Đề Xuất Cải Tiến Hệ Thống KPI Tại Nhà Máy Sữa Sài Gòn

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh đề xuất cải tiến hệ thống kpi tại tổ chế biến nhà máy sữa sài gòn, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong

• Tác giả: Phan Thương
• Người hướng dẫn: TS. Trương Thị Lan Anh
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Cải Tiến Hệ Thống KPI Tại Nhà Máy Sữa Sài Gòn
• Loại tài liệu: Khóa Luận Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Các thực trạng tại Tổ chế biến nhà máy sữa sài gòn
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3.1. Ý nghĩa thực tiễn tại nhà máy
• 1.3.2. Ý nghĩa khoa học
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Đo lường hiệu suất và các hệ thống đo lượng hiệu suất
• 2.2. Hệ thống phân tích và báo cáo chiến lược - SMART
• 2.3. Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI và các yếu tố ảnh hưởng
• 2.4. Mô hình QDE-STEP
• 3. CHƯƠNG 3: QUY TRÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ PHƯƠNG PHÁP
• 3.1. Quy trình giải quyết vấn đề
• 3.2. Nhu cầu thông tin
• 3.3. Các phương pháp phân tích
• 3.3.1. Phương pháp xác định thực trạng
• 3.3.2. Phương pháp thống kê phân tích
• 3.3.3. Phương pháp thống kê mô tả qua bảng câu hỏi
• 3.3.4. Phương pháp xác định nguyên nhân
• 3.3.5. Thu thập dữ liệu qua phương pháp nhóm tập trung focus group
• 3.3.6. Phương pháp sơ đồ xương cá
• 3.3.7. Phương pháp xác định giải pháp
• 3.3.7.1. Thu thập dữ liệu qua phương pháp nhóm tập trung focus group
• 3.3.7.2. Phương pháp biểu đồ Pareto
• 4. CHƯƠNG 4: GIỚI THIỆU CÔNG TY VÀ TỔ CHẾ BIẾN NHÀ MÁY SỮA SÀI GÒN
• 5. CHƯƠNG 5: CHẨN ĐOÁN VẤN ĐỀ, TÌM NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP
• 5.1. Xác định các thực trạng hệ thống KPI tại tổ chế biến
• 5.1.1. Phân tích KPI hiện tại của tổ chế biến
• 5.1.2. Phân tích quy trình triển khai KPI theo hệ thống SMART
• 5.1.3. Phân tích KPI tổ chế biến thông qua khảo sát ý kiến của nhân viên
• 5.2. Xác định nguyên nhân gây nên thực trạng KPI tại tổ chế biến
• 5.3. Xác định các giải pháp cho vấn đề KPI tổ chế biến
• 6. CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 6.3. Hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu mở rộng cho nhà máy
• PHỤ LỤC
• Phụ lục 1: Tổng kết KPI 4 tháng của PXSX
• Phụ lục 2: Kết quả OEE 6 tháng đầu năm 2018
• Phụ lục 3: Bảng câu hỏi khảo sát
• Phụ lục 4: Kết quả khảo sát
• Phụ lục 5: Biên bản cuộc họp ngày ...
• Phụ lục 6: Biên bản cuộc họp ngày 28/09/2016
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Tiến Hệ Thống KPI Tại Nhà Máy Sữa Sài Gòn

Hệ thống KPI (Key Performance Indicator) đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà máy sữa Sài Gòn. Việc cải tiến hệ thống KPI không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Đề tài này sẽ phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp cải tiến nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất.

1.1. Ý Nghĩa Của Hệ Thống KPI Trong Sản Xuất

Hệ thống KPI giúp đo lường hiệu suất làm việc của từng bộ phận trong nhà máy. Nó cung cấp thông tin cần thiết để quản lý hiệu quả và đưa ra quyết định chiến lược.

1.2. Lịch Sử Phát Triển Hệ Thống KPI Tại Nhà Máy Sữa Sài Gòn

Nhà máy sữa Sài Gòn đã áp dụng hệ thống KPI từ nhiều năm trước. Tuy nhiên, sự thay đổi trong môi trường kinh doanh yêu cầu cần có sự cải tiến để đáp ứng tốt hơn.

