Cải Tiến Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Liên Doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki

Tài liệu nghiên cứu Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại công ty liên doanh tnhh hải hà kotobuki, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên

• Người hướng dẫn: TS. Đào Hữu Xuân
• Trường học: Đại học Quản lý & Kinh doanh Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Cải Tiến Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Liên Doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• I. Chương I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
• I.1. Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực (QTNL)
• I.2. Hoạch định nguồn nhân lực
• I.3. Tuyển dụng nhân viên
• I.4. Phân công công việc và bố trí lao động
• I.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• I.6. Cải thiện điều kiện lao động
• I.7. Tạo động lực trong lao động
• I.8. Vai trò và ý nghĩa của công tác QTNL đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
• II. Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH HẢI HÀ-KOTOBUKI
• II.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• II.2. Những đặc điểm định hướng tới công tác QTNL của công ty Hải Hà - Kotobuki
• III. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI TIẾN KHÂU QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY HẢI HÀ-KOTOBUKI

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải tiến quản trị nguồn nhân lực tại Hải Hà Kotobuki

Cải tiến quản trị nguồn nhân lực (QTNL) là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki, việc cải tiến này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Nghiên cứu cho thấy rằng, một hệ thống QTNL hiệu quả có thể mang lại lợi ích lớn cho cả doanh nghiệp và nhân viên.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

QTNL là quá trình quản lý, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nó đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu kinh doanh và nâng cao năng suất lao động.

1.2. Tình hình hiện tại của quản trị nguồn nhân lực tại Hải Hà Kotobuki

Công ty Hải Hà-Kotobuki hiện đang áp dụng nhiều phương pháp quản lý nhân sự hiện đại. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần được giải quyết để tối ưu hóa quy trình làm việc.

II. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại Hải Hà Kotobuki

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực trong việc cải tiến QTNL, nhưng Hải Hà-Kotobuki vẫn phải đối mặt với một số thách thức lớn. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

2.1. Thiếu hụt kỹ năng và đào tạo nhân viên

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu hụt kỹ năng cần thiết trong lực lượng lao động. Đào tạo nhân viên là cần thiết để nâng cao năng lực và hiệu suất làm việc.

2.2. Quản lý hiệu suất và đánh giá nhân viên

Việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên chưa được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả, dẫn đến sự không hài lòng và thiếu động lực trong công việc.

III. Phương pháp cải tiến quản trị nguồn nhân lực hiệu quả

Để giải quyết các thách thức trong QTNL, Hải Hà-Kotobuki cần áp dụng một số phương pháp cải tiến hiệu quả. Những phương pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất lao động.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng nhất. Cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao kỹ năng và năng lực cho nhân viên.

3.2. Tối ưu hóa quy trình làm việc

Cải tiến quy trình làm việc sẽ giúp giảm thiểu thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc. Cần áp dụng các công nghệ mới để hỗ trợ quy trình này.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Hải Hà Kotobuki

Việc áp dụng các phương pháp cải tiến QTNL đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Hải Hà-Kotobuki. Những thay đổi này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên.

4.1. Kết quả từ việc đào tạo nhân viên

Sau khi triển khai các chương trình đào tạo, năng suất lao động của nhân viên đã tăng lên rõ rệt. Nhân viên cảm thấy tự tin hơn trong công việc của mình.

4.2. Cải thiện môi trường làm việc

Môi trường làm việc tích cực đã được cải thiện, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và hạnh phúc hơn khi làm việc tại công ty.

V. Kết luận và tương lai của quản trị nguồn nhân lực tại Hải Hà Kotobuki

Cải tiến QTNL là một quá trình liên tục và cần thiết cho sự phát triển bền vững của Hải Hà-Kotobuki. Công ty cần tiếp tục đầu tư vào nguồn nhân lực để đạt được những thành công lớn hơn trong tương lai.

5.1. Tầm quan trọng của QTNL trong tương lai

QTNL sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp. Cần có những chiến lược dài hạn để duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Công ty cần xây dựng một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, bao gồm các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Tại Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki, doanh nghiệp liên doanh sản xuất bánh kẹo được thành lập với số vốn ban đầu 4.000.000 USD (trong đó đối tác nước ngoài nắm giữ 70% vốn), nhân sự đóng vai trò cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ những điểm nghẽn trong công tác quản trị: công tác hoạch định nhân lực mang tính ngắn hạn theo từng năm, cơ chế phân phối tiền lương còn mang nặng tính bình quân và dây chuyền máy móc mới chỉ vận hành ở mức 60% công suất thiết kế do thiếu hụt sự đồng bộ nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sản xuất; đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại quy mô 297 cán bộ công nhân viên; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả phân bổ lao động, đổi mới chính sách đãi ngộ và tối ưu hóa năng suất. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở và các phân xưởng sản xuất của Hải Hà - Kotobuki tại Hà Nội, khai thác chuỗi dữ liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2000 - 2003 và xây dựng định hướng hoàn thiện cho giai đoạn tiếp theo.

Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện rõ nét qua việc cải thiện các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động: giảm tỷ lệ chi phí sửa chữa bảo dưỡng xuống dưới 0,9% tổng doanh thu thuần, giải quyết sự mất cân đối của 20 cán bộ phụ trách mạng lưới 200 đại lý, và duy trì đà tăng trưởng lợi nhuận vượt mức 2,5 tỷ đồng đã thiết lập được trong năm 2003.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng Lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực hiện đại kết hợp Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg và Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow nhằm phân tích động lực làm việc của người lao động. Quản trị nhân sự được xác định là quá trình theo dõi, tuyển mộ, phân công, đào tạo, duy trì và phát triển toàn diện cả thể lực lẫn trí lực của đội ngũ lao động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Khung phân tích tập trung vào 4 khái niệm trụ cột: Hoạch định nhân sự dài hạn, Tuyển dụng và phân công chuyên môn hóa, Đào tạo nâng cao tay nghề bậc thợ từ bậc 1 đến bậc 3, và Thiết kế hệ thống đãi ngộ tài chính - phi tài chính. Về môi trường làm việc, nghiên cứu phân loại tác động dựa trên 5 nhóm nhân tố: điều kiện tâm sinh lý, điều kiện vệ sinh phòng bệnh - an toàn lao động, điều kiện thẩm mỹ, điều kiện tâm lý xã hội và chế độ làm việc - nghỉ ngơi. Hệ thống thù lao được tiếp cận qua 2 khối riêng biệt: phần lương cứng theo cấp bậc chức vụ và phần lương mềm biến đổi linh hoạt gắn với kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu toàn bộ kết hợp phân tầng chức năng đối với tổng thể 297 lao động chính thức của công ty. Trong đó, mẫu nghiên cứu bao gồm 60 lao động gián tiếp thuộc 7 phòng ban quản trị (Văn phòng, Thị trường, Tài vụ, Vật tư, Kỹ thuật, Văn phòng phân xưởng, Văn phòng cửa hàng) và 237 lao động trực tiếp tại các dây chuyền sản xuất (trong đó 186 công nhân vận hành xưởng). Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, định mức lao động và dữ liệu chi trả lương thưởng định kỳ giai đoạn 2000 - 2003. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua quan sát thực tế và phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý phân xưởng.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ suất tài chính (tỷ suất lợi nhuận trên vốn và trên doanh thu), cùng phương pháp định lượng quy đổi ngày công theo hệ số chức danh. Phương pháp này được lựa chọn vì phản ánh chính xác đặc thù sản xuất công nghiệp thực phẩm liên tục, giúp đo lường mức độ công bằng trong phân phối quỹ lương và hiệu quả khai thác năng lực lao động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu lao động bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng giữa các khối chức năng. Khối sản xuất bao gồm 65% lao động nữ, tập trung chủ yếu ở khâu bao gói và đóng hộp. Đội ngũ nhân sự thị trường chỉ có 20 người, trong đó vẻn vẹn 12 nhân viên kinh doanh (với 8 người có bằng cử nhân Marketing) phải cáng đáng việc theo dõi, phân phối hàng hóa cho hơn 200 đại lý trải rộng trên 34 tỉnh, thành phố, gây quá tải cục bộ.

Thứ hai, hiệu suất khai thác máy móc thiết bị đạt mức bình quân thấp, chỉ khoảng 60% công suất thực tế. Nguyên nhân xuất phát từ sự bất đồng bộ giữa các công đoạn: dây chuyền sản xuất kẹo cao su chính đạt năng lực 600 kg/ca, nhưng khâu đóng gói thủ công không đáp ứng kịp khối lượng sản phẩm đầu ra, gây ứ đọng và lãng phí giờ công.

