Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Ngọc Hưng (Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) tiếp cận chủ đề quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển, nơi nhân tố con người đóng vai trò nòng cốt đối với sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Đề tài được triển khai từ thực tiễn thực tập tại Công ty Cổ phần Scavi (chi nhánh đóng tại Thừa Thiên Huế) – một doanh nghiệp chuyên sản xuất hàng may mặc có quy mô lao động lớn với 6.445 nhân viên tính đến năm 2019.

Theo tác giả, đặc thù ngành may mặc thâm dụng nhiều lao động đòi hỏi tính kiên trì, tỉ mỉ và tay nghề khéo léo. Tuy nhiên, việc bố trí nhân sự vào các phòng ban và phân xưởng phù hợp với năng lực cá nhân gặp nhiều khó khăn. Doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng mất cân đối cơ cấu lao động: lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo (gần 79%), phần lớn nhân sự là lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề chuyên sâu (chiếm 87,95%), sự chênh lệch lớn về độ tuổi và trình độ học vấn dẫn đến một số bất đồng nội bộ. Thêm vào đó, công tác phân tích công việc còn mang tính quan sát chủ quan, công tác tuyển dụng chịu nhiều áp lực biến động và chính sách tiền lương, đãi ngộ còn nhiều điểm bất cập cần được hoàn thiện để duy trì lực lượng lao động ổn định khi doanh nghiệp tiếp tục mở rộng quy mô.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

  • Mục tiêu chung: Nghiên cứu, tìm hiểu công tác quản trị nhân lực, hệ thống hóa các cơ sở lý luận và các nhân tố chi phối; đánh giá toàn diện thực trạng tại doanh nghiệp để từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Scavi.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
    2. Tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Scavi trong giai đoạn 2017 – 2019.
    3. Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Scavi.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đội ngũ người lao động tại Công ty Cổ phần Scavi.
  • Phạm vi không gian: Tại Công ty Cổ phần Scavi, Khu Công nghiệp Phong Điền, thị trấn Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ ngày 16/09/2019 đến ngày 22/12/2019, sử dụng dữ liệu phản ánh tình hình hoạt động của công ty trong 3 năm: 2017, 2018 và 2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng cơ sở lý thuyết dựa trên các giáo trình quản trị nhân lực tiêu biểu trong nước:

  • Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực: Dẫn chiếu quan điểm của Nguyễn Khắc Hoàn (2009), Nguyễn Hữu Thân (2008), Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm (2014) về các hoạt động thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người nhằm đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức.
  • Các nội dung chuyên môn về quản trị nhân sự:
    • Phân tích công việc: Định nghĩa, tiến trình mô tả công việc, lập bảng mô tả công việc (nhận diện, chức năng, trách nhiệm, quyền hạn, tiêu chuẩn mẫu, điều kiện làm việc) và mô tả tiêu chuẩn công việc theo Nguyễn Hữu Thân (2008) và Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm (2014).
    • Hoạch định nguồn nhân lực: Định nghĩa của Trần Kim Dung (2011) và tiến trình 4 bước: (1) Dự báo nhu cầu; (2) Đề ra chính sách; (3) Thực hiện kế hoạch; (4) Kiểm tra và đánh giá.
    • Tuyển mộ nhân sự: Khái niệm, nguồn tuyển mộ bên trong/bên ngoài, tiêu chuẩn tuyển chọn theo ngân sách, chuyên môn, giao tiếp và lãnh đạo.
    • Đào tạo và phát triển: Khái niệm, xác định nhu cầu, các phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật.
    • Đánh giá thành tích công tác: Khái niệm, mục đích phản hồi, sửa đổi sai sót và căn cứ đãi ngộ.
    • Lương bổng, đãi ngộ và phúc lợi: Định nghĩa của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007) và Nguyễn Hữu Thân (2008) về thù lao trực tiếp, thù lao gián tiếp, phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
  • Cơ sở thực tiễn: Khảo cứu các báo cáo và số liệu của Viện Nghiên cứu Phát triển Thái Lan (TDRI), Ngân hàng Thế giới, Viện Khoa học Lao động và Xã hội (2016), Tổng cục Thống kê (2014, 2015), Báo cáo giám sát của Quốc hội (2005 - 2015), Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO, 2016) về tình trạng thiếu lao động kỹ thuật cao, cơ cấu đào tạo "thừa thầy thiếu thợ"; đồng thời phân tích thực trạng đào tạo nghề tại tỉnh Thừa Thiên Huế theo các báo cáo của Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh cùng Đề án đào tạo nghề giai đoạn 2011 – 2020.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả áp dụng:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tham khảo giáo trình, tài liệu chuyên ngành và các khóa luận tốt nghiệp khóa trước.
  • Phương pháp quan sát, phỏng vấn: Quan sát trực tiếp nơi làm việc và phỏng vấn cán bộ tại phòng nhân sự để nắm bắt nhiệm vụ, quy trình xử lý công việc thực tế.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập số liệu thứ cấp nội bộ từ các báo cáo thống kê nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và tiền lương của công ty qua 3 năm (2017, 2018, 2019).
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả (mô tả cơ cấu bộ máy tổ chức, quy trình tuyển dụng), phương pháp phân tích thống kê, so sánh mức độ biến động tuyệt đối và tương đối theo chuỗi thời gian (phân tích chỉ tiêu theo chiều ngang và chiều dọc).

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở khoa học của quản trị nguồn nhân lực

Chương I tập trung hệ thống hóa khung lý luận và cơ sở thực tiễn về công tác quản trị nhân lực:

  • Phân tích vai trò của nguồn nhân lực như một yếu tố tài nguyên không thể sao chép, quyết định sự thành bại và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • Làm rõ các nhân tố chi phối hoạt động quản trị nhân sự từ môi trường bên trong (sứ mạng, mục tiêu, chính sách chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, thỏa ước lao động, phong cách nhân viên) và môi trường bên ngoài (kinh tế, dân số, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ, khách hàng, chính quyền và đoàn thể).
  • Trình bày chi tiết 6 mảng nghiệp vụ quản trị nhân sự nền tảng: Phân tích công việc; Hoạch định nguồn nhân lực; Tuyển mộ nhân viên; Đào tạo và phát triển; Đánh giá thành tích công việc; Lương bổng và đãi ngộ.
  • Khái quát bối cảnh thực tiễn tại Việt Nam: dẫn chứng số liệu chỉ 9% lao động trình độ cao làm việc trong ngành công nghiệp chế biến, chế tạo; số lượng cán bộ R&D chỉ đạt 7 người/vạn dân; tình trạng mất cân đối ngành nghề khi sinh viên ít lựa chọn khối ngành STEM (23% nam, 9% nữ). Tại Thừa Thiên Huế, tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề giai đoạn 2001 - 2011 đạt 44%, việc tuyển dụng lao động kỹ thuật tại chỗ gặp khó khăn do cơ sở đào tạo nghề chưa gắn kết chặt chẽ với đơn vị sử dụng lao động.

Chương II: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Scavi

Chương II trình bày kết quả khảo sát thực tế và phân tích số liệu thứ cấp tại doanh nghiệp:

  • Tổng quan về doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Scavi (tên giao dịch: Scavi Hue Company) hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên, mã số thuế 3300382362, đặt tại Khu Công nghiệp Phong Điền, thị trấn Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế; người đại diện pháp luật là ông Trần Văn Mỹ. Công ty thành lập ngày 01/11/2006, cấp phép ngày 27/03/2008. Bộ máy điều hành gồm Giám đốc nhà máy, Bộ phận Hành chính - Nhân sự, Kế toán, Thương mại (chia thành nhóm Quản trị đơn hàng - MS và Phát triển thị trường - MDS), Bộ phận Sản xuất (gồm phòng kế hoạch, xuất nhập khẩu, kho, giám định, phân xưởng cắt, phân xưởng may, cơ điện, kỹ nghệ, hoàn thành), Bộ phận Kiểm tra chất lượng sản phẩm (AQL) và Bộ phận Công nghệ thông tin.
  • Thực trạng quy mô và cơ cấu lao động: Quy mô nhân sự tăng nhẹ qua các năm, từ 6.231 người (2017) lên 6.310 người (2018) và 6.445 người (2019). Doanh nghiệp có 3 nhà máy đang vận hành và năm 2019 đã triển khai đầu tư 85 tỷ đồng xây dựng nhà máy thứ 4 (quy mô 40 chuyền may, dự kiến giải quyết việc làm cho 1.000 lao động) nhằm phục vụ mục tiêu tăng trưởng trên 30% và doanh thu 140 triệu USD.
Tiêu chí phân loại Năm 2017 (Người) Năm 2018 (Người) Năm 2019 (Người) Chênh lệch 2018/2017 Chênh lệch 2019/2018 Tỷ trọng năm 2019 (%)
Độ tuổi
Từ 18 đến 29 tuổi 2.103 2.041 2.070 -62 +29 32,12%
Từ 30 đến 39 tuổi 3.017 3.078 3.129 +61 +51 48,55%
Từ 40 đến 49 tuổi 1.056 1.123 1.172 +67 +49 18,18%
Từ 50 tuổi trở lên 55 68 79 +13 +11 1,23%
Giới tính
Nam 1.238 1.284 1.355 +46 +71 21,02%
Nữ 4.993 5.026 5.090 +33 +64 78,98%
Tính chất công việc
Lao động trực tiếp 5.850 5.896 5.978 +46 +82 92,75%
Lao động gián tiếp 381 414 467 +33 +53 7,25%
Trình độ học vấn
Đại học trở lên 141 170 385 +29 +215 5,97%
Cao đẳng 57 64 261 +7 +197 4,05%
Trung cấp 36 37 131 +1 +94 2,03%
Lao động phổ thông 5.997 6.039 5.668 +42 -371 87,95%
Tổng cộng 6.231 6.310 6.445 +79 +135 100,00%
  • Thực trạng các nghiệp vụ quản trị nhân lực cụ thể:
    • Phân tích công việc: Phương pháp chủ yếu là quan sát tại chỗ của trưởng bộ phận; công tác này còn mang tính tạm thời, việc đánh giá năng lực dễ bị ảnh hưởng bởi góc nhìn chủ quan của cán bộ phụ trách.
    • Hoạch định nhân lực: Thực hiện theo 5 bước (Dự báo nhu cầu -> Phân tích thực trạng -> Quyết định tăng/giảm -> Lập kế hoạch -> Đánh giá thực hiện).
    • Tuyển dụng nhân lực: Áp dụng quy trình 8 bước gồm: (1) Xác nhận nhu cầu; (2) Lập kế hoạch tuyển dụng; (3) Tổng Giám đốc phê duyệt; (4) Thông báo tuyển dụng; (5) Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ; (6) Phỏng vấn (lao động phổ thông chỉ xét duyệt hồ sơ, vị trí quản lý do hội đồng phỏng vấn); (7) Đào tạo, thử việc từ 1 đến 2 tháng; (8) Đánh giá và ký kết hợp đồng lao động. Số lượng tuyển dụng giảm mạnh từ 1.963 người năm 2017 xuống 833 người năm 2018 và 754 người năm 2019.
    • Đào tạo và phát triển: Quy mô đào tạo mở rộng từ 450 lượt người (2017) lên 660 lượt (2018) và 1.080 lượt (2019). Chương trình tập trung vào nâng cao tay nghề cho công nhân (tăng từ 300 lên 600 lượt) và bồi dưỡng nhân viên cũ (tăng từ 85 lên 365 lượt). Đào tạo nhân viên mới vẫn còn mang tính hình thức, chưa có bộ công cụ chuẩn hóa đo lường hiệu quả sau đào tạo.
    • Đánh giá thành tích: Thực hiện định kỳ hàng tháng theo thang điểm 5 bậc: Loại A (91 - 100 điểm), Loại B (81 - 90 điểm), Loại C (66 - 80 điểm), Loại D (50 - 65 điểm), Loại E (dưới 50 điểm). Năm 2019, loại A đạt 3.155 người (48,95%), loại B đạt 2.592 người (40,22%), loại C có 643 người, loại D có 41 người và loại E có 14 người. Công tác đánh giá chủ yếu từ cấp trên xuống dưới nên còn yếu tố nể nang, chủ quan.
    • Lương thưởng và đãi ngộ: Tiền lương trả theo hệ số và năng suất công việc; các chế độ đãi ngộ gồm bảo hiểm, đồng phục, du lịch, thưởng lễ tết. Năm 2019 ghi nhận 435 trường hợp tăng lương, 155 trường hợp khen thưởng, 35 trường hợp bị kỷ luật và 3 trường hợp buộc thôi việc.
Hoạt động quản trị nhân lực Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Biến động 2018/2017 Biến động 2019/2018
Tuyển dụng mới (Người) 1.963 833 754 -1.130 -79
Công tác đào tạo (Lượt người)
- Đào tạo cán bộ quản lý 10 15 20 +5 +5
- Đào tạo nhân viên mới 55 70 95 +15 +25
- Đào tạo nâng cao tay nghề 300 400 600 +100 +200
- Đào tạo nhân viên cũ 85 175 365 +90 +190
Tổng lượt đào tạo 450 660 1.080 +210 +420
Kết quả đánh giá thành tích (Người)
- Xếp loại A (Tốt: 91 - 100 điểm) 3.162 3.175 3.155 +13 -20
- Xếp loại B (Khá: 81 - 90 điểm) 2.474 2.335 2.592 -139 +257
- Xếp loại C (Trung bình: 66 - 80 điểm) 545 721 643 +176 -78
- Xếp loại D (Yếu: 50 - 65 điểm) 43 68 41 +25 -27
- Xếp loại E (Kém: Dưới 50 điểm) 7 11 14 +4 +3
Thực hiện đãi ngộ và xử lý (Người)
- Khen thưởng 105 125 155 +20 +30
- Kỷ luật 20 25 35 +5 +10
- Tăng lương 225 305 435 +80 +130
- Đuổi việc 1 4 3 +3 -1

Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Scavi

Dựa trên mục tiêu mở rộng sản xuất của doanh nghiệp, tác giả định hướng hệ thống các giải pháp hoàn thiện bao gồm:

  • Hoàn thiện công tác phân tích công việc nhằm thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc khoa học cho từng vị trí, giảm bớt tính định tính của cấp quản lý.
  • Đổi mới công tác hoạch định nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trung và dài hạn.
  • Cải tiến công tác tuyển dụng nhằm mở rộng nguồn ứng viên, giảm thời gian tuyển mộ và hạn chế sự phụ thuộc vào quyết định cảm tính.
  • Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thiết kế chương trình đào tạo nhập môn thực chất và đo lường kết quả sau đào tạo.
  • Triển khai các giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định, giảm tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm lao động trẻ (18 - 29 tuổi).
  • Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích theo tiêu chí rõ ràng, minh bạch, giảm tính chủ quan của cán bộ giám sát.
  • Cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi nhằm tăng mức độ gắn bó của người lao động trong ngành may.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu, khóa luận đã đạt được các nội dung sau:

  • Tổng hợp và phản ánh chi tiết các chỉ tiêu định lượng về nhân lực của Công ty Cổ phần Scavi qua 3 năm (2017 – 2019): Tăng quy mô nhân sự từ 6.231 lên 6.445 lao động; chỉ rõ đặc điểm cơ cấu thâm dụng lao động nữ (78,98%), tỷ trọng lao động phổ thông chiếm đa số (87,95%) và sự gia tăng dần của nhóm có trình độ cao đẳng, đại học trong năm 2019 (tổng cộng chiếm hơn 10%).
  • Hệ thống hóa đầy đủ sơ đồ bộ máy tổ chức gồm các bộ phận chuyên trách (hành chính nhân sự, kế toán, thương mại MS/MDS, AQL, sản xuất với các phân xưởng cắt, may, cơ điện, kỹ nghệ, hoàn thành).
  • Phân tích chi tiết chuỗi dữ liệu thực tế về công tác tuyển dụng (giảm từ 1.963 người xuống 754 người), công tác đào tạo (tăng từ 450 lên 1.080 lượt), xếp loại thi đua tháng và các quyết định tăng lương, khen thưởng, kỷ luật.
  • Nhận diện các hạn chế cốt lõi trong thực tiễn quản trị nhân sự tại công ty: Phân tích công việc dựa vào quan sát định tính; việc tuyển chọn phụ thuộc nhiều vào đánh giá cá nhân; đánh giá thành tích một chiều từ trên xuống; đào tạo nhân viên mới chưa gắn chặt với đánh giá hiệu quả thực tế.

Về mặt đóng góp: Khóa luận cung cấp tài liệu nghiên cứu thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực tại một doanh nghiệp may mặc quy mô lớn tại khu vực miền Trung (Khu Công nghiệp Phong Điền, Thừa Thiên Huế). Văn bản hệ thống hóa được các dữ liệu thứ cấp có giá trị xác thực trong giai đoạn 2017 – 2019, làm sáng tỏ mối liên hệ giữa các đặc thù công nghiệp may mặc (tỷ lệ nữ cao, tay nghề phổ thông lớn, biến động lao động trẻ) với các mắt xích quản trị nhân sự như đào tạo lại, tuyển mộ bổ sung và xây dựng chế độ tiền lương.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn dựa trên nội dung văn bản trình bày:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu mới dừng lại ở việc tổng hợp số liệu thứ cấp từ phòng nhân sự và quan sát, phỏng vấn một số cán bộ quản lý. Đề tài chưa triển khai khảo sát diện rộng bằng bảng câu hỏi điều tra định lượng đối với lực lượng công nhân trực tiếp sản xuất (chưa đo lường mức độ thỏa mãn công việc hay tỷ lệ cam kết gắn bó bằng mô hình thống kê).
  • Việc phân tích các yếu tố môi trường (kinh tế, văn hóa, dân số) còn mang tính chất diễn giải chung, chưa lượng hóa mức độ tác động cụ thể của từng biến số môi trường đến chi phí và hiệu quả tuyển dụng của công ty.
  • Phần trình bày văn bản trong tài liệu cung cấp bị gián đoạn ở phần đầu của nhóm giải pháp Chương III, thiếu các phân tích hạch toán chi phí - lợi ích cụ thể cho từng phương án hoàn thiện.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Xây dựng mô hình nghiên cứu định lượng kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công nhân ngành may mặc tại công ty thông qua khảo sát mẫu ngẫu nhiên.
  • Nghiên cứu thiết kế khung năng lực và hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) thay thế cho phương pháp đánh giá chấm điểm cảm tính hiện nay.
  • Đánh giá hiệu quả kinh tế của chi phí đào tạo nghề nội bộ đối với việc giảm tỷ lệ sai hỏng trong dây chuyền may xuất khẩu.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh tế lao động đang thực hiện các đề tài khóa luận, báo cáo thực tập tốt nghiệp về thực trạng nhân sự tại doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
  • Cán bộ nhân sự hoặc nhà nghiên cứu muốn tìm hiểu về cơ cấu tổ chức điển hình của một doanh nghiệp may mặc quy mô trên 6.000 lao động (đặc biệt là chức năng của các bộ phận thương mại MS, MDS, bộ phận kiểm tra chất lượng AQL, phân xưởng cắt, may, hoàn thành).
  • Các phần đáng tham khảo nhất trong tài liệu:
    • Hệ thống bảng biểu số liệu thứ cấp theo chuỗi thời gian 3 năm (Bảng 2.1 đến 2.5) về cơ cấu nhân sự, biến động tuyển dụng, kết quả phân loại thành tích và đào tạo.
    • Sơ đồ và thuyết minh quy trình tuyển dụng nhân viên 8 bước áp dụng trong môi trường xí nghiệp may công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô lao động và cơ cấu giới tính tại Công ty Cổ phần Scavi trong giai đoạn 2017 – 2019 biến động như thế nào?

Theo số liệu thống kê tại Bảng 2.1 của khóa luận, quy mô nhân sự của công ty tăng đều qua các năm: 6.231 người (năm 2017), 6.310 người (năm 2018) và đạt 6.445 người (năm 2019). Về cơ cấu giới tính, lao động nữ chiếm tỷ lệ áp đảo do tính chất công việc may mặc đòi hỏi sự kiên nhẫn và khéo léo: năm 2019 có 5.090 lao động nữ (chiếm 78,98%) và 1.355 lao động nam (chiếm 21,02%).

2. Tác giả đã chỉ ra những hạn chế chính nào trong công tác phân tích công việc và đánh giá thành tích tại công ty?

Đối với công tác phân tích công việc, công ty chủ yếu áp dụng hình thức quan sát trực tiếp tại nơi làm việc của các trưởng bộ phận, mang tính chất tạm thời và dựa nhiều vào cảm nhận chủ quan của người phân tích, dẫn đến việc nhìn nhận năng lực cán bộ chưa thực sự chuẩn xác. Đối với công tác đánh giá thành tích, quy trình thực hiện theo chiều dọc từ trên xuống dưới, thiếu sự phản hồi đa chiều và còn nặng tính cảm tính, nể nang của cấp quản lý khi bình bầu hàng tháng.

3. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Scavi gồm các bước cụ thể nào?

Khóa luận mô tả quy trình tuyển dụng của công ty bao gồm 8 bước:

  1. Xác nhận nhu cầu nhân lực (các bộ phận lập tờ trình đề xuất và phiếu yêu cầu tuyển dụng gửi phòng nhân sự).
  2. Lập kế hoạch tuyển dụng (phòng tổ chức hành chính tổng hợp kế hoạch).
  3. Tổng Giám đốc xem xét và phê duyệt kế hoạch.
  4. Thông báo tuyển dụng công khai trên website, mạng xã hội, bảng thông tin.
  5. Tiếp nhận, kiểm tra và phân loại hồ sơ ứng viên.
  6. Phỏng vấn (lao động phổ thông chỉ xét duyệt hồ sơ; cấp quản lý do hội đồng phỏng vấn gồm Ban Giám đốc và các trưởng bộ phận thực hiện).
  7. Đào tạo và thử việc trong thời gian từ 1 đến 2 tháng.
  8. Đánh giá kết quả thử việc và tiến hành ký kết hợp đồng lao động chính thức.

4. Công tác đào tạo của công ty qua 3 năm (2017 – 2019) có những đặc điểm gì đáng chú ý về số lượng và đối tượng?

Theo Bảng 2.3, tổng số lượt cán bộ công nhân viên được đào tạo tăng mạnh từ 450 người (2017) lên 660 người (2018) và đạt 1.080 người (2019). Trong đó, hoạt động đào tạo tập trung nhiều nhất vào việc đào tạo nâng cao tay nghề công nhân (tăng từ 300 lên 600 người) và đào tạo bồi dưỡng nhân viên cũ (tăng từ 85 lên 365 người). Hoạt động đào tạo cán bộ quản lý duy trì ở mức từ 10 đến 20 người/năm, và đào tạo nhân viên mới tăng từ 55 lên 95 người/năm.

5. Cơ cấu trình độ học vấn của người lao động tại Công ty Cổ phần Scavi phản ánh thực trạng gì?

Dữ liệu năm 2019 cho thấy lao động phổ thông chiếm tới 87,95% (5.668 người), trong khi lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 5,97% (385 người), cao đẳng chiếm 4,05% (261 người) và trung cấp chỉ chiếm 2,03% (131 người). Thực trạng này phản ánh đặc thù của doanh nghiệp gia công may mặc xuất khẩu là sử dụng phần lớn lao động thủ công trực tiếp, đồng thời doanh nghiệp phải tốn nhiều chi phí và thời gian để tự tổ chức đào tạo nghề lại cho lực lượng lao động phổ thông sau khi tuyển dụng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Ngọc Hưng đã phản ánh bức tranh thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Scavi giai đoạn 2017 – 2019 thông qua chuỗi số liệu thứ cấp nội bộ phong phú. Công trình làm rõ các đặc điểm đặc thù của một doanh nghiệp may mặc quy mô trên 6.400 lao động với tỷ trọng lao động nữ và lao động phổ thông chiếm đa số, đồng thời chỉ ra những điểm nghẽn trong công tác phân tích công việc định tính, đánh giá thành tích cảm tính và biến động nhân sự trẻ. Các định hướng giải pháp được xây dựng bám sát vào quy trình tổ chức nhân sự thực tế, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho sinh viên và các nhà nghiên cứu chuyên ngành quản trị kinh doanh.