Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận thuộc ngành Quản trị Kinh doanh, chuyên ngành Quản trị Doanh nghiệp, được thực hiện tại Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh (năm 2017). Loại nghiên cứu: phân tích thực trạng tổ chức kết hợp phân tích định tính và thu thập dữ liệu thứ cấp từ doanh nghiệp.

Tác giả xác định bối cảnh nghiên cứu từ quan sát thực tế trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Công nghệ TFL: doanh nghiệp đang đối mặt với khó khăn nghiêm trọng trong tuyển dụng và giữ chân nhân tài, trong khi thị trường lao động TP. Hồ Chí Minh có nghịch lý giữa tình trạng thất nghiệp cao và tình trạng thiếu nhân lực chất lượng tại các doanh nghiệp công nghệ. Chi phí tuyển dụng lớn nhưng hiệu quả thấp, cạnh tranh nhân sự giữa các công ty ngày càng gay gắt là những vấn đề tác giả trực tiếp ghi nhận.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định gồm hai nhóm chính:

  1. Tổng hợp cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực — khái niệm, vai trò, nội dung — nhằm cung cấp khung tham chiếu lý thuyết.
  2. Phân tích thực trạng hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TFL, nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và hoàn thiện hệ thống.

Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM DV Công Nghệ TFL, bao gồm ba nhóm hoạt động: thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực.

Phạm vi nghiên cứu: Giới hạn trong phạm vi nội bộ Công ty TNHH TM DV Công Nghệ TFL, với dữ liệu kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2014–2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết: Tác giả vận dụng định nghĩa và phân loại từ cuốn "Quản trị nguồn nhân lực" của Trần Kim Dung, trong đó quản trị nhân lực được định nghĩa là "hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên." Bên cạnh đó, tác giả tham khảo quan điểm của Cherrington và Carrel và cộng sự về phân loại đào tạo chung và đào tạo chuyên. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực được phân tích theo mô hình môi trường bên trong và bên ngoài.

Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận SWOT được sử dụng làm công cụ chính để tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, đồng thời xây dựng các cặp chiến lược (SO, WO, ST, WT) làm cơ sở lựa chọn giải pháp.

Phương pháp nghiên cứu:

  • Phương pháp thu thập thông tin: Thực tập trực tiếp tại phòng nhân sự của công ty TFL; điều tra qua trao đổi, đàm thoại; thu thập số liệu thứ cấp trực tiếp từ các phòng ban (Phòng Hành chánh Nhân sự, Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Marketing); tham khảo tài liệu trên internet, giáo trình và các báo cáo thực tập.
  • Phương pháp phân tích: Hệ thống hóa, phân tích và tổng hợp.

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014–2016 và kết quả hoạt động kinh doanh 2014–2016 do Phòng Hành chánh Nhân sự và Phòng Tài chính – Kế toán công ty TFL cung cấp; bối cảnh kinh tế vĩ mô (số liệu thất nghiệp năm 2015 từ thống kê nhà nước).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương này xây dựng khung lý thuyết nền tảng cho toàn bộ nghiên cứu. Tác giả lần lượt làm rõ ba khái niệm theo tầng bậc: nhân lực (thể lực và trí lực của con người), nguồn nhân lực (bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo, sự tận tâm và các đặc điểm khác của người lao động), và quản trị nguồn nhân lực theo định nghĩa của Trần Kim Dung.

Ba nhóm chức năng cốt lõi được trình bày chi tiết:

Nhóm chức năng Nội dung chính
Thu hút nguồn nhân lực Hoạch định nhân lực, phân tích công việc (6 bước), tuyển dụng nội bộ và bên ngoài
Đào tạo và phát triển Đào tạo chung, đào tạo chuyên, phát triển năng lực quản trị
Duy trì nguồn nhân lực Đánh giá năng lực thực hiện công việc (6 yêu cầu), đãi ngộ vật chất và tinh thần

Quy trình phân tích công việc được trình bày theo 6 bước cụ thể, từ xác định mục đích, thu thập thông tin nền, xác định công việc đặc trưng, thu thập thông tin bằng phỏng vấn/bảng câu hỏi/quan sát, kiểm tra xác minh, đến xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực được phân nhóm: yếu tố bên trong (sứ mạng, chính sách chiến lược, văn hóa doanh nghiệp) và yếu tố bên ngoài (khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động, luật lệ nhà nước, văn hóa–xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng).