Thứ ba, cơ chế tiền lương và đãi ngộ còn mang tính cào bằng, chưa gắn chặt với hiệu suất. Thu nhập bình quân của công nhân sản xuất đạt 1,1 triệu đồng/tháng, nhân viên văn phòng đạt 1,8 triệu đồng/tháng. Quỹ tiền thưởng chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn khoảng 1,3% tổng quỹ lương, hình thức thi đua cá nhân bị bỏ ngỏ, việc xét nâng bậc lương chưa dựa vào sát hạch tay nghề định kỳ mà chủ yếu dựa trên thâm niên.

Thứ tư, chất lượng nguồn nhân lực có dấu hiệu suy giảm về tỷ lệ lao động trình độ cao. Số lượng nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng giảm xuống, chỉ còn chiếm 17,0% tổng số lao động trong năm 2003, đặt ra thách thức lớn khi công ty mở rộng các dây chuyền sản xuất phức tạp như bánh Cookies, kẹo que và kẹo Isomalt.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh tư duy quản trị nhân sự thụ động, chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp. Việc dữ liệu được trình bày thông qua biểu đồ cột so sánh tương quan giai đoạn 2000 - 2003 làm nổi bật sự tiến bộ về tài chính khi chi phí khấu hao giảm xuống 4,8% tổng doanh thu và chi phí sửa chữa giảm từ 1,3% (năm 2002) xuống 0,9% (năm 2003), với lợi nhuận vượt 2,5 tỷ đồng. Tuy nhiên, bảng phân bổ lao động lại chỉ rõ sự thiếu hụt nhân sự chất lượng cao tại bộ phận kinh doanh.

So với các doanh nghiệp sản xuất cùng ngành, Hải Hà - Kotobuki duy trì điểm sáng vượt trội về thực hiện nghĩa vụ an toàn xã hội: đóng bảo hiểm xã hội (15% phía công ty, 5% người lao động) và bảo hiểm y tế (2% phía công ty, 1% người lao động) theo mức lương tối thiểu 290.000 đồng/tháng; áp dụng chế độ phụ cấp làm thêm giờ 50% vào ngày thường và 100% vào ngày lễ, nghỉ phép thai sản 5 tháng cho lao động nữ. Dù vậy, việc thiếu hụt cơ chế khoán doanh thu và định mức thưởng phế phẩm đã làm triệt tiêu động lực sáng tạo, đòi hỏi doanh nghiệp phải tái cấu trúc toàn diện khâu phân phối thu nhập.

Đề xuất và khuyến nghị

Một là, thiết lập quy chế phân phối tiền lương mới cho khối quản lý và phục vụ thông qua công thức quy đổi ngày công nhân với hệ số xếp loại A (1,0), B (0,94), C (0,90) và hệ số cấp bậc cá nhân. Mục tiêu giảm 100% tình trạng cào bằng, hoàn thành triển khai trong Quý I/2004 do Phòng Nhân sự chủ trì thực hiện.

Hai là, áp dụng chế độ khen thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu tại phân xưởng sản xuất bằng việc mua lại 50% giá trị vật tư tiết kiệm được của công nhân so với định mức giao khoán, kết hợp thưởng giảm tỷ lệ phế phẩm theo tháng. Mục tiêu cắt giảm 3% đến 5% chi phí hao hụt nguyên liệu trong vòng 6 tháng cuối năm 2004 do Quản đốc phân xưởng phối hợp Phòng Kỹ thuật giám sát.

Ba là, tái cấu trúc Phòng Thị trường, tách bạch chức năng nghiên cứu Marketing và bán hàng; tuyển dụng bổ sung 10 đến 15 cử nhân chuyên ngành để quản lý mạng lưới 200 đại lý tại 34 tỉnh thành; áp dụng cơ chế khoán doanh thu linh hoạt theo từng khu vực thị trường. Mục tiêu tăng trưởng doanh thu 20% mỗi năm, thực hiện từ Quý II/2004 dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Kinh doanh.

Bốn là, chuẩn hóa kỳ thi kiểm tra tay nghề và nâng bậc thợ định kỳ 6 tháng một lần cho 186 công nhân sản xuất; bổ sung công thức phụ cấp thâm niên (Đơn giá tiền lương có thưởng thâm niên bằng đơn giá thuần túy cộng mức thưởng thâm niên). Mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc của thợ bậc cao xuống dưới 3%/năm, do Hội đồng Đánh giá Nhân sự công ty điều hành thường niên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất: Ban Lãnh đạo và Giám đốc điều hành các doanh nghiệp liên doanh ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Nghiên cứu cung cấp bài học thực tiễn về tối ưu hóa mô hình quản lý trực tuyến - tham mưu và giải pháp cân đối nguồn lực giữa hai đối tác liên doanh sở hữu quy mô vốn 4.000.000 USD.

