Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng. Nguồn nhân lực được xác định là yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững do tính chất không thể sao chép hay mua bán đơn thuần như cơ sở vật chất hay công nghệ kỹ thuật. Hoạt động tuyển dụng nhân lực đóng vai trò là khâu mở đầu trong công tác quản trị nhân lực, quyết định trực tiếp đến chất lượng đội ngũ lao động đầu vào, giúp tiết kiệm chi phí đào tạo, tạo tiền đề cho công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự sau này.

Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân phối ô tô dưới 12 chỗ và cung ứng dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) của các nhà mạng viễn thông. Dù đã bước đầu thiết lập được quy trình tuyển dụng và phân định nhiệm vụ cho bộ phận chức năng, công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: mang tính chất bị động, chỉ thực hiện khi phát sinh thiếu hụt lao động thực tế, nguồn tuyển mộ còn hẹp và chưa tối ưu hóa được chi phí. Nhằm giải quyết các tồn tại này, tác giả Phan Thị Loan dưới sự hướng dẫn của ThS. Vũ Thị Minh Xuân đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực tại Trường Đại học Thương mại.

Mục tiêu chung của đề tài là đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát. Để hiện thực hóa mục tiêu này, nghiên cứu thực hiện 03 nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực và quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát giai đoạn 2015–2018.
  3. Đề xuất các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát (Địa chỉ: Số 32, ngõ 330, đường Định Công, Phường Định Công, Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng giai đoạn 2015–2018 (tập trung phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2015–2017 và số liệu sơ cấp 6 tháng đầu năm 2018); thời gian thực hiện nghiên cứu từ ngày 10/10/2018 đến ngày 04/12/2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên các nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực chuyên ngành:

  • Khung lý thuyết tuyển dụng: Áp dụng mô hình quy trình tuyển dụng nhân lực chuẩn gồm 5 bước của PGS.TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) trong Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, bao gồm: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực; (2) Tuyển mộ nhân lực; (3) Tuyển chọn nhân lực; (4) Quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân lực mới; (5) Đánh giá tuyển dụng nhân lực.
  • Tài liệu tham khảo nền tảng: Giáo trình Quản trị nhân lực (2010) của PGS. Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương (phân tích quy trình tuyển dụng 7 bước và mối quan hệ giữa thu hút và tuyển chọn); Giáo trình Tuyển dụng nhân lực (2014) của PGS.TS. Mai Thanh Lan (NXB Thống kê); cùng các công trình khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành tại Trường Đại học Thương mại (Nguyễn Thị Thủy, 2017; Nguyễn Thị Mỹ Linh, 2014; Trần Thị Thanh Huyền, 2014).
  • Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Phân tích 06 nhân tố môi trường quản trị nhân lực tác động đến quy trình tuyển dụng gồm: Thị trường lao động, Đối thủ cạnh tranh, Quan điểm nhà quản trị, Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực, Văn hóa doanh nghiệp, Tính chất công việc.

Khóa luận kết hợp đồng bộ các phương pháp nghiên cứu học thuật:

  • Phương pháp luận: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng (xem xét tuyển dụng trong mối quan hệ vận động với thị trường và chiến lược kinh doanh) và phương pháp duy vật lịch sử (phân tích dữ liệu lịch sử hoạt động kinh doanh và tuyển dụng của công ty giai đoạn 2015–2018).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra khảo sát: Thiết kế bảng hỏi gồm 15 câu hỏi xoay quanh quy trình tuyển dụng và mức độ hài lòng của nhân sự. Mẫu khảo sát phát ra 25 phiếu cho cán bộ công nhân viên (Trưởng phòng Nhân sự, chuyên viên tuyển dụng, nhân viên văn phòng, nhân viên mới), thu về 25 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%).
    • Phỏng vấn sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp Bà Nguyễn Thị Anh (Trưởng phòng Nhân sự), Bà Phan Thị Linh (Nhân viên tuyển dụng - đào tạo) và phỏng vấn nhân viên mới tuyển dụng từ tháng 8/2018 (Anh Phạm Minh Quang - Phòng Kinh doanh) nhằm làm rõ quy trình tác nghiệp và tính minh bạch trong tuyển dụng.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ Phòng Tài chính - Kế toán, các báo cáo tuyển dụng, cơ cấu lao động, biểu mẫu văn bản và tài liệu lưu trữ nội bộ của Phòng Nhân sự giai đoạn 2015–2017 và 6 tháng đầu năm 2018.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích cơ cấu, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối/tương đối qua các năm và phương pháp phân tích - tổng hợp logic.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 1 trình bày tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu đối với cả phương diện lý luận và thực tiễn hoạt động của Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát. Tác giả thực hiện tổng quan các công trình nghiên cứu đi trước, chỉ rõ những kết quả đã đạt được cũng như khoảng trống nghiên cứu của các đề tài trước đó (chẳng hạn như giải pháp đánh giá tuyển dụng còn chung chung hoặc phân tích thực trạng chưa gắn liền với từng hình thức thi tuyển cụ thể). Từ đó, chương này khẳng định tính mới và tính độc lập của đề tài do trong 3 năm gần nhất chưa có công trình nào nghiên cứu quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát. Đồng thời, chương 1 xác lập mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp luận và cấu trúc 4 chương của khóa luận.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Khóa luận phân tích chi tiết nội dung 5 bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực tiêu chuẩn của doanh nghiệp:

  1. Xác định nhu cầu tuyển dụng: Mục đích bù đắp thiếu hụt nhân lực, xác định số lượng, chất lượng (tiêu chuẩn tuyển dụng), cơ cấu và thời điểm cần tuyển.
  2. Tuyển mộ nhân lực: Xác định nguồn tuyển mộ (bên trong và bên ngoài doanh nghiệp), tiếp cận nguồn, xây dựng thương hiệu tuyển dụng và thiết kế thông báo tuyển dụng.
  3. Tuyển chọn nhân lực: Quy trình gồm thu nhận - xử lý hồ sơ, tổ chức thi tuyển (trắc nghiệm, tự luận, tay nghề) và phỏng vấn tuyển dụng (3 giai đoạn: trước, trong và sau phỏng vấn).
  4. Hội nhập nhân lực mới: Gồm hội nhập về công việc (chức năng, nhiệm vụ, quy trình làm việc) và hội nhập về môi trường làm việc (lịch sử, nội quy, văn hóa, chính sách đãi ngộ).
  5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực: Xác định chỉ tiêu định lượng (chi phí trên từng kênh, tỷ lệ hồ sơ đạt, tỷ lệ trúng tuyển, chi phí trung bình/ứng viên, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới) và chỉ tiêu định tính (sự phù hợp văn hóa, thái độ, mức độ hài lòng); thực hiện đo lường và tiến hành các điều chỉnh cần thiết.

Chương này cũng làm rõ sự tác động của 6 nhân tố môi trường (thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, quan điểm nhà quản trị, chiến lược kinh doanh - nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, tính chất công việc) đến việc thiết kế và thực thi quy trình tuyển dụng.

Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát

Chương 3 đi sâu phân tích toàn diện bức tranh kinh doanh và thực tế triển khai công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp qua các dữ liệu thực chứng:

1. Khái quát hoạt động kinh doanh và tình hình nhân lực

Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát thành lập ngày 19/03/2015 theo GCNĐKKD số 0106794680, đại diện pháp luật là ông Nguyễn Việt Hùng. Bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc (Giám đốc, Phó Giám đốc) và 4 phòng ban chức năng: Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng Nhân sự.

Bảng: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015–2017 (Đơn vị: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2016/2015 (%) So sánh 2017/2016 (%)
Tổng doanh thu thuần 11,23 11,50 11,70 102,40 101,74
Chi phí 9,23 9,27 9,29 100,43 100,21
Lợi nhuận trước thuế 2,00 2,23 2,41 111,50 108,07
Thuế TNDN 0,44 0,49 0,53 111,36 108,16
Lợi nhuận sau thuế 1,56 1,74 1,88 111,54 108,05

(Doanh thu 6 tháng đầu năm 2018 đạt 6,32 tỷ đồng, tương đương 53,24% cả năm 2017).