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM–DV Công Nghệ TFL

Phần đầu chương giới thiệu tổng quan về TFL (Tech For Life): công ty được thành lập năm 2013 bởi nhóm kỹ sư CNTT, có trụ sở tại Quận 5, TP. HCM; sản phẩm chính gồm hệ thống diadiemanuong.com (hơn 80.000 địa điểm, hơn 2 triệu người dùng khi triển khai) và nền tảng giải trí trực tuyến Teenidol. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và bốn phòng ban: Nhân sự, Marketing, Kỹ thuật, Kế toán.

Cơ cấu lao động theo trình độ (2014–2016):

Trình độ 2014 (người / %) 2015 (người / %) 2016 (người / %)
Cao học 1 / 2% 1 / 1,7% 1 / 1,5%
Đại học 40 / 80% 43 / 76,7% 45 / 67,1%
Cao đẳng 9 / 18% 12 / 21,6% 21 / 31,4%
Tổng 50 56 67

Kết quả hoạt động kinh doanh (2014–2016): Tổng doanh thu tăng trưởng liên tục với tốc độ xấp xỉ 48–53% qua từng năm. Doanh thu từ Teenidol tăng 53,68% (2015/2014) và 52,86% (2016/2015). Lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt gần 2 tỷ đồng. Thu nhập bình quân nhân viên năm 2016 đạt 17,38 triệu đồng/tháng; lương bình quân tháng đạt 14,8 triệu đồng (giảm 8,2% so với 2015 nhưng tổng thu nhập chỉ giảm 4,78% so với mức 17,81 triệu đồng năm 2014).

Phần phân tích thực trạng tập trung vào ba mảng:

  • Thu hút: Nguồn tuyển dụng bên ngoài chiếm 81% (trong đó qua quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng 68%, qua giới thiệu quen biết 32%); nội bộ chiếm 29%. Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước từ lập kế hoạch đến ký hợp đồng chính thức với thời gian thử việc tối đa 2 tháng. Hạn chế: tiêu chí chất lượng ứng viên mang tính hình thức, chưa có chính sách quy hoạch cán bộ.
  • Đào tạo và phát triển: Ba nội dung đào tạo gồm sau đại học, cơ bản (khóa ngắn hạn 3 tháng tại Trung tâm đào tạo TFL) và bồi dưỡng nâng cao (1 tháng tại nước ngoài dành cho cán bộ quản lý). Tỷ lệ nhân sự có trình độ sau đại học chỉ chiếm 1,5%; 84% nhân viên dưới 36 tuổi; 61,68% có thâm niên dưới 5 năm. Chính sách hỗ trợ học phí chỉ áp dụng cho lãnh đạo phòng, chưa mở rộng cho nhân viên.
  • Duy trì: Tình trạng nhảy việc có chiều hướng tăng. Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chưa được xây dựng đầy đủ và khoa học, gây khó khăn trong phối hợp nội bộ. Chế độ lương được đánh giá là điểm mạnh nổi bật: chi trả theo hệ số lương dựa trên chức danh và trình độ; trình độ cao đẳng trở lên được xét tăng lương định kỳ 2 năm/lần; trình độ trung cấp trở xuống 6 tháng/lần.