Nhóm thứ hai: Trưởng phòng Nhân sự và chuyên viên C&B (Tiền lương - Đãi ngộ) tại các nhà máy sản xuất thực phẩm. Tài liệu mang lại công thức phân phối quỹ lương theo hệ số hiệu quả A-B-C, quy trình tuyển dụng 2 vòng và phương án trích lập quỹ thưởng 1,3% khoa học, hạn chế bất mãn nội bộ.

Nhóm thứ ba: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực. Luận văn là case study điển hình về giải quyết mâu thuẫn giữa tăng trưởng lợi nhuận (vượt 2,5 tỷ đồng) với điểm nghẽn dây chuyền sản xuất vận hành 60% công suất thực tế.

Nhóm thứ tư: Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và cán bộ hoạch định chính sách lao động. Tài liệu cung cấp cơ sở phân tích thực nghiệm về tác động của chính sách bảo hiểm xã hội, an toàn lao động và chế độ phụ cấp thêm giờ 50% - 100% đến năng suất người lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao việc chuyển đổi từ hoạch định nhân sự ngắn hạn sang dài hạn lại mang tính sống còn đối với Hải Hà - Kotobuki? Hoạch định nhân sự 1 năm khiến công ty rơi vào thế bị động khi mở rộng các dây chuyền sản xuất mới. Việc lập chiến lược 3 đến 5 năm giúp cân đối trước số lượng lao động cần đào tạo lại, tránh tình trạng dây chuyền đạt công suất 600 kg/ca nhưng khâu đóng gói bị thiếu hụt nhân lực.

2. Cơ chế phân chia tiền lương theo hệ số A (1,0), B (0,94), C (0,90) giải quyết vấn đề gì? Cơ chế này xóa bỏ hoàn toàn tình trạng bình quân chủ nghĩa tại 7 phòng ban gián tiếp. Bằng cách kết hợp ngày công thực tế với hệ số đánh giá chất lượng công việc hàng tháng, tiền lương phản ánh chính xác mức độ cống hiến và tạo áp lực nâng cao hiệu suất làm việc cho từng nhân viên.

3. Tại sao công ty cần mở rộng nhân sự Phòng Thị trường vượt quy mô 20 người? Hiện tại 12 nhân viên bán hàng phải phụ trách hơn 200 đại lý phân bổ tại 34 tỉnh thành. Lực lượng mỏng khiến công ty mất khả năng kiểm soát kênh phân phối và không theo kịp biến động thị trường, do đó việc bổ sung 10 đến 15 nhân sự chuyên trách là điều bắt buộc.

4. Chính sách mua lại 50% giá trị vật tư tiết kiệm mang lại lợi ích kép như thế nào? Giải pháp này vừa khuyến khích công nhân chủ động bảo quản nguyên vật liệu và nâng cao tay nghề thao tác, vừa giúp công ty hạ giá thành sản phẩm, giảm tỷ lệ chi phí sản xuất, đồng thời tăng thêm thu nhập trực tiếp cho người lao động ngoài lương cứng.

5. Luận văn giải quyết nút thắt công suất dây chuyền 60% bằng giải pháp nhân sự nào? Bằng cách tổ chức phân công lao động chuyên môn hóa sâu, bố trí thêm nhân sự hợp đồng thời vụ vào khâu bao gói thành phẩm và tiến hành kiểm tra tay nghề thợ bậc 1 đến bậc 3 định kỳ, công ty có thể đồng bộ hóa tốc độ sản xuất, nâng mức khai thác công suất máy móc lên trên 80%.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng quản trị nhân sự tại Hải Hà - Kotobuki với quy mô 297 lao động và vốn góp liên doanh 4.000.000 USD.
• Chỉ rõ 4 hạn chế then chốt: Hoạch định ngắn hạn, thiếu nhân sự thị trường (20 người quản lý 200 đại lý), dây chuyền mới chạy 60% công suất và lương thưởng còn cào bằng.
• Đóng góp khoa học qua việc xây dựng thành công hệ thống chia lương theo hệ số bình xét A-B-C và công thức tính đơn giá tiền lương gắn liền phụ cấp thâm niên.
• Đề xuất giải pháp đòn bẩy tài chính thông qua chính sách thưởng 50% giá trị vật tư tiết kiệm và quy chuẩn hóa kỳ sát hạch tay nghề 6 tháng/lần.
• Lộ trình triển khai đồng bộ từ năm 2004 đến 2005 đảm bảo tối ưu hóa chi phí sản xuất, duy trì đà tăng trưởng lợi nhuận vững chắc vượt mốc 2,5 tỷ đồng.

Hãy tải ngay toàn văn luận văn thạc sĩ để tham khảo chi tiết khung phân tích và trọn bộ giải pháp cải tiến quản trị nhân sự cho doanh nghiệp sản xuất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

LuËn v¨n tèt nghiÖp Lêi nãi ®Çu Kinh nghiÖm thÕ giíi vµ thùc tiÔn níc ta cho thÊy, sù tån t¹i vµ ph¸t triÓn cña mét quèc gia nãi chung vµ mét doanh nghiÖp nãi riªng ®Òu phô thuéc vµo chÝnh s¸ch vµ chiÕn lîc ph¸t triÓn nguån nh©n lùc cña quèc gia hay doanh nghiÖp ®ã. Lµ mét sinh viªn s¾p tèt nghiÖp nghµnh qu¶n trÞ doanh nghiÖp - Khoa v¨n b»ng II trêng §¹i häc Qu¶n lý & Kinh doanh Hµ Néi em ®· nhËn thøc ®îc râ r»ng, Qu¶n trÞ nh©n sù lµ mét trong nh÷ng chøc n¨ng quan träng hµng ®Çu, trong c«ng t¸c QTKD t¹i c¸c lo¹i h×nh doanh nghiÖp. QTNL cã hiÖu qu¶ sÏ kh«ng chØ mang l¹i hiÖu qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh cho doanh nghiÖp mµ cßn gãp phÇn n©ng cao n¨ng suÊt lao ®éng, ®êi sèng vËt chÊt, tinh thÇn cho ngêi lao Tiểu ®éng vµ luận môn phóc lîi cho học Triết mác toµn x· héi. Trong thêi gian thùc tËp t¹i "C«ng ty Liªn doanh TNHH H¶i Hµ-Kotobuki" cïng víi sù kÕt hîp gi÷a c¬ së lý thuyÕt ®· ®îc häc tËp t¹i trêng vµ viÖc ®i s©u nghiªn cøu, t×m hiÓu c«ng t¸c QTNL t¹i C«ng ty.

Em ®· m¹nh d¹n lùa chän ®Ò tµi cña luËn v¨n tèt nghiÖp lµ “Mét sè biÖn ph¸p c¶i tiÕn kh©u qu¶n lý nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty Liªn doanh TNHH H¶i Hµ- Kotobuki”. VÒ kÕt cÊu luËn v¨n gåm 3 ch¬ng: Ch¬ng I : Nh÷ng vÊn ®Ò lý luËn c¬ b¶n vÒ QTNL Ch¬ng II: Thùc tr¹ng c«ng t¸c QTNL t¹i C«ng ty H¶i Hµ- Kotobuki 1 LuËn v¨n tèt nghiÖp Ch¬ng III: Mét sè gi¶i ph¸p nh»m c¶i tiÕn kh©u QTNL tai C«ng ty H¶i Hµ-Kotobuki. Còng qua bµi viÕt nµy, em xin göi lêi c¶m ¬n ch©n thµnh tíi mäi ngêi trong C«ng ty liªn doanh TNHH H¶i Hµ- Kotobuki ®· nhiÖt t×nh gióp ®ì em trong qu¸ tr×nh nghiªn cøu vµ thùc tËp t¹i C«ng ty. Còng nh sù tËn t×nh híng dÉn cña thÇy gi¸o TS.

§µo H÷u Xu©n ®· gióp em hoµn thµnh luËn v¨n nµy. Tuy nhiªn, do thêi gian thùc tËp vµ khu«n khæ luËn v¨n h¹n chÕ nªn bµi viÕt cña em vÉn kh«ng thÓ tr¸nh khái mét vµi thiÕu sãt nhÊt ®Þnh. Em rÊt mong nhËn ®îc sù nhËn xÐt, gãp ý cña c¸c ThÇy, C« vµ c¸c b¹n ®Ó bµi viÕt ®- îc hoµn thiÖn mét c¸ch tèt h¬n. Em xin ch©n thµnh c¶m ¬n! Tiểu luận môn học Triết mác 2 LuËn v¨n tèt nghiÖp Ch¬ng I: Nh÷ng vÊn ®Ò lý luËn c¬ b¶n vÒ qu¶n trÞ nh©n lùc I.