Bảng: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015–2017 (Đơn vị: Người)

Tiêu chí phân loại Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Giới tính
- Nam 2 4 7
- Nữ 5 9 9
Độ tuổi
- 18–25 tuổi 5 8 11
- 25–40 tuổi 2 5 6
Trình độ học vấn
- Đại học trở lên 3 6 9
- Trung cấp - Cao đẳng 3 5 5
- Lao động phổ thông 1 2 2
Kinh nghiệm làm việc
- Dưới 1 năm 2 5 6
- Từ 1 đến 3 năm 4 6 7
- Trên 3 năm 1 2 3
Tổng số lao động 7 13 16

2. Kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng qua các năm

Bảng: Kết quả tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2015–2017 (Đơn vị: Người)

Vị trí tuyển dụng Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Nhà quản trị 1 1 1
Nhân viên khối văn phòng 2 2 4
Nhân viên Chăm sóc khách hàng (CSKH) 5 11 17
Tổng số tuyển dụng 8 14 22

Bảng: Chi phí tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2015–2017

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh 2016/2015 (%) So sánh 2017/2016 (%)
Tổng chi phí tuyển dụng (Triệu đồng) 14,0 26,6 42,9 190,0 161,28
Số lượng nhân viên tuyển nhận (Người) 8 14 22 175,0 157,14
Chi phí tuyển dụng bình quân (Triệu đồng/người) 1,75 1,90 1,95 108,6 102,60

3. Thực trạng triển khai 7 bước quy trình tuyển dụng tại công ty

  • Xác định và đề xuất nhu cầu: Áp dụng cả hai chiều từ dưới lên (trưởng bộ phận lập phiếu yêu cầu khi thiếu người) và từ trên xuống (khi mở rộng dự án). Quy định thời gian báo trước nhu cầu tuyển dụng còn bất cập: vị trí quản lý yêu cầu báo trước ít nhất 60 ngày (bị đánh giá là quá dài, gây mất cơ hội tiếp cận ứng viên giỏi), vị trí nhân viên báo trước 15 ngày. Nhu cầu tuyển dụng tăng dần: 8 người (2015), 14 người (2016), 22 người (2017) và 29 người (2018).
  • Lập kế hoạch tuyển dụng: Phòng Nhân sự phối hợp các phòng ban xây dựng tiêu chuẩn và hội đồng tuyển dụng. Tuy nhiên, công ty chưa có kế hoạch tuyển dụng chi tiết cho từng vị trí chức danh cụ thể, dẫn đến tiến độ đôi khi bị chậm.
  • Thông báo tuyển dụng và nguồn tuyển mộ:
    • Nguồn nội bộ: Thông báo qua bảng tin nội bộ nhưng hình thức còn đơn điệu, vị trí khó nhìn.
    • Nguồn giới thiệu qua người quen: Là kênh tiếp cận chủ lực (chiếm 50% số nhân viên tuyển vào trong 6 tháng đầu năm 2018), công ty áp dụng chính sách thưởng 100.000 đồng/người nếu ứng viên được giới thiệu vượt qua giai đoạn thử việc.
    • Nguồn qua các kênh trực tuyến: Đăng tin trên website công ty, các trang việc làm (Batimex,...) và các nhóm mạng xã hội Facebook (tuyển dụng Hà Nội, tìm việc làm...). Trong 6 tháng đầu năm 2018, công ty chi 30 triệu đồng tiền đăng tin (12 triệu đồng cho 8 đợt quảng cáo mạng xã hội và 18 triệu đồng cho 10 đợt đăng tin trang web tuyển dụng) nhưng nguồn này chỉ mang lại 38% số nhân sự tuyển được. Khảo sát 25 nhân viên cho thấy: 55% đánh giá thông báo tuyển dụng ở mức "Bình thường", 22% đánh giá "Không ấn tượng, thiếu nội dung", 15% đánh giá "Rất ấn tượng, đủ nội dung", 8% ý kiến khác.
  • Thu nhận và xử lý hồ sơ: Tiếp nhận hồ sơ giấy trực tiếp và CV trực tuyến qua email (hồ sơ online chiếm khoảng 45% tổng lượng hồ sơ). Cán bộ nhân sự theo dõi ứng viên bằng bảng biểu nội bộ; khâu sàng lọc hồ sơ tương đối thuận lợi do quy mô hồ sơ không quá lớn.
  • Phỏng vấn và thi tuyển:
    • Về thi tuyển: Nhân viên kinh doanh ô tô phải thi tay lái và kiến thức xe hơi; nhân viên kinh doanh dịch vụ VAS thi trắc nghiệm; nhân viên CSKH test giọng nói và xử lý tình huống.
    • Về phỏng vấn: Thực hiện qua 2 vòng gồm phỏng vấn sơ bộ (khoảng 15 phút qua điện thoại) và phỏng vấn chuyên sâu (30–45 phút với hội đồng 3 người gồm Trưởng phòng Nhân sự, chuyên viên tuyển dụng và trưởng bộ phận chuyên môn).
  • Ra quyết định tuyển dụng: Thông báo trúng tuyển gửi qua email hoặc gọi điện thoại chậm nhất sau 4 ngày kể từ ngày phỏng vấn. Tồn tại hạn chế lớn là đánh giá còn mang tính cảm quan, so sánh định tính giữa các ứng viên mà chưa xây dựng hệ thống thang điểm tiêu chuẩn; còn hiện tượng ưu tiên ứng viên là người quen.
  • Hội nhập nhân sự mới: Thực hiện hội nhập môi trường làm việc và công việc. Trong tuần làm việc đầu tiên, nhân viên mới được bố trí một nhân viên cũ kèm cặp, hướng dẫn trực tiếp.
  • Đánh giá tuyển dụng: Thực hiện sơ sài, công ty chỉ mới theo dõi số lượng đầu vào và tỷ lệ trúng tuyển qua các vòng mà chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá định lượng và định tính chuẩn mực, bỏ qua khâu điều chỉnh sau tuyển dụng.

Bảng: Tình hình xử lý hồ sơ qua các vòng tuyển dụng giai đoạn 2015–2017 (Đơn vị: Người)

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Nhu cầu tuyển dụng 8 14 22
Tổng số hồ sơ tiếp nhận 25 35 48
Số hồ sơ vượt qua vòng lọc hồ sơ 15 20 35
Số ứng viên vượt qua phỏng vấn sơ bộ 10 18 30
Số ứng viên vượt qua phỏng vấn chuyên sâu 10 15 25
Số lượng nhân sự trúng tuyển chính thức 8 14 22

4. Đánh giá ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân

  • Ưu điểm: Xác định nhu cầu sát với thực tế các bộ phận; quy trình thu nhận và xử lý hồ sơ nhanh gọn; hình thức thi tuyển và phỏng vấn được phân hóa tương đối phù hợp cho từng vị trí.
  • Hạn chế: Quy trình thực tế thiếu hẳn bước đánh giá tuyển dụng nhân lực chuẩn mực; hoạt động tuyển dụng còn bị động khi phát sinh thiếu người; chất lượng thông báo tuyển dụng chưa cao; đánh giá ứng viên thiếu thang điểm rõ ràng, còn tình trạng nể nang người quen; ngân sách tuyển dụng chưa được tối ưu hóa.
  • Nguyên nhân hạn chế: Bộ phận tuyển dụng còn làm việc rập khuôn; ban lãnh đạo chưa sâu sát trong quản lý quy trình; ngân sách hạn hẹp dẫn đến phụ thuộc vào kênh đăng tin miễn phí; hội đồng phỏng vấn chưa phân định rõ vai trò và thiếu tiêu chí chấm điểm định lượng.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát

Chương 4 xác định định hướng dài hạn của công ty là xây dựng bộ máy nhân sự trẻ, năng động và sáng tạo, gắn liền với việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng theo các giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện xác định nhu cầu tuyển dụng: Chuyển từ thế bị động sang chủ động dự báo biến động nhân sự dựa trên kế hoạch kinh doanh; rút ngắn thời gian quy định báo trước nhu cầu tuyển dụng vị trí quản lý từ 60 ngày xuống mức hợp lý hơn nhằm tránh lãng phí thời gian và bỏ lỡ ứng viên tiềm năng; chuẩn hóa mẫu Phiếu yêu cầu tuyển dụng.
  2. Hoàn thiện lập kế hoạch tuyển dụng: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết cho từng vị trí công việc cụ thể; dự trù ngân sách và thời gian biểu chi tiết nhằm tránh gián đoạn tiến độ.
  3. Nâng cao chất lượng thông báo tuyển dụng: Đổi mới hình thức và nội dung thông tin tuyển dụng trên cả bảng tin nội bộ và các nền tảng mạng xã hội; thiết kế thông báo súc tích, chuyên nghiệp, gắn liền hình ảnh nhận diện thương hiệu công ty; phân bổ lại ngân sách giữa các kênh truyền thông trực tuyến để tối ưu hóa chi phí.
  4. Hoàn thiện hoạt động tuyển chọn nhân lực:
    • Thiết lập bảng tiêu chí đánh giá ứng viên cụ thể theo phương pháp thang điểm định lượng, khắc phục triệt để lỗi so sánh cảm quan giữa các ứng viên.
    • Phân định rõ quyền hạn, vai trò của từng thành viên trong hội đồng phỏng vấn nhằm đảm bảo tính khách quan, giảm thiểu ảnh hưởng của yếu tố quen biết trong tuyển dụng.
    • Chuẩn hóa quy trình hội nhập và bổ sung chính thức bước đánh giá tuyển dụng nhân lực vào quy trình chuẩn của doanh nghiệp.

Kết quả và đóng góp của khóa luận

Khóa luận đã phản ánh trung thực và chi tiết thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát thông qua hệ thống dữ liệu định lượng cụ thể:

  • Làm rõ quy mô nhân sự tăng trưởng từ 7 người (năm 2015) lên 16 người (năm 2017), và tuyển bổ sung gần 30 nhân viên trong 6 tháng đầu năm 2018 (chủ yếu là lao động nữ, độ tuổi 18–25 tuổi phục vụ mảng CSKH và kinh doanh VAS).
  • Chỉ rõ thực trạng chi phí tuyển dụng tăng qua từng năm: từ 14,0 triệu đồng (2015) lên 42,9 triệu đồng (2017), với chi phí bình quân tăng từ 1,75 triệu đồng/người lên 1,95 triệu đồng/người; phân tích tính kém hiệu quả của kênh quảng cáo trực tuyến 6 tháng đầu năm 2018 khi tiêu tốn 30 triệu đồng nhưng chỉ đóng góp 38% kết quả tuyển dụng.
  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận chỉ ra các lỗ hổng mang tính tác nghiệp tại doanh nghiệp (quy định báo trước 60 ngày cho vị trí quản lý gây khó khăn trong tuyển dụng, thiếu thang điểm đánh giá phỏng vấn, thiếu bước đánh giá kết quả tuyển dụng).
  • Các đề xuất hoàn thiện mẫu biểu (Phiếu yêu cầu tuyển dụng, Kế hoạch tuyển dụng chi tiết, Lưu đồ quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh) có tính ứng dụng trực tiếp, giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình và nâng cao tính minh bạch, khách quan trong tuyển chọn nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

  • Hạn chế của nghiên cứu: Dung lượng mẫu điều tra sơ cấp còn nhỏ (25 phiếu khảo sát) do giới hạn về quy mô nhân sự tại công ty ở thời điểm nghiên cứu; thời gian thực tập và thu thập dữ liệu diễn ra trong khoảng thời gian ngắn (từ 10/10/2018 đến 04/12/2018); các phân tích thực trạng chủ yếu phản ánh đặc thù của một doanh nghiệp thương mại quy mô nhỏ trong giai đoạn 2015–2018.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát với quy mô mẫu lớn hơn khi doanh nghiệp phát triển chi nhánh mới; thực hiện nghiên cứu dài hạn đánh giá mức độ tương thích giữa quy trình tuyển dụng hoàn thiện với năng suất làm việc và tỷ lệ gắn bó của nhân viên sau giai đoạn thử việc.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu thực chứng một quy trình tuyển dụng thực tế tại doanh nghiệp vừa và nhỏ; cấu trúc thiết kế phiếu khảo sát (15 câu hỏi), biểu mẫu theo dõi ứng viên và phương pháp tổng hợp dữ liệu thứ cấp/sơ cấp.
  • Người làm đề tài về tuyển dụng nhân lực: Cung cấp khung lý thuyết chuẩn hóa theo giáo trình của Trường Đại học Thương mại và các bảng biểu đối chiếu chi phí, kênh tuyển mộ và phương pháp đánh giá phỏng vấn.
  • Các nhà quản trị, chuyên viên nhân sự tại doanh nghiệp SME: Tham khảo việc xây dựng tiêu chuẩn thi tuyển phân hóa theo từng vị trí (thi tay lái cho nhân viên kinh doanh ô tô, test giọng nói cho nhân viên CSKH) và kinh nghiệm kiểm soát chi phí đăng tin tuyển dụng.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát áp dụng hình thức kiểm tra/thi tuyển nào cho từng vị trí chức danh?
Doanh nghiệp áp dụng hình thức thi tuyển phân hóa: vị trí Nhân viên kinh doanh ô tô phải trải qua thi tay lái, thi kiến thức về xe và phỏng vấn hội đồng; vị trí Nhân viên kinh doanh dịch vụ VAS thi trắc nghiệm và phỏng vấn hội đồng; vị trí Nhân viên CSKH phải làm bài kiểm tra giọng nói, xử lý tình huống và phỏng vấn hội đồng.

2. Nguồn tuyển mộ nào mang lại tỷ lệ tiếp cận cao nhất tại công ty trong 6 tháng đầu năm 2018?
Nguồn giới thiệu qua người quen (nhân viên trong công ty giới thiệu) chiếm tỷ lệ cao nhất với 50% tổng số nhân viên được tuyển, tiếp theo là các trang mạng tuyển dụng (38%) và website công ty (12%). Công ty áp dụng mức thưởng 100.000 đồng/người cho nhân viên giới thiệu ứng viên vượt qua giai đoạn thử việc.

3. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một nhân viên tại công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2015–2017?
Chi phí tuyển dụng bình quân tăng đều qua các năm: năm 2015 là 1,75 triệu đồng/người, năm 2016 tăng lên 1,90 triệu đồng/người (tăng 8,6%), và năm 2017 là 1,95 triệu đồng/người (tăng 2,6% so với năm 2016).

4. Điểm bất cập lớn nhất trong quy định xác định thời gian đề xuất nhu cầu tuyển dụng của công ty là gì?
Quy định yêu cầu các phòng ban phải đề xuất nhu cầu tuyển dụng trước ít nhất 60 ngày đối với vị trí quản lý (và 15 ngày đối với nhân viên) là quá dài, khiến doanh nghiệp mất đi cơ hội tiếp cận những ứng viên quản lý có năng lực cao do họ không sẵn sàng chờ đợi trong thời gian dài.

5. Hội đồng phỏng vấn chuyên sâu tại công ty thường gồm những thành phần nào?
Hội đồng phỏng vấn chuyên sâu thường gồm 3 thành viên: Trưởng phòng Nhân sự, chuyên viên tuyển dụng và trưởng bộ phận có vị trí cần tuyển (đối với tuyển dụng vị trí quản lý sẽ có thêm sự tham gia của đại diện Ban Giám đốc).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Loan đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực và phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động này tại Công ty TNHH Thương mại Thủy Phát giai đoạn 2015–2018. Trên cơ sở nhận diện rõ các ưu điểm và hạn chế thực tế, đề tài đã đưa ra hệ thống giải pháp thiết thực nhằm chuẩn hóa các khâu từ xác định nhu cầu, lập kế hoạch, nâng cao chất lượng thông tin tuyển mộ cho đến hoàn thiện tiêu chí đánh giá tuyển chọn. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cao cho sinh viên ngành Quản trị nhân lực cũng như các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và nhỏ.