Cuối chương, phân tích SWOT được xây dựng với ba điểm mạnh (S1: chế độ lương thưởng đảm bảo; S2: quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp; S3: nhân viên trẻ, nhiệt tình), ba điểm yếu (W1: bảng mô tả công việc chưa cụ thể; W2: công tác đào tạo yếu kém; W3: điều kiện làm việc gây áp lực), ba cơ hội (O1: nguồn nhân lực dồi dào; O2: liên kết hợp tác đào tạo; O3: chính sách pháp luật nhà nước ngày càng hoàn thiện) và ba nguy cơ (T1: đối thủ cạnh tranh mạnh; T2: nền kinh tế suy thoái; T3: xu hướng tái cơ cấu).

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại TFL

Chương mở đầu bằng định hướng phát triển của TFL giai đoạn tới: duy trì vị thế dẫn đầu về kiểm soát rủi ro, nền tảng khách hàng, chất lượng và đa dạng sản phẩm; xây dựng văn hóa "Thân thiện – Hợp tác – Hỗ trợ" ở nhân viên và "Giỏi thao lược – Thấu hiểu nhân viên" ở lãnh đạo.

Từ các cặp chiến lược SWOT, tác giả lựa chọn ba nhóm giải pháp ưu tiên:

  1. Giải pháp chọn lọc nhân tài: Dựa hoạt động tuyển dụng vào nền tảng hoạch định nguồn nhân lực; hoàn thiện và tinh gọn quy trình tuyển dụng hiện còn nhiều bước; đảm bảo tính nghiêm túc, công bằng, minh bạch trong toàn bộ quá trình tuyển dụng.
  2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo: Cử cán bộ có kinh nghiệm huấn luyện nội bộ bình quân 1 lần/tháng trong từng bộ phận; hỗ trợ 500.000 đồng cho nhân viên hoàn thành chứng chỉ chuyên môn bên ngoài (khi nộp chứng chỉ cho Phòng Nhân sự).
  3. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực: Tác giả kiến nghị hoàn thiện bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc; nâng cao năng lực quản lý để giảm áp lực và cải thiện môi trường làm việc.

Phần kiến nghị được chia thành hai cấp: kiến nghị với TFL về nội bộ quản trị, và kiến nghị với Chính phủ/Nhà nước liên quan đến chính sách lao động — trong đó đề cập đến Bộ luật Lao động (sửa đổi) có hiệu lực từ 1/5/2013 (chế độ thai sản 6 tháng, tuổi hưu nam 60/nữ 55, giờ làm thêm tối đa 200–300 giờ/năm) và kiến nghị điều chỉnh mức khởi điểm thuế thu nhập cá nhân theo vùng miền (mức 4 triệu đồng được đánh giá là thấp so với chi phí sinh hoạt tại TP. HCM).

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích chính:

  • Tổng nhân sự TFL tăng từ 50 người (2014) lên 67 người (2016), phản ánh tốc độ tăng trưởng quy mô hoạt động cao.
  • Cơ cấu lao động đại học duy trì ở mức cao nhưng có xu hướng giảm tương đối (từ 80% xuống 67,1%), trong khi tỷ lệ cao đẳng tăng từ 18% lên 31,4%.
  • Tổng doanh thu năm 2016 tăng trưởng gần 50% so với năm 2014 và 2015; lợi nhuận sau thuế năm 2016 đạt gần 2 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 1.782 triệu đồng (tăng 56,08% so với 2014).
  • Thu nhập bình quân năm 2016 đạt 17,38 triệu đồng/tháng; lương bình quân 14,8 triệu đồng/tháng.
  • 33 người (chiếm 61,68%) có thâm niên dưới 5 năm; 9 người có thâm niên từ 5 năm trở lên; tỷ lệ thâm niên trên 10 năm chỉ là 10%.

Giải pháp và kiến nghị tác giả đề xuất:

  • Ba nhóm giải pháp ưu tiên: chọn lọc nhân tài (hoàn thiện quy trình và tăng tính minh bạch), hoàn thiện đào tạo (tổ chức đào tạo nội bộ 1 lần/tháng; hỗ trợ 500.000 đồng/chứng chỉ chuyên môn), duy trì nguồn nhân lực (hoàn thiện bảng mô tả công việc, nâng cao năng lực quản lý).
  • Kiến nghị TFL triển khai hợp tác đào tạo sau đại học với Đại học Quốc gia TP. HCM, sinh viên cam kết làm việc tối thiểu 2 năm sau tốt nghiệp; liên kết đào tạo kỹ thuật hàng năm với Nextads Global.
  • Kiến nghị Chính phủ điều chỉnh mức khởi điểm thuế thu nhập cá nhân theo vùng miền.

Đóng góp theo tác giả tự nêu: Khóa luận cung cấp một nghiên cứu trường hợp điển hình về vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp công nghệ quy mô vừa và nhỏ ở TP. HCM, có thể dùng làm bảng mẫu tham khảo cho các doanh nghiệp đang gặp tình trạng tương tự, đặc biệt về tuyển dụng và giữ chân nhân tài.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả tự nêu rõ rằng bài nghiên cứu không bao quát toàn bộ thực trạng cho tất cả doanh nghiệp mà giới hạn trong phạm vi một công ty cụ thể. Từ phạm vi nghiên cứu này, có thể xác định thêm một số hạn chế:

  • Dữ liệu giới hạn trong giai đoạn 2014–2016, chưa phản ánh biến động nhân sự sau năm 2016.
  • Phương pháp thu thập thông tin chủ yếu là định tính (quan sát, đàm thoại, thu thập thứ cấp), không có khảo sát định lượng với nhân viên (không có bộ phiếu hỏi, không có cỡ mẫu thống kê), nên mức độ hài lòng hay ý kiến nhân viên được đề cập mang tính mô tả.
  • Nghiên cứu chưa so sánh thực trạng TFL với các doanh nghiệp cùng quy mô, cùng ngành để định lượng mức độ cạnh tranh nhân sự.
  • Các giải pháp đề xuất chưa kèm theo lộ trình và dự toán chi phí thực hiện cụ thể ngoài khoản hỗ trợ 500.000 đồng cho đào tạo.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể bổ sung khảo sát định lượng mức độ hài lòng của nhân viên, so sánh liên doanh nghiệp, hoặc đánh giá hiệu quả sau khi áp dụng các giải pháp đã đề xuất.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực đang thực hiện đề tài phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp vừa và nhỏ: có thể tham khảo cấu trúc phân tích ba nhóm chức năng (thu hút – đào tạo và phát triển – duy trì) và cách vận dụng ma trận SWOT vào đề xuất giải pháp nhân sự.
  • Sinh viên ngành CNTT hoặc Quản trị Doanh nghiệp muốn nghiên cứu đặc thù quản trị nhân sự trong doanh nghiệp công nghệ phần mềm quy mô nhỏ tại Việt Nam: phần mô tả cơ cấu lao động theo trình độ và kết quả kinh doanh giai đoạn 2014–2016 của TFL là dữ liệu thực tế có giá trị minh họa.
  • Người làm đề tài hoặc nghiên cứu về thị trường lao động TP. HCM: Phần phân tích yếu tố vĩ mô (số liệu thất nghiệp năm 2015, chỉ số CPI TP. HCM) và phần kiến nghị về chính sách thuế thu nhập cá nhân có thể dùng làm dữ liệu tham khảo bối cảnh.
  • Người thực hành nhân sự tại doanh nghiệp startup công nghệ: Phần mô tả quy trình tuyển dụng của TFL (sơ đồ 2.2) và phần sơ đồ chức năng hệ thống thông tin quản lý nhân sự (sơ đồ 2.3) có thể tham khảo như ví dụ minh họa thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ tuyển dụng từ nguồn nội bộ và bên ngoài tại TFL là bao nhiêu, và hình thức nào chiếm ưu thế?

Theo khóa luận, nguồn tuyển dụng bên ngoài chiếm 81%, trong đó chủ yếu qua quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng (68%) và qua giới thiệu quen biết (32%). Trong kênh quảng cáo, báo chí chiếm 45%, website công ty 26%, website trường đại học 11%, trung tâm đào tạo 6%, công ty săn đầu người (Vietnamworks) 12%. Nguồn nội bộ chiếm 29% và chủ yếu được dùng cho các vị trí quản trị hoặc cần kinh nghiệm.

2. Cơ cấu lao động theo trình độ tại TFL thay đổi như thế nào từ 2014 đến 2016?

Tổng nhân sự tăng từ 50 người (2014) lên 67 người (2016). Tỷ trọng lao động đại học giảm dần từ 80% (2014) xuống 76,7% (2015) và 67,1% (2016), trong khi tỷ lệ cao đẳng tăng từ 18% lên 31,4%. Tỷ lệ sau đại học duy trì ổn định ở mức 1,5–2%. Điều này phản ánh xu hướng mở rộng nhân sự thiên về trình độ cao đẳng trong giai đoạn tăng trưởng nhanh.

3. Mức lương bình quân và chính sách tăng lương tại TFL năm 2016 được quy định như thế nào?

Thu nhập bình quân năm 2016 đạt 17,38 triệu đồng/tháng; lương bình quân tháng đạt 14,8 triệu đồng (giảm 8,2% so với 2015 nhưng tổng thu nhập chỉ giảm 4,78% so với mức 17,81 triệu đồng năm 2014). Chính sách tăng lương được phân theo trình độ: trình độ trung cấp trở xuống xét tăng lương định kỳ 6 tháng/lần; cao đẳng trở lên 2 năm/lần. Ngoài lương cố định, TFL áp dụng hoa hồng theo doanh số, doanh thu.

4. Nhược điểm nổi cộm nhất trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại TFL được tác giả xác định là gì?

Tác giả xác định nhược điểm cốt lõi nhất là các bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc chưa được xây dựng cụ thể và khoa học. Hệ quả trực tiếp là: nhân viên không nắm rõ công việc của đồng nghiệp trong cùng phòng ban; khi cần choàng gánh hoặc điều động nhân sự thì bị động; quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá thiếu cơ sở tiêu chuẩn. Đây cũng là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nhảy việc có chiều hướng gia tăng.

5. TFL đã có những hình thức liên kết đào tạo nào với bên ngoài, và điều kiện ràng buộc là gì?

Theo khóa luận, TFL triển khai hợp tác đào tạo sau đại học với Đại học Quốc gia TP. HCM, trong đó sau khi tốt nghiệp, sinh viên cam kết làm việc tại TFL tối thiểu 2 năm theo hợp đồng ký kết. Ngoài ra, TFL liên kết với Nextads Global là đối tác chiến lược hỗ trợ đào tạo kỹ thuật hàng năm, giúp cán bộ nhân viên tiếp cận kiến thức và công nghệ mới.

Kết luận

Khóa luận phân tích toàn diện thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM DV Công Nghệ TFL trong giai đoạn 2014–2016, dựa trên khung lý thuyết ba chức năng cốt lõi: thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì. Kết quả phân tích cho thấy TFL có ưu thế về chính sách lương thưởng và quy trình tuyển dụng, nhưng còn tồn tại những hạn chế đáng kể về bảng mô tả công việc, công tác đào tạo nhân viên và cơ chế quy hoạch cán bộ. Từ phân tích SWOT, tác giả đề xuất ba nhóm giải pháp ưu tiên gắn với bối cảnh thực tế của doanh nghiệp, trong đó đề xuất hỗ trợ 500.000 đồng/chứng chỉ đào tạo bên ngoài và tổ chức bồi dưỡng nội bộ định kỳ hàng tháng là những giải pháp có tính khả thi cao với nguồn lực hiện có của công ty.