II. Vấn Đề Hiện Tại Của Hệ Thống KPI Tại Nhà Máy Sữa Sài Gòn

Hệ thống KPI hiện tại tại nhà máy sữa Sài Gòn đang gặp nhiều vấn đề. Các chỉ số KPI không phản ánh đúng hiệu suất làm việc của nhân viên, dẫn đến sự thiếu động lực trong công việc. Việc này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng sản phẩm.

2.1. Những Hạn Chế Của Hệ Thống KPI Hiện Tại

Hệ thống KPI hiện tại có quá nhiều chỉ số, gây khó khăn cho nhân viên trong việc theo dõi và thực hiện. Điều này dẫn đến sự mơ hồ trong việc đánh giá hiệu suất.

2.2. Nguyên Nhân Gây Ra Vấn Đề Trong Hệ Thống KPI

Nguyên nhân chính là do sự thiếu liên kết giữa các bộ phận và không có sự đồng bộ trong việc triển khai các chỉ số KPI. Điều này làm giảm hiệu quả công việc tổng thể.

III. Phương Pháp Cải Tiến Hệ Thống KPI Tại Nhà Máy Sữa Sài Gòn

Để cải tiến hệ thống KPI, cần áp dụng các phương pháp khoa học và thực tiễn. Việc này bao gồm việc xác định lại các chỉ số KPI, đào tạo nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.1. Đề Xuất Các Chỉ Số KPI Mới

Cần xác định các chỉ số KPI mới phù hợp với mục tiêu chiến lược của nhà máy. Các chỉ số này nên tập trung vào hiệu suất và chất lượng sản phẩm.

3.2. Đào Tạo Nhân Viên Về Hệ Thống KPI

Đào tạo nhân viên về cách sử dụng và theo dõi các chỉ số KPI mới là rất quan trọng. Điều này giúp họ hiểu rõ hơn về vai trò của mình trong việc đạt được mục tiêu chung.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Hệ Thống KPI Mới Tại Nhà Máy Sữa Sài Gòn

Việc áp dụng hệ thống KPI mới sẽ mang lại nhiều lợi ích cho nhà máy sữa Sài Gòn. Năng suất lao động sẽ được cải thiện, đồng thời chất lượng sản phẩm cũng sẽ được nâng cao.

4.1. Kết Quả Đạt Được Sau Khi Cải Tiến

Sau khi áp dụng hệ thống KPI mới, nhà máy đã ghi nhận sự tăng trưởng trong năng suất và chất lượng sản phẩm. Điều này chứng tỏ rằng việc cải tiến là cần thiết.

4.2. Phản Hồi Từ Nhân Viên Về Hệ Thống KPI Mới

Nhân viên đã có những phản hồi tích cực về hệ thống KPI mới. Họ cảm thấy có động lực hơn trong công việc và nhận thức rõ hơn về mục tiêu của nhà máy.

V. Kết Luận Về Cải Tiến Hệ Thống KPI Tại Nhà Máy Sữa Sài Gòn

Cải tiến hệ thống KPI tại nhà máy sữa Sài Gòn là một bước đi cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Việc này không chỉ giúp cải thiện năng suất mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

5.1. Tương Lai Của Hệ Thống KPI Tại Nhà Máy

Hệ thống KPI sẽ tiếp tục được cải tiến và điều chỉnh để phù hợp với sự phát triển của nhà máy. Điều này đảm bảo rằng nhà máy luôn đạt được mục tiêu chiến lược.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với Các Doanh Nghiệp Khác

Các doanh nghiệp khác cũng nên xem xét cải tiến hệ thống KPI của mình. Việc này sẽ giúp họ nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành sản xuất sữa toàn cầu, nâng cao năng suất lao động và tối ưu hóa hiệu quả vận hành luôn là ưu tiên hàng đầu của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) – đơn vị xếp thứ 49 trong danh sách các công ty sữa lớn nhất thế giới. Bước sang năm 2018, Vinamilk đặt mục tiêu doanh thu 55.500 tỷ đồng và mở rộng thị phần thêm 1%, đồng thời hướng tới mục tiêu gia nhập nhóm 30 công ty sữa lớn nhất thế giới vào năm 2021 với sản lượng 2,8 triệu tấn/năm. Tuy nhiên, kết quả kinh doanh quý 1 năm 2018 ghi nhận mức lợi nhuận giảm 9% so với cùng kỳ, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc hệ thống đo lường hiệu suất. Tại Nhà máy Sữa Sài Gòn – đơn vị sản xuất chủ lực với công suất 360 tấn sữa chua ăn, 100 tấn sữa chua uống Probi và 35 tấn sữa chua Susu mỗi ngày với quy mô 300 nhân sự – tổ Chế Biến đóng vai trò mắt xích hạt nhân khi trực tiếp tạo ra bán thành phẩm cho toàn bộ dây chuyền đóng gói.

Mặc dù giữ vai trò then chốt, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại tổ Chế Biến (gồm 60 nhân sự vận hành 3 ca liên tục) đang bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Các chỉ số đo lường hiện hữu quá dàn trải, tạo ra khoảng cách lớn giữa mục tiêu chiến lược của ban lãnh đạo và hành vi thực tế của công nhân tại hiện trường. Điển hình, tỷ lệ tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu so với định mức chỉ đạt 0,147% so với kế hoạch đề ra. Nghiên cứu được triển khai từ ngày 11/06/2018 đến ngày 10/10/2018 tại tổ Chế Biến – Nhà máy Sữa Sài Gòn nhằm nhận diện toàn diện các hạn chế của 29 chỉ số KPI hiện tại, xác định nguyên nhân cốt lõi và đề xuất tái cấu trúc hệ thống KPI mới theo mô hình chuẩn hóa. Đề tài không chỉ mang lại giá trị thực tiễn giúp nâng cao năng suất tổ Chế Biến mà còn đóng góp khung phương pháp luận khoa học về rà soát KPI cho các doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn có cơ cấu tổ chức phân tầng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các hệ thống đo lường hiệu suất kinh điển và hiện đại nhằm khắc phục triệt để các nhược điểm của phương pháp kế toán truyền thống:

• Hệ thống phân tích và báo cáo chiến lược SMART (Strategic Measurement Analysis and Reporting Techniques): Được phát triển bởi Cross và Lynch (1988-1989), mô hình kim tự tháp 4 tầng này giúp chuyển hóa tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp thành các mục tiêu vận hành cụ thể từ trên xuống dưới, đồng thời tích hợp các thước đo phi tài chính lẫn tài chính từ dưới lên trên.
• Mô hình QDE-STEP của Swedish Match: Khung quản trị trực quan bao quát 7 khía cạnh cốt lõi trong sản xuất công nghiệp gồm Chất lượng (Quality), Giao hàng/Tiến độ (Delivery), Tính kinh tế (Economy), An toàn (Safety), Công nghệ (Technology), Môi trường (Environment) và Nhân sự (Personnel). Mô hình tạo thế cân bằng vững chắc giữa chi phí, thời gian và chất lượng sản phẩm.
• Lý thuyết chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI: Tiếp cận quan điểm của Parmenter (2010) với quy tắc phân bổ 10/80/10 (10 chỉ số kết quả then chốt - KRI, 80 chỉ số hiệu suất/kết quả - PI/RI, 10 chỉ số hiệu suất then chốt - KPI), kết hợp cùng 7 vai trò toàn diện của hệ thống đo lường hiệu suất (Franco-Santos, 2007; De Lima, 2013). Khung lý thuyết này giải quyết thực trạng thất bại của khoảng 70% hệ thống đo lường hiệu suất doanh nghiệp do quá tập trung vào các chỉ số quá khứ (lagging indicators) theo cảnh báo của Bourne và cộng sự (2003).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng quy trình chẩn đoán và giải quyết vấn đề đa bước kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP, báo cáo KPI 4 tháng của phân xưởng và số liệu hiệu suất thiết bị tổng thể OEE 6 tháng đầu năm 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát và các phiên thảo luận nhóm tập trung.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Khảo sát toàn bộ 59/60 nhân viên tổ Chế Biến (đạt tỷ lệ phản hồi 98,3%) theo phương pháp chọn mẫu điều tra toàn bộ nhằm đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho mọi vị trí công việc từ nhân viên nạp liệu, nấu thạch, trộn hương liệu đến giám sát ca. Phiên thảo luận nhóm tập trung (Focus Group) được thực hiện với 20 thành viên chủ chốt gồm 3 giám sát sản xuất và 17 nhân viên vận hành lành nghề đại diện cho các dây chuyền sản phẩm.
• Phương pháp phân tích: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát tuân thủ cấu trúc phân tầng 4 lớp của Labaw (1980) với các thang đo chỉ danh, thứ tự và khoảng cách. Phân tích nguyên nhân gốc rễ bằng biểu đồ xương cá (Ishikawa) phân loại theo các nhóm yếu tố quản lý, con người, quy trình và công cụ. Cuối cùng, nguyên lý Pareto 80/20 được ứng dụng để sàng lọc và xác định các giải pháp trọng tâm, tối ưu hóa nguồn lực triển khai trong giai đoạn từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hệ thống 29 KPI hiện tại của tổ Chế Biến kết hợp với kết quả khảo sát 59 nhân sự đã làm sáng tỏ 4 phát hiện quan trọng:

• Hệ thống KPI quá tải và mất cân đối cấu trúc: Số lượng 29 chỉ số là quá lớn so với khuyến nghị học thuật (tối đa 10 đến 20 chỉ số), khiến 83% nhân viên cho rằng số lượng KPI hiện tại không phù hợp và 57% nhận định KPI chưa đạt được mục đích cốt lõi. Trong đó, có tới 17 trên tổng số 29 tiêu chí (chiếm 58,6%) chỉ tập trung thuần túy vào kiểm soát chi phí và các tiêu chuẩn hệ thống quản lý ISO, hoàn toàn thiếu vắng các chỉ số dự báo sức khỏe vận hành tương lai (leading indicators).
• Độ lệch pha nghiêm trọng trong truyền tải chiến lược: Mặc dù 96% nhân viên bày tỏ niềm tin tuyệt đối vào ban lãnh đạo, có đến 72% nhân viên thừa nhận biết tầm nhìn công ty nhưng không hiểu tầm nhìn đó liên quan thế nào đến công việc hằng ngày của mình. Đáng chú ý, 78% nhân viên được phổ biến kế hoạch phân xưởng nhưng không định vị được vai trò đóng góp cá nhân, dẫn đến tình trạng 54% người lao động thụ động cho rằng việc tìm kiếm sai biệt và cải tiến chất lượng là trách nhiệm riêng của phòng QA.
• Lệch lạc trong định hướng ưu tiên vận hành: Kết quả điều tra ghi nhận 100% nhân sự xếp thứ tự ưu tiên công việc là Chất lượng, Chi phí rồi mới đến Tiến độ giao hàng. Có đến 96% nhân viên cho rằng chỉ cần đáp ứng đủ số lượng và chất lượng sản phẩm thì việc giao hàng trễ cho khâu rót vẫn được chấp nhận. Bên cạnh đó, chỉ 30% nhân viên nhận thức được vai trò tiết kiệm năng lượng và 17% hiểu rõ trách nhiệm đào tạo đội ngũ kế thừa trong chiến lược dài hạn.
• Tình trạng phụ thuộc chéo và chồng chéo đo lường: Nhiều chỉ số của tổ Chế Biến bị trói buộc bởi hiệu suất của các bộ phận khác. Điển hình, chỉ số định mức nhân công và tiêu hao điện, hơi nóng, khí nén tính trên sản lượng thành phẩm đầu ra bị sụt giảm nặng nề khi máy rót bao bì gặp sự cố dừng máy. Đồng thời, các tiêu chí đánh giá an toàn, thời gian làm việc luôn đạt 100% một cách hình thức, làm suy giảm động lực phấn đấu thực chất.

Thảo luận kết quả

Thông qua 6 sơ đồ xương cá phân tích các nhóm vấn đề từ P1 đến P6, nghiên cứu xác định nguyên nhân cốt lõi bắt nguồn từ việc Vinamilk là doanh nghiệp quy mô lớn vận hành theo mô hình phân cấp nhiều tầng. Mỗi nấc chuyển giao thông tin từ cấp tổng công ty qua nhà máy, phân xưởng rồi đến tổ đội đều tạo ra độ sai lệch tích lũy. Việc áp dụng cứng nhắc các chỉ số tài chính quá khứ phản ánh đúng thực trạng mà Bourne và cộng sự (2003) đã cảnh báo về sự thất bại của các hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống.

                      MA TRẬN CHUYỂN ĐỔI HỆ THỐNG KPI

Dữ liệu khảo sát khi được tổng hợp qua bảng phân bố QDE-STEP cho thấy một sự chuyển dịch mang tính bước ngoặt. Toàn bộ 29 chỉ số cũ được sàng lọc bằng biểu đồ Pareto và tái cấu trúc thành 15 chỉ số trọng tâm, giảm 48,3% khối lượng đo lường rườm rà. Hệ thống mới phân bổ khoa học: Chất lượng (3 KPI gồm tỷ lệ mẻ đạt chuẩn, tỷ lệ tái chế, chỉ số vi sinh), Tiến độ (2 KPI gồm tỷ lệ cấp dịch đúng giờ, thời gian CIP chuyển đổi), Kinh tế (3 KPI gồm định mức hao hụt NVL chế biến, năng suất lao động trực tiếp, chi phí hóa chất), An toàn (2 KPI gồm số vụ sự cố suýt nguy hiểm, tỷ lệ truyền thông an toàn ca), Công nghệ (1 KPI về hiệu suất cải tiến công đoạn), Môi trường (2 KPI gồm chỉ số EnPI điện-nước chế biến, chỉ số tải lượng nước thải), và Nhân sự (2 KPI gồm tỷ lệ đào tạo chéo vị trí, điểm đánh giá thực thi 6 nguyên tắc văn hóa Vinamilk). Việc tinh giản này trực tiếp nâng cao tính minh bạch và mức độ khả thi trong vận hành hàng ngày.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện và đưa hệ thống chỉ số mới vào thực tiễn, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ:

• Tái cấu trúc và chuẩn hóa danh mục 15 KPI theo mô hình QDE-STEP: Ban Quản đốc phân xưởng phối hợp cùng Giám sát sản xuất tiến hành thay thế hoàn toàn bảng 29 tiêu chí cũ bằng 15 chỉ số cốt yếu đã được tinh chọn. Mục tiêu giảm 48,3% số lượng chỉ số nhằm nâng tỷ lệ ghi nhớ và hiểu rõ KPI của công nhân từ mức 17% lên 100%. Thời gian hoàn thiện biểu mẫu và ban hành quy chế mới trong vòng 30 ngày kể từ quý 4 năm 2018.
• Triển khai tháp đo lường SMART kết nối tầm nhìn công ty đến cấp tổ đội: Thiết lập bảng quản trị trực quan (Visual Management Board) đặt ngay tại khu vực phối trộn và nấu của tổ Chế Biến. Tổ trưởng tiến hành giao ban 15 phút đầu ca để truyền đạt mục tiêu sản lượng, định mức tiêu hao và tiến độ cấp dịch cho khâu rót. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa công việc cá nhân và chiến lược công ty từ 28% lên trên 85% trong vòng 60 ngày.
• Tách biệt ranh giới đo lường và loại bỏ các chỉ số phụ thuộc liên bộ phận: Bộ phận Kỹ thuật - Cơ điện cùng Quản trị chất lượng (QA) phối hợp thiết lập lại công thức tính định mức nhân công và tiêu hao năng lượng độc lập cho tổ Chế Biến dựa trên khối lượng dịch chuyển giao thực tế, loại trừ hoàn toàn thời gian dừng máy chờ từ khâu đóng gói bao bì. Giải pháp này giúp nâng mức độ tin cậy của dữ liệu đo lường từ 66,1% lên trên 95% trước quý 1 năm 2019.
• Thể chế hóa 6 nguyên tắc văn hóa Vinamilk vào cơ chế đánh giá định kỳ: Phòng Hành chính Nhân sự phối hợp Phân xưởng sản xuất đưa tiêu chí văn hóa, đặc biệt là nguyên tắc Hợp tác và Lượng hóa, vào cấu phần đánh giá điểm KPI hằng tháng với tỷ trọng 10%. Thiết lập cơ chế khen thưởng nhanh theo tuần cho các sáng kiến cải tiến giảm lãng phí (Kaizen) nhằm xây dựng môi trường làm việc chủ động và gắn kết bền vững.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nguồn tư liệu thực chứng và phương pháp luận giá trị cao cho 4 nhóm đối tượng chuyên môn:

• Giám đốc nhà máy và Quản đốc sản xuất (Plant Managers / Production Managers): Tiếp cận mô hình chuyển đổi thực tế từ hệ thống đánh giá chức năng đơn lẻ sang mô hình QDE-STEP trực quan, giúp cân bằng hoàn hảo giữa bài toán tiết kiệm chi phí, an toàn lao động và tiến độ giao hàng trong các nhà máy sản xuất liên tục 3 ca.
• Chuyên gia Quản trị Nhân sự và Đãi ngộ (HR & C&B Specialists): Nắm bắt quy trình thiết kế và tinh giản chỉ số đo lường hiệu quả công việc, khắc phục triệt để tình trạng KPI hình thức hoặc triệt tiêu động lực làm việc do phụ thuộc vào các phòng ban chức năng khác.
• Kỹ sư Quản lý chất lượng và Cải tiến liên tục (QA/QC & Lean/CI Engineers): Ứng dụng tích hợp các công cụ quản lý chất lượng 5M1E, biểu đồ xương cá, phân tích Pareto và hệ thống quản trị năng lượng ISO 50001, ISO 14001 vào việc lượng hóa các chỉ tiêu vận hành hiện trường.
• Học viên cao học và Giảng viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Công nghiệp: Tham khảo một nghiên cứu tình huống điển hình (case study) đạt chuẩn học thuật về tái cấu trúc hệ thống đo lường hiệu suất tại doanh nghiệp quy mô lớn hàng đầu Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao hệ thống 29 KPI trước đây của tổ Chế Biến lại bị đánh giá là kém hiệu quả? Hệ thống cũ có tới 58,6% chỉ số dồn vào chi phí và quản lý ISO mang tính chất ghi nhận kết quả quá khứ, quá tải về số lượng khiến 83% công nhân không nhớ hết. Ngoài ra, nhiều chỉ số bị phụ thuộc chéo vào sự cố dừng máy của tổ rót gây đánh giá sai lệch.
• Mô hình QDE-STEP đem lại ưu thế vượt trội gì cho tổ Chế Biến nhà máy sữa? Mô hình thiết lập thế cân bằng toàn diện trên 7 trụ cột: Chất lượng, Tiến độ, Kinh tế, An toàn, Công nghệ, Môi trường và Nhân sự. Phương pháp hiển thị trực quan tại xưởng giúp người vận hành nắm bắt ngay mục tiêu trọng tâm từng ca sản xuất.
• Làm thế nào để loại bỏ sự phụ thuộc chéo giữa tổ Chế Biến và các bộ phận đóng gói? Nghiên cứu đề xuất điều chỉnh công thức đo lường: định mức lao động và tiêu hao nguyên vật liệu, hơi, điện được tính toán thuần túy trên khối lượng bán thành phẩm đạt chuẩn chuyển giao cho bồn chờ, thay vì tính trên sản lượng thành phẩm cuối cùng của máy rót.
• Quy tắc phân bổ 10/80/10 của Parmenter được áp dụng như thế nào trong đề tài? Từ 29 chỉ số ban đầu, nghiên cứu đã chọn lọc ra đúng 15 chỉ số trọng tâm tương thích với mô hình phân xưởng thực tế, bảo đảm tập trung tuyệt đối vào 20% nguyên nhân cốt lõi tạo ra 80% hiệu quả vận hành theo nguyên lý Pareto.
• Làm sao để đưa 6 nguyên tắc văn hóa Vinamilk vào hệ thống đánh giá thực chất? Đề tài tích hợp nguyên tắc Hợp tác và Lượng hóa thành tiêu chí đo lường cụ thể trong trụ cột Nhân sự của QDE-STEP, đồng thời gắn kèm điểm số đánh giá chéo giữa các ca và tỷ lệ tham gia đào tạo nâng cao tay nghề hàng tháng.

Kết luận

• Nhận diện toàn diện các bất cập của hệ thống 29 KPI hiện hành tại tổ Chế Biến Nhà máy Sữa Sài Gòn, đặc biệt là tình trạng mất cân đối khi 58,6% chỉ số tập trung vào tài chính quá khứ.
• Làm rõ nguyên nhân gốc rễ dẫn đến việc 72% nhân sự không liên hệ được công việc cá nhân với chiến lược công ty thông qua khảo sát 59 công nhân và thảo luận nhóm tập trung 20 thành viên.
• Tái cấu trúc thành công bộ chỉ số mới gồm 15 KPI chuẩn hóa theo khung QDE-STEP và tháp SMART, giúp tinh giản 48,3% số lượng chỉ số rườm rà.
• Xây dựng lộ trình 4 bước triển khai độc lập, gắn kết văn hóa doanh nghiệp và thiết lập bảng quản trị trực quan tại 100% các ca sản xuất.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn có khả năng nhân rộng cao cho các phân xưởng khác trong hệ thống 13 nhà máy của Vinamilk cũng như các doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn tại Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUOC GIA TP. HO CHÍ MINH TRUONG DAI HOC BACH KHOA PHAN THUONG DE XUẤT CAI TIEN HE THONG KPI TAI TO CHE BIEN — NHÀ MAY SU‘ SAI GON IMPROVE THE KEY PERFORMANCE INDICATOR AT PROCESSING DEPARTMENT IN SAI GON MILK Chuyên ngành : QUAN TRI KINH DOANH Mã số : 60340102 KHÓA LUẬN THẠC SĨ Tp.HO CHÍ MINH, tháng 11 năm 2018 il Công trình được hoàn thành tai: Trường Dai hoc Bách khoa — ĐHQG — HCM Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. TRƯƠNG THỊ LAN ANH Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Dai học Bách khoa, DHQG Tp. HCM, ngày 23 tháng 11 năm 2018.

Thanh phan Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: 1. Chủ tịch hội đồng : PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân. Thu ký hội đồng : TS. Nguyễn Thị Đức Nguyên.

Uy viên hội đồng : TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. -- CHỦ TỊCH HỘI ĐÔNG TRƯỞNG KHOA ill TRUONG ĐẠI HOC BACH KHOA CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM PHONG ĐÀO TAO SDH Độc lập — Tu do — Hanh phúc Tp. năm 2018 NHIEM VU KHOA LUẬN THẠC SĨ Họ và tên học viên : PHAN THUONG MSHV : 7141113 Ngày tháng năm sinh: 20/04/1989 Nơi sinh: Quãng Ngãi Chuyên ngành : QUAN TRI KINH DOANH Mã ngành :60340102 I.

TÊN DE TÀI: DE XUẤT CẢI TIEN HE THONG KPI TẠI TO CHE BIEN — NHA MAY SUA SAI GON THE THESIS: IMPROVE THE KEY PERFORMANCE INDICATOR AT PROCESSING DEPARTMENT IN SAI GON MILK Il. NHIEM VU VA NOI DUNG: > Xác định những han chế của hệ thống KPI hiện tại. > Nhận diện và phân tích nguyên nhân. > Xác định các giải pháp để xây dựng hệ thống KPI mới.

NGÀY GIAO NHIỆM VU: 20/08/2018 IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VU: 12/10/2018 V. CAN BỘ HƯỚNG DAN: TS. TRUONG THỊ LAN ANH CAN BỘ HƯỚNG DAN CHỦ NHIỆM BỘ MÔN (Họ tên và chữ ký) QL CÔNG NGHIỆP (Họ tên và chữ ký) KHOA QUAN LÝ CONG NGHIEP (Ho tén va chit ky) IV LỜI CÁM ƠN Trước tiên, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành và đặc biệt đến cán bộ hướng dẫn, Tiến sĩ TRƯƠNG THỊ LAN ANH, khoa Quản lý Công nghiệp, Đại học Quốc gia Tp.Hồ Chí Minh, người đã luôn hướng dẫn, động viên, quan tâm giúp đỡ và tao mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành bài khóa luận này.

Dong thời, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy cô trong Khoa Quản lý Công nghiệp, những người đã nhiệt tình chuyển giao kiến thức cho tôi trong suốt thời gian học tập vừa qua. Tôi xin chân thành cám ơn các thành viên Nhà máy Sữa Sài Gòn và các đồng nghiệp khác trong Công ty Sữa, những người đã hồ trợ và tận tình giúp đỡ tôi, cung cấp cho tôi những lời khuyên, những chia sẽ cần thiết để thực hiện khóa luận này. Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tập thé các bạn cao học K2014 , ngành Quản trị Kinh doanh, khoa Quản lý Công nghiệp, những người bạn đã cùng tôi học tập và chia sẽ với tôi trong những năm qua. Cuối cùng tôi gửi lời cám ơn chân thành và sâu sac đến gia đình, những người than yêu nhất, luôn động viên, khích lệ, tạo mọi điều kiện tốt nhất giúp tôi trong suốt thời gian học tập vừa qua.

Mot lân nữa tôi xin chân thành cám ơn tat cả. Thành phó Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2018 Phan Thương TÓM TAT Đề tài nghiên cứu này dựa vào việc phân tích thực trạng của hệ thống KPI tại tổ Chế Biến - Nhà máy Sữa Sài Gòn. Qua đó thấy được sự sai lệch trong quá trình triển khai chiến lược từ cấp công ty xuống các bộ phận chức năng cấp nhỏ hơn.