Kh¸i niÖm vµ thùc chÊt cña qu¶n trÞ nh©n lùc (QTNL): Cïng víi c¸c c«ng tr×nh nghiªn cøu vÒ nh©n lùc ngêi ta ®· ®a ra kh¸ nhiÒu c¸c kh¸i niÖm kh¸c nhau vÒ c¸c khÝa c¹nh cña QTNL:  Cã ý kiÕn cho r»ng: “ QTNL lµ lÜnh vùc theo dâi, híng dÉn, ®iÒu chØnh, kiÓm tra sù trao ®æi chÊt (n¨ng lîng, tinh thÇn, b¾p thÞt) gi÷a con ngêi víi c¸c yÕu tè vËt chÊt cña tù nhiªn (c«ng cô , ®èi tîng lao ®éng vµ n¨ng lùc) trong qu¸ tr×nh t¹o ra cña c¶i vËt chÊt, ®Ó tho¶ m·n nhu cÇu cña con Tiểu luận môn học Triết mác ngêi, nh»m duy tr×, sö dông vµ ph¸t triÓn tiÒm n¨ng v« tËn cña con ngêi”. Kh«ng mét ho¹t ®éng nµo cña tæ chøc mang l¹i hiÖu qu¶ nÕu thiÕu QTNL, QTNL lµ nguyªn nh©n cña sù thµnh c«ng hay thÊt b¹i trong c¸c ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh. Môc tiªu c¬ b¶n cña bÊt kú tæ chøc nµo còng lµ sö dông mét c¸ch cã hiÖu qu¶ nguån nh©n lùc ®Ó ®¹t ®îc môc ®Ých cña tæ chøc ®ã. QTNL lµ mét bé phËn cÊu thµnh qu¶n trÞ doanh nghiÖp.

 Ngoµi ra cßn cã ý kiÕn cho r»ng: “Qu¶n trÞ nh©n sù (gäi t¾t cña qu¶n trÞ tµi nguyªn nh©n sù) lµ viÖc tuyÓn mé, tuyÓn chän, duy tr×, ph¸t triÓn, sö dông, ®éng viªn vµ t¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi cho tµi nguyªn nh©n sù th«ng qua tæ chøc, nh»m ®¹t ®îc môc tiªu cña tæ chøc”. 3 LuËn v¨n tèt nghiÖp Nh vËy, chóng ta cã thÓ kh¼ng ®Þnh ®îc r»ng QTNL cña mét tæ chøc lµ c«ng t¸c qu¶n lý vµ sö dông nguån nh©n lùc cña tæ chøc ®ã mét c¸ch cã hiÖu qu¶ nhÊt.§©y lµ kh©u quan träng hµng ®Çu vµ kh«ng thÓ thiÕu trong c«ng t¸c qu¶n trÞ cña doanh nghiÖp. Nã gióp cho doanh nghiÖp ho¹t ®éng vµ s¶n xuÊt kinh doanh ®¹t ®îc kÕt qu¶ cao nhÊt cã thÓ. §èi tîng, néi dung nghiªn cøu cña QTNL 1.

§èi tîng C«ng t¸c QTNL lµ mét bé phËn kh«ng thÓ thiÕu cña qu¶n trÞ s¶n xuÊt kinh doanh. Nã nh»m môc ®Ých nghiªn cøu, ph¸t triÓn, më réng vµ sö dông mét c¸ch cã hiÖu qu¶ nhÊt tiÒm n¨ng vÒ tµi nguyªn nh©n lùc nãi chung vµ nguån Tiểu luận môn học Triết mác lùc nãi riªng cã ë mçi con ngêi trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng, s¶n xuÊt kinh doanh cña doanh nghiÖp mµ nh ta ®· biÕt nguån lùc riªng cã cña con ngêi bao gåm hai mÆt lµ thÓ lùc vµ trÝ lùc Nh vËy, ®èi tîng nghiªn cøu cña QTNL lµ tæng thÓ c¸c c«ng t¸c, ho¹t ®éng t¸c ®éng trùc tiÕp hay gi¸n tiÕp ®Õn thÓ lùc vµ trÝ lùc cña ngêi lao ®éng ®ã nh»m ph¸t huy tèi ®a n¨ng suÊt lao ®éng cña ngêi ®ã, còng nh sù kÕt hîp hµi hoµ nguån nh©n lùc trong doanh nghiÖp, gióp doanh nghiÖp ®¹t ®îc môc tiªu kinh doanh cña m×nh. Néi dung cña QTNL 2. Ho¹ch ®Þnh nguån nh©n lùc: 4 LuËn v¨n tèt nghiÖp Ho¹ch ®Þnh nguån nh©n lùc lµ mét tiÕn tr×nh triÓn khai, thùc hiÖn c¸c kÕ ho¹ch vµ c¸c ch¬ng tr×nh nh»m ®¶m b¶o r»ng tæ chøc sÏ cã ®óng sè lîng, chÊt lîng lao ®éng, sè ngêi lao ®éng ®îc bè trÝ ®óng lóc, ®óng n¬i vµ ®óng chç.Trong mét doanh nghiÖp, nÕu thùc hiÖn tèt c«ng t¸c ho¹ch ®Þnh nguån nh©n lùc sÏ mang l¹i hiÖu qu¶ to lín trong tiÕn tr×nh tuyÓn dông vµ sö dông nguån nh©n lùc sau nµy.

 Ho¹ch ®Þnh nguån nh©n lùc theo quy tr×nh sau : Bíc ®Çu tiªn nhµ quÈn trÞ ph¶i dù b¸o vÒ nhu cÇu nh©n lùc cña tæ chøc m×nh ; sau ®ã sÏ ®a ra c¸c chÝnh s¸ch vµ kÕ ho¹ch cô thÓ. Bíc thø ba lµ thùc hiÖn kÕ ho¹ch nh©n sù ®ã vµ cuèi cïng lµ kiÓm tra vµ ®¸nh gi¸ l¹i ®Ó ®iÒu chØnh vµ rót kinh nghiÖm. Tiểu luận môn học Triết mác 2. TuyÓn dông nh©n viªn TuyÓn dông nh©n viªn gi÷ vai trß ®Æc biÖt quan träng ®èi víi mét doanh nghiÖp v× nã quyÕt ®Þnh sè lîng, chÊt lîng c¸n bé c«ng nh©n viªn cã hîp lý hay kh«ng.

NÕu qu¸ tr×nh tuyÓn dông ®îc tiÕn hµnh tèt sÏ gióp C«ng ty t×m ®îc nh÷ng lao ®éng phï hîp víi yªu cÇu cña c«ng viÖc. Nh÷ng nh©n viªn kh«ng ®ñ n¨ng lùc vµ c¸c ®iÒu kiÖn cÇn thiÕt ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc sÏ lµm ¶nh hëng trùc tiÕp ®Õn chÊt lîng vµ hiÖu qu¶ c«ng viÖc. TuyÓn dông nh©n viªn lµ qu¸ tr×nh thu nhËp ngêi cã kh¶ n¨ng tõ nhiÒu nguån kh¸c nhau ®Õn ®¨ng ký, nép ®¬n, t×m viÖc lµm. Tr×nh tù cña c«ng t¸c tuyÓn dông gåm nhiÒu bíc kh¸c nhau tuú thuéc vµo ®Æc trng cña tõng lo¹i lao ®éng vµ trong qu¸ tr×nh tuyÓn chän tuú tõng yªu cÇu 5 LuËn v¨n tèt nghiÖp ®ßi hái cña c«ng viÖc mµ møc ®é tuyÓn chän trong c¸c bíc sÏ diÔn ra ®¬n gi¶n hay phøc t¹p lµ kh¸c nhau.

ViÖc tuyÓn chän mét nhµ qu¶n trÞ ph¶i phøc t¹p h¬n ®èi víi viÖc tuyÓn chän mét nh©n viªn, do yªu cÇu ®ßi hái cña c«ng viÖc lµ cao h¬n. Do ®ã ngêi thùc hiÖn c«ng t¸c tuyÓn chän ph¶i biÕt s¾p xÕp c¸c møc ®é yªu cÇu mét c¸ch chÝnh x¸c phï hîp vµ khoa häc Nh vËy, viÖc tuyÓn chän lao ®éng cã tÝnh chÊt quyÕt ®Þnh sù thµnh c«ng hay thÊt b¹i tíi c«ng t¸c QTNL cña doanh nghiÖp, nã gióp doanh nghiÖp cã ®îc lùc lîng lao ®éng ®¸p øng ®îc yªu cÇu cña m×nh vµ cã ®îc mét c¬ cÊu lao ®éng hîp lý. §ång thêi mang l¹i lîi Ých cho c¶ doanh nghiÖp, ngêi lao ®éng vµ x· héi.3 C«ng t¸c ph©n c«ng c«ng viÖc vµ bè trÝ lao Tiểu ®éng: luận môn học Triết mác Ph©n c«ng lao ®éng trong doanh nghiÖp lµ qu¸ tr×nh t¸ch biÖt hay chia nhá nh÷ng ho¹t ®éng lao ®éng trong tæng thÓ c¸c ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp thµnh nh÷ng nhiÖm vô lao ®éng cô thÓ g¾n víi tõng ngêi lao ®éng phï hîp víi nghÒ nghiÖp, tr×nh ®é tay nghÒ, së thÝch, phÈm chÊt trong qu¸ tr×nh lao ®éng song song nh»m môc ®Ých t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng t¨ng hiÖu qu¶ s¶n suÊt kinh doanh, gi¶m chu kú s¶n xuÊt do viÖc nhanh chãng n¾m b¾t c¸c kü n¨ng thùc hiÖn c«ng viÖc trong qu¸ tr×nh chuyªn m«n ho¸ c«ng viÖc, gi¶m thêi gian ®µo t¹o vµ chi phÝ ®µo t¹o ®ång thêi sö dông triÖt ®Ó kh¶ n¨ng riªng biÖt cña tõng ngêi. 6 LuËn v¨n tèt nghiÖp Ph©n c«ng c«ng viÖc trong néi bé doanh nghiÖp ®îc thùc hiÖn trªn c¸c h×nh thøc chñ yÕu sau: ph©n c«ng lao ®éng theo chøc n¨ng; ph©n c«ng lao ®éng theo c«ng nghÖ, ph©n c«ng lao ®éng theo møc ®é phøc t¹p cña c«ng viÖc.4 §µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc: ViÖc ®µo t¹o vµ n©ng cao tr×nh ®é chuyªn m«n cho c¸c lo¹i lao ®éng lµ mét ®ßi hái thêng xuyªn n»m trong qu¸ tr×nh t¸i s¶n xuÊt søc lao ®éng vÒ mÆt chÊt lîng.

Do ®ã, ho¹t ®éng ®µo t¹o lµ yÕu tè quyÕt ®Þnh sù tån t¹i vµ ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp trong m«i trêng c¹nh tranh hiÖn nay. Nhê cã ®µo t¹o, n©ng cao tr×nh ®é chuyªn m«n mµ n¨ng suÊt lao ®éng ®îc c¶i thiÖn, gi¶m bít tai n¹n lao ®éng, gi¶m bít mét phÇn c«ng viÖc cña ngêi qu¶n lý.ViÖc ®µo t¹o Tiểu luận vµ ph¸t triÓn môn nguån học nh©n lùc Triết lµ nhiÖm mác vô kh«ng chØ cña riªng tæ chøc mµ c¶ tõng c¸ nh©n trong tæ chøc ®ã. Nh vËy, viÖc ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån nh©n lùc trong mçi doanh nghiÖp lµ hÕt søc cÇn thiÕt. §µo t¹o gióp tõng bíc ph¸t triÓn vµ n©ng cao chuyªn m«n, nghiÖp vô cña ngêi lao ®éng th«ng qua qu¸ tr×nh lµm viÖc, trªn c¬ së ®ã ®¸nh gi¸ kh¶ n¨ng cña hä mét c¸ch toµn diÖn trong tõng giai ®o¹n, ®¸p øng ®îc yªu cÇu c«ng viÖc vµ ®¹t ®îc n¨ng suÊt lao ®éng cao nhÊt cã thÓ.5 C¶i thiÖn ®iÒu kiÖn lao ®éng §iÒu kiÖn lao ®éng lu«n lµ nh÷ng yÕu tè quan träng mµ C«ng ty cÇn quan t©m ®Õn.

v× nã cã t¸c ®éng m¹nh 7 LuËn v¨n tèt nghiÖp ®Õn ngêi lao ®éng. Bëi ®iÒu kiÖn lao ®éng lµ tæng hîp c¸c nh©n tè cña m«i trêng vµ s¶n xuÊt cã ¶nh hëng ®Õn søc khoÎ vµ kh¶ n¨ng lµm viÖc cña ngêi lao ®éng. Ngêi ta cã thÓ chia c¸c nh©n tè cña ®iÒu kiÖn lao ®éng thµnh n¨m nhãm sau: - Nhãm ®iÒu kiÖn t©m sinh lý. - Nhãm ®iÒu kiÖn vÖ sinh phßng bÖnh vµ an toµn x· héi cña m«i trêng.

- Nhãm ®iÒu kiÖn thÈm mü cña lao ®éng. - Nhãm ®iÒu kiÖn t©m lý x· héi.