10. With the scale of 69 employees (accounting for 42% total number of employee of entire branch), most of retail employees are young, enthusiastic, dynamic and equipped full of operational knowledge, suitable with business environment.

In 2015, retail operation of the branch was structured with 5 departments as the diagram below: RETAIL OPERATION 69 employees ICT Dept IC Dept Cong Hoa TO Go Vap TO Nhat Tao TO 16 employees 14 employees 12 employees 14 employees 7 employees Leader: 2 Leader: 4 Leader: 3 Leader: 3 Leader: 2 Teller: 4 Surveyor: 1 RM: 2 RM: 3 Surveyor: 1 ATM team: Staff: 9 Teller: 7 Teller: 8 RM: 1 -Surveyor: 1 Teller: 3 -Staff: 1 TR team: -Surveyor: 2 -Staff: 6 Figure 1 – Retail operation structure of BIDV North Saigon branch Tổ hoàn thuế -KSV: 2 ng -CB: 6ng Abbreviation Description ICT Dept Individual Customer Transaction Department IC Dept Individual Customer Department 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Abbreviation Description Cong Hoa TO, Cong Hoa transaction office, Go Vap transaction Go Vap TO, Nhat office, Nhat Tao transaction office Tao TO TR team Tax Refund team: The team works inside the International Terminal – Tan Son Nhat International Airport, which Table 1 – Retail departments name abbreviation 1. Retail banking overview: Retail banking also known as Consumer Banking is the provision of services by a bank to individual consumers, rather than to companies, corporations or other banks. Services offered include savings and transactional accounts, mortgages, personal loans, debit cards, and credit cards. The term is generally used to distinguish these banking services from investment banking, commercial banking or wholesale banking.

It may also be used to refer to a division or department of a bank dealing with retail customers. Currently there is no exact definition of the concept of retail banking. The definition of retail banking often comes from services or customers that the product forward. According to the most common interpretation, retail banking is actively providing financial products and services primarily to customers, who are individuals, households and small businesses.

Retail banking services provision application of financial products and services to individuals through a network of individual branches, 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] transaction offices, or the customer can have direct access to banking products and services through the media, electronics and telecommunications. Vietnam, which has population of about 90 million people with growing income, is a potential market of commercial banks. This market will grow significantly in the future due to income growth and the growth of various types of enterprises. Commercial banks tend to move to the retail, improving access to individual clients, small and medium-sized enterprises.

When switched to retail, banks will have larger markets, potential growth and of course, there may be increasing risk diversification in business. Symptoms: Nowadays, retail banking has been identified as the major operation of commercial banks to its development strategy. Following this trend of banking sector, BIDV has issued rational strategy to develop retail banking operation with proper methods and synchronistically organizing from head quarter to branches.Due to this strategy, result of retail banking operation in the period 2013 – 2015 was at high-level growth in scale, efficiency and quality. In 2015, according to Internal report of BIDV 2013 - 2015, BIDV continues maintaining the 1th position in retail banking operation in Vietnam with the retail banking scale of 495 thousand billion VND.

In some other main retail banking criterions, BIDV has also made remarkable results: - Retail Capital Mobilization in 2015 was 355 thousand billion VND, increasing 1.7 times in comparison with 2013, which made BIDV lead at the 1th position about retail capital mobilization among comercial banks in Vietnam. 9 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Retail Loan outstanding in 2015 was 140 thousand billion VND, increasing 2.4 times in comparison with 2013, which made BIDV have the most loan outstanding among comercial banks in Vietnam. - Retail Profit in 2015 was 8.6 thousand billion VND, increasing nearly 2 times after 2 years, average growth in 2013-2015 period was 33%. In the trend of retail operation development, in contrast, the retail operation of BIDV North Saigon branch has showed inefficiency in comparison with entire BIDV system and other BIDV branches in Ho Chi Minh City region.

Inefficient in comparison with entire BIDV system In the period 2013-2015, the average growth rate of BIDV North Saigon in all main retail criteria (Retail Loan Outstanding, Retail Profit, Number of Retail customers) were much lower than entire BIDV system. Specific figures are shown in the table below: Average growth rate 2013 - 2015 Criteria BIDV North Difference Entire BIDV system Saigon Retail Capital Mobilization (RCM) 30% 14% -16% Retail Loan Outstanding (RLO) 55% 26% -29% Retail Profit (RP) 33% 18% -15% Number of Retail customers 18% 8% -10% Table 2 – Comparison on average growth of retail criteria 2013-2015 between Entire BIDV system and BIDV North Saigon branch. Besides, about the proportion criterias, BIDV North Saigon branch is also at a low level in comparison with entire BIDV system: 10 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Proportion in 2015 Criteria BIDV North Difference Entire BIDV system Saigon RCM/Total CM proportion 54% 27% -27% RLO/Total LO proportion 23% 8% -15% RP/Total profit proportion 60% 25% -35% Table 3 – Comparison on retail proportion of retail criteria between Entire BIDV system and BIDV North Saigon branch. From those figures above, it can be seen that retail operation of BIDV North Saigon branch is deviating with the development tendency of entire BIDV system which prioritizes to promote and develop retail banking operation.

Inefficient in comparison with other branches in Ho Chi Minh City region The performance of retail operation in the branch is also not satisfactory in comparison with other BIDV branches in Ho Chi Minh City region on many criteria: Capital Mobilization At the end of 2015, retail capital mobilization of BIDV North Saigon was 2,628 billion VND, ranking 7th among 15 BIDV branches (excepting MHB merged in 2015) in Ho Chi Minh City region. Besides, capital mobilization (CM) per retail employee in 2015 was 46.11 billion VND, ranking 13th among 15 BIDV branches in Ho Chi Minh City region, whereas the average CM per retail employee in the region was 62. Moreover, the retail CM/total CM proportion was just 27%, ranking the last position among 15 branches in the region.