Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi cao hơn về tính thuận tiện khi tiếp cận sản phẩm. Một số nghiên cứu được tác giả dẫn chiếu chỉ ra rằng hơn 40% người tiêu dùng xác định yếu tố dễ mua, dễ tiếp cận là yếu tố quyết định hành vi mua hàng — đứng trên cả thương hiệu và giá cả. Đây là lý do trực tiếp thúc đẩy tác giả lựa chọn đề tài về hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Cửu Long (CUULONGTS CO., LTD) — doanh nghiệp chuyên nhập khẩu và phân phối sản phẩm sữa bột nhãn hiệu Arti, hoạt động từ năm 2011.

Sau hơn 10 năm phát triển, công ty đã xây dựng được mạng lưới phân phối có quy mô đáng kể tại miền Bắc và đang mở rộng sang các tỉnh Bắc Trung Bộ. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng và sự chuyển dịch của thị trường đặt ra yêu cầu cấp thiết phải nhìn nhận lại toàn bộ hệ thống phân phối và đề xuất các định hướng cải tiến phù hợp hơn.

Mục tiêu nghiên cứu được tác giả xác định gồm ba nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về kênh phân phối, tổng hợp cơ sở lý thuyết phục vụ đánh giá thực trạng.
  2. Đánh giá thực trạng các chính sách phân phối tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Cửu Long.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty, góp phần nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm.

Đối tượng nghiên cứu là hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Cửu Long. Phạm vi không gian bao gồm địa bàn miền Bắc và một số tỉnh lân cận thuộc khu vực Bắc Trung Bộ. Phạm vi thời gian là dữ liệu thu thập từ năm 2016 đến năm 2020, khoá luận hoàn thành vào tháng 5 năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết

Tác giả xây dựng khung lý thuyết dựa trên các tài liệu học thuật có uy tín:

  • "Quản trị kênh phân phối" (2012) của PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân — nguồn lý thuyết chủ đạo về khái niệm, thiết kế, cấu trúc và quản trị kênh.
  • "Những nguyên lý tiếp thị" (2007) của Philip Kotler và Gary Armstrong, NXB Lao động Xã hội — định nghĩa kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau cùng tạo nên dòng chảy xuyên suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
  • "Marketing management" (2014) của Philip Kotler và Kevin Keller, NXB Lao động — về hoạch định chiến lược marketing và phân bổ nguồn lực.
  • "Mô hình phân phối và bán lẻ" (tái bản 2018) của TS Đào Xuân Khương, NXB Lao động — về thiết kế kênh bán lẻ và xây dựng mạng lưới phân phối.

Các khái niệm trung tâm được khai thác gồm: kênh phân phối trực tiếp, kênh gián tiếp (cấp 1, cấp 2, cấp 3), Hệ thống Liên kết dọc (VMS — Vertical Marketing System) chia thành VMS tập đoàn, VMS hợp đồng và VMS được quản lý. Tác giả cũng vận dụng năm tiêu chí dịch vụ kênh phân phối: quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, đa dạng sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ.

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng hai phương pháp chính:

  • Phương pháp thống kê mô tả: tổng hợp và phân tích dữ liệu để đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện tại của công ty qua các năm 2016–2020.
  • Phương pháp thu thập và xử lý thông tin thứ cấp: thu thập tài liệu marketing, tài liệu nội bộ và số liệu thực tế từ các phòng ban (phòng Kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Marketing, phòng Nhân sự) trong công ty.

Nguồn dữ liệu hoàn toàn là thứ cấp: báo cáo kết quả kinh doanh, dữ liệu doanh thu theo khu vực thị trường, số liệu nhân sự và số liệu trung gian kênh phân phối do các phòng ban cung cấp trong thời gian tác giả thực tập tại phòng Marketing của công ty (3 tháng).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện kênh phân phối của doanh nghiệp

Chương này xây dựng nền tảng lý thuyết toàn diện phục vụ phân tích thực trạng ở chương sau. Tác giả trình bày khái niệm kênh phân phối theo nhiều góc nhìn: từ phía người tiêu dùng (hàng hoá luôn ở trạng thái sẵn sàng với giá hợp lý), từ phía nhà sản xuất (mạng lưới trung gian thực hiện luân chuyển hàng hoá) và từ phía nhà quản trị (thiết lập các mối quan hệ nhằm đạt mục tiêu phân phối).

Về các hình thức tổ chức kênh, tác giả phân loại theo hai tiêu chí: (1) theo mức độ trung gian gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp các cấp; (2) theo mức độ liên kết gồm kênh thông thường và ba dạng VMS. Phần nội dung hoàn thiện kênh bao gồm bốn cấu phần: thiết kế kênh (xây dựng mục tiêu, phân tích nhu cầu dịch vụ khách hàng, xác định phương án kênh và đánh giá phương án theo tiêu chí kinh tế, kiểm soát và thích nghi), quản trị kênh (tuyển chọn thành viên, khuyến khích và đánh giá thành viên), quy trình phân phối vật chất (xử lý đơn hàng qua 8 bước, quản lý kho bãi và vận chuyển). Tác giả cũng hệ thống hoá các nhân tố ảnh hưởng gồm môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng, trung gian marketing) và môi trường vĩ mô (nhân khẩu, kinh tế, văn hoá – xã hội, chính trị – pháp luật, kỹ thuật – công nghệ). Chương kết thúc bằng ba tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thiện: mức độ bao phủ thị trường, số lượng thành viên kênh và hệ thống thông tin giữa các thành viên.

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Cửu Long

Chương này là phần phân tích cốt lõi của khóa luận. Tác giả trước tiên giới thiệu tổng quan về công ty: thành lập năm 2011, trụ sở tại phường Hoàng Văn Thụ, quận Hoàng Mai, Hà Nội; đại diện pháp luật là bà Cao Bích Thuỷ; ngành nghề chính là bán buôn thực phẩm — cụ thể là phân phối độc quyền dòng sữa bột nhãn hiệu Arti Milk với 7 dòng sản phẩm chính (Arti Gain Gold, Arti IQ Grow Gold, Arti IQ Grow Gold Xanh, Arti Gold Premium Toddler, Arti Gold Premium Infant, Arti Grow A+ Gold, Arti Go) theo hai quy cách 400g và 900g.

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2016–2020 được tổng hợp như sau:

Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019 2020
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 535 675 977 1.314 743
Tỷ trọng doanh thu Miền Bắc 81% 75% 62% 58% 64%
Tỷ trọng doanh thu Miền Trung 19% 25% 38% 42% 36%

Doanh thu từ năm 2017 đến 2019 tăng trưởng hơn 20% mỗi năm, tương đương mức tăng từ 15 tỷ đồng (2017) lên 23 tỷ đồng (2019). Năm 2020 ghi nhận mức sụt giảm gần 10% do ảnh hưởng của dịch bệnh.

Phần thực trạng kênh phân phối được phân tích theo ba mảng chính:

Thiết kế kênh: Công ty vận hành song song hai loại kênh — kênh trực tiếp (công ty bán thẳng đến người tiêu dùng) và kênh cấp 1 (thông qua nhà bán lẻ). Hệ thống được triển khai trên địa bàn hơn 35 tỉnh thành. Công ty duy trì 4 chi nhánh đặt tại Hà Nội, Hải Phòng, Sơn Tây và Thanh Hoá.

Lực lượng phân phối và trung gian: Số lượng lực lượng bán hàng và trung gian qua các năm được tổng hợp như sau:

Loại hình 2016 2017 2018 2019 2020
Chi nhánh 2 3 4 4 4
Nhà phân phối 8 8 10 12 12
Nhà bán buôn 25 31 39 44 47
Nhà bán lẻ 78 82 97 116 120
Lực lượng bán hàng 2016 2017 2018 2019 2020
Miền Bắc 62 86 103 108 95
Bắc Miền Trung 24 24 47 47 40

Quy trình phân phối: Tác giả mô tả quy trình xử lý đơn hàng 8 bước, từ tiếp nhận yêu cầu khách hàng (qua điện thoại, email, gặp gỡ trực tiếp) đến kiểm tra công nợ, lên kế hoạch dự trữ, giao hàng và thu tiền thanh toán. Thời gian chờ đợi của khách hàng dao động từ 1 đến 5 ngày tuỳ khu vực địa lý.

Đánh giá chung: tác giả ghi nhận những kết quả đã đạt được (mạng lưới bao phủ ổn định, tăng trưởng số lượng trung gian liên tục, doanh thu tăng đều từ 2016 đến 2019) đồng thời chỉ ra những tồn tại chủ yếu cần khắc phục như chi nhánh chưa hiện diện trên toàn bộ địa bàn, danh mục sản phẩm phụ thuộc vào nhà sản xuất, mức độ kiểm soát lực lượng bán hàng tại thị trường xa còn hạn chế.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Cửu Long

Dựa trên phân tích thực trạng ở Chương 2, tác giả đề xuất định hướng và năm nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Định hướng chung của công ty là phát triển hệ thống kênh đạt chuẩn trong ngành hàng tiêu dùng Việt Nam, tiếp tục mở rộng địa bàn hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

  • Lợi nhuận sau thuế tăng liên tục từ 535 triệu đồng (2016) lên 1.314 triệu đồng (2019), mức tăng tuyệt đối trong 4 năm đạt gần 2,5 lần so với năm gốc.
  • Số lượng nhà bán lẻ tăng từ 78 đơn vị (2016) lên 120 đơn vị (2020), tăng gần 54% sau 5 năm. Nhà bán buôn tăng từ 25 lên 47 đơn vị trong cùng giai đoạn.
  • Thị trường miền Trung tăng tỷ trọng doanh thu từ 19% (2016) lên 42% (2019), thu hẹp đáng kể khoảng cách so với thị trường miền Bắc.
  • Doanh thu từ thị trường miền Bắc ổn định ở mức cao, tỷ trọng tiêu thụ tăng 10%–15% mỗi năm.

Giải pháp tác giả đề xuất

Tác giả đề xuất năm nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Mở rộng hệ thống kênh phân phối — tăng độ bao phủ địa lý, khai thác các thị trường ngách và tỉnh thành chưa có sự hiện diện.
  2. Cải thiện chất lượng quy trình xử lý đơn hàng — rút ngắn chu kỳ đặt hàng, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
  3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh và đào tạo nguồn nhân lực — xây dựng tiêu chí tuyển chọn rõ ràng, nâng cao chất lượng lực lượng bán hàng.
  4. Tạo mối quan hệ với thành viên kênh và hoàn thiện hoạt động quản lý kênh — cải thiện hệ thống thông tin nội bộ, tăng cường kiểm soát và phối hợp giữa các cấp trong kênh.
  5. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh — thiết kế các chương trình ưu đãi, hỗ trợ phù hợp với đặc thù từng cấp trung gian.

Đóng góp so với nghiên cứu trước

Tác giả xác định đây là nghiên cứu đầu tiên thực hiện trực tiếp tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Cửu Long, không có sự trùng lặp với các công trình trước đó. Khóa luận cung cấp bức tranh toàn diện về thực trạng vận hành kênh phân phối sữa bột tại một doanh nghiệp phân phối quy mô vừa, đồng thời đề xuất giải pháp ngắn hạn và dài hạn gắn liền với đặc thù của công ty.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Phương pháp nghiên cứu của khóa luận chỉ dừng ở thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp từ nội bộ công ty, không bổ sung khảo sát định lượng từ phía khách hàng hoặc phỏng vấn sâu các thành viên kênh. Do đó, các nhận định về mức độ hài lòng của người tiêu dùng và kỳ vọng của trung gian phân phối chưa được kiểm chứng bằng dữ liệu sơ cấp độc lập.

Phạm vi nghiên cứu giới hