Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực, đóng góp khoảng 17,5% GDP năm 2013 và đạt kim ngạch xuất khẩu 28,84 tỷ USD trong 11 tháng đầu năm 2017, tăng 11% so với cùng kỳ năm trước. MORE UK, một công ty trung gian trong lĩnh vực may mặc chuyên sản xuất và xuất khẩu quần áo nữ, đã hoạt động tại Việt Nam từ năm 2014 với văn phòng đại diện tại TP. Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, từ đầu năm 2017, công ty gặp phải vấn đề nghiêm trọng về quy trình vận hành không hiệu quả, dẫn đến việc phải sử dụng các nhà máy gia công bổ sung ngoài dự kiến, làm tăng chi phí sản xuất và ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích nguyên nhân gốc rễ của quy trình vận hành kém hiệu quả tại MORE UK, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện nhằm giảm chi phí, nâng cao hiệu quả quản lý và tăng sự hài lòng của khách hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào văn phòng đại diện của MORE UK tại TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2017-2018, với dữ liệu thu thập từ phỏng vấn sâu, khảo sát nội bộ và phân tích số liệu đơn hàng, chi phí liên quan.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp MORE UK tối ưu hóa quy trình vận hành, giảm thiểu chi phí phát sinh do việc chuyển đơn hàng sang nhà máy bổ sung (chiếm tỷ lệ 35%-55% đơn hàng trong các quý 2017-2018), đồng thời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong ngành dệt may xuất khẩu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba lý thuyết chính:

  1. Quản lý vận hành (Operation Management): Định nghĩa là việc quản lý hiệu quả các nguồn lực (con người, vật liệu, công nghệ, thông tin) để chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm/dịch vụ đầu ra, nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. Hiệu quả quản lý vận hành ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí, hiệu suất doanh nghiệp và sự hài lòng khách hàng.
  2. Quản lý đối tác (Partnership Management): Tập trung vào việc lựa chọn và duy trì mối quan hệ với các đối tác sản xuất, nhà cung cấp nhằm đảm bảo sự phù hợp về chiến lược, giá cả và năng lực sản xuất, tránh xung đột lợi ích và chi phí phát sinh.
  3. Cấu trúc tổ chức và mô tả công việc (Organizational Structure & Job Description): Cấu trúc rõ ràng và mô tả công việc chi tiết giúp phân định trách nhiệm, tránh chồng chéo công việc, nâng cao hiệu quả phối hợp nội bộ.

Các khái niệm chuyên ngành được sử dụng gồm: CMT (Cut, Make, Trim), FOB (Free on Board), PP sample (Pre-production sample), hangover date (ngày giao hàng), merchandiser, pattern maker, trims, docket.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo ngành dệt may Việt Nam, số liệu đơn hàng và chi phí của MORE UK giai đoạn 2017-2018; dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn sâu với nhân viên chủ chốt (merchandiser, planning staff, pattern maker, nhân sự) và khảo sát nội bộ với 12 nhân viên.
  • Phương pháp phân tích: Phân tích nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Map), so sánh chi phí, phân tích thống kê tỷ lệ đơn hàng chuyển sang nhà máy bổ sung, đánh giá mức độ đồng thuận qua khảo sát.
  • Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu từ quý I/2017 đến quý II/2018; xây dựng và đề xuất giải pháp trong năm 2019.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 12 nhân viên thuộc các phòng ban liên quan, được chọn theo phương pháp thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho nhóm nhân viên trực tiếp tham gia vận hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tỷ lệ đơn hàng chuyển sang nhà máy bổ sung chiếm từ 20% đến 55% trong các quý 2017-2018, đặc biệt cao vào quý IV/2017 và quý I/2018 (lần lượt 46% và 55%), gây tăng chi phí CMT từ 1,2 USD lên 1,5 USD mỗi sản phẩm so với nhà máy chính VC.
  2. Chi phí vận chuyển nguyên liệu sang nhà máy bổ sung dao động từ 1.050 USD đến 2.400 USD mỗi quý, làm tăng tổng chi phí sản xuất và ảnh hưởng đến lợi nhuận.
  3. Nguyên nhân gốc rễ là quy trình vận hành không hiệu quả, bao gồm: thiếu mô tả công việc rõ ràng, thiếu đào tạo nhân viên, kế hoạch và lịch trình sản xuất kém, rào cản ngôn ngữ và văn hóa, cùng phong cách lãnh đạo gia đình ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà máy.
  4. Khảo sát nội bộ cho thấy 100% nhân viên đồng thuận cần xây dựng mô tả công việc rõ ràng; 75% ủng hộ đào tạo tại chỗ; 50% đồng ý phân công nhân viên theo khách hàng để theo dõi toàn bộ quy trình, trong khi chỉ 16,6% ủng hộ đào tạo đa dạng văn hóa do hạn chế về quy mô và thời gian.

Thảo luận kết quả

Quy trình vận hành không hiệu quả dẫn đến việc nhà máy chính VC không đáp ứng kịp tiến độ giao hàng, buộc MORE UK phải tìm nhà máy bổ sung với chi phí cao hơn, làm giảm lợi nhuận và tăng rủi ro về chất lượng. Việc thiếu mô tả công việc và phân công rõ ràng gây chồng chéo trách nhiệm, làm giảm hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận merchandiser, planning và QA/QC. Rào cản ngôn ngữ và văn hóa làm giảm khả năng giao tiếp và phối hợp với đối tác nước ngoài, ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng sản phẩm.

So với các nghiên cứu trong ngành, kết quả phù hợp với lý thuyết quản lý vận hành nhấn mạnh tầm quan trọng của quy trình chuẩn hóa và đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả. Việc áp dụng mô hình phân công theo khách hàng giúp tăng tính chuyên môn hóa và trách nhiệm cá nhân, giảm áp lực công việc và cải thiện quản lý đơn hàng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tỷ lệ đơn hàng chuyển nhà máy theo quý, bảng so sánh chi phí CMT và chi phí vận chuyển, cùng sơ đồ quy trình vận hành hiện tại và đề xuất.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí (merchandiser, planning staff, pattern maker, QA/QC, nhân sự) nhằm phân định rõ trách nhiệm, tránh chồng chéo và nâng cao hiệu quả phối hợp. Thời gian thực hiện dự kiến 5 tháng, do phòng nhân sự chủ trì.
  2. Phân công nhân viên merchandiser theo khách hàng để theo dõi toàn bộ quy trình từ nhận đơn đến xuất hàng, giúp tăng trách nhiệm cá nhân và giảm áp lực công việc. Áp dụng ngay trong 3 tháng, do quản lý merchandiser triển khai.
  3. Triển khai đào tạo tại chỗ (On-the-Job Training) cho nhân viên mới và hiện tại nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng xử lý tình huống, giảm thời gian hòa nhập và tăng hiệu quả công việc. Thời gian đào tạo kéo dài 6 tháng, do phòng nhân sự phối hợp với các bộ phận liên quan thực hiện.
  4. Cải thiện kế hoạch và lịch trình sản xuất tích hợp, bao gồm đàm phán với khách hàng về ngày giao hàng hợp lý, đồng bộ thời gian đặt nguyên liệu và sản xuất để giảm thiểu rủi ro chậm tiến độ. Thực hiện trong 3 tháng, do bộ phận planning và merchandiser phối hợp.
  5. Khuyến khích nâng cao kỹ năng tiếng Anh và nhận thức đa văn hóa thông qua các khóa học ngắn hạn hoặc tài liệu tự học, nhằm giảm rào cản giao tiếp với đối tác nước ngoài. Đây là giải pháp dài hạn, phù hợp với quy mô công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý MORE UK: Để hiểu rõ nguyên nhân và tác động của quy trình vận hành không hiệu quả, từ đó áp dụng các giải pháp cải tiến phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và lợi nhuận.
  2. Nhân viên phòng merchandiser, planning và QA/QC: Giúp nhận thức rõ vai trò, trách nhiệm và quy trình làm việc chuẩn, từ đó nâng cao hiệu suất và phối hợp nội bộ.
  3. Các công ty dệt may và xuất khẩu tại Việt Nam: Tham khảo kinh nghiệm xử lý vấn đề vận hành và quản lý đối tác trong ngành có tính cạnh tranh cao, đặc biệt với mô hình gia công CMT và FOB.
  4. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản lý vận hành: Cung cấp case study thực tiễn về quản lý vận hành trong ngành dệt may, phương pháp phân tích và đề xuất giải pháp cải tiến quy trình.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao quy trình vận hành không hiệu quả lại ảnh hưởng lớn đến chi phí sản xuất?
    Quy trình không hiệu quả dẫn đến việc nhà máy chính không hoàn thành đơn hàng đúng hạn, buộc phải chuyển sang nhà máy bổ sung với chi phí CMT và vận chuyển cao hơn, làm tăng tổng chi phí sản xuất và giảm lợi nhuận.

  2. Mô tả công việc rõ ràng giúp cải thiện hiệu quả như thế nào?
    Mô tả công việc giúp phân định trách nhiệm, tránh chồng chéo và nhầm lẫn trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả phối hợp và giảm thiểu sai sót trong quy trình vận hành.

  3. Đào tạo tại chỗ có ưu điểm gì so với các hình thức đào tạo khác?
    Đào tạo tại chỗ giúp nhân viên học hỏi trực tiếp qua công việc thực tế, tiết kiệm chi phí và thời gian, đồng thời tăng khả năng áp dụng kiến thức vào công việc hàng ngày.

  4. Làm thế nào để giảm rào cản ngôn ngữ và văn hóa trong công ty đa quốc gia?
    Khuyến khích nhân viên học tiếng Anh, tổ chức các khóa đào tạo đa văn hóa, sử dụng tài liệu hỗ trợ và tạo môi trường giao tiếp cởi mở giúp giảm thiểu hiểu lầm và tăng hiệu quả làm việc.

  5. Giải pháp phân công nhân viên theo khách hàng có thể áp dụng cho công ty khác không?
    Có, giải pháp này giúp tăng tính chuyên môn hóa và trách nhiệm cá nhân, phù hợp với các công ty có nhiều khách hàng và đơn hàng đa dạng, giúp quản lý đơn hàng hiệu quả hơn.

Kết luận

  • Quy trình vận hành không hiệu quả tại MORE UK dẫn đến việc sử dụng nhà máy bổ sung ngoài dự kiến, làm tăng chi phí CMT và vận chuyển, ảnh hưởng đến lợi nhuận và tiến độ giao hàng.
  • Nguyên nhân chính bao gồm thiếu mô tả công việc rõ ràng, thiếu đào tạo nhân viên, kế hoạch sản xuất kém và rào cản ngôn ngữ, văn hóa.
  • Giải pháp đề xuất gồm xây dựng mô tả công việc, phân công nhân viên theo khách hàng, đào tạo tại chỗ và cải thiện kế hoạch sản xuất.
  • Dự kiến thực hiện trong 6 tháng đầu năm 2019 với tổng chi phí khoảng 206 triệu VND, nhằm nâng cao hiệu quả vận hành và giảm chi phí phát sinh.
  • Khuyến nghị ban lãnh đạo và các bộ phận liên quan nhanh chóng triển khai các giải pháp để cải thiện hiệu quả hoạt động, tăng sự hài lòng của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng quy trình vận hành hiệu quả, giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ tại MORE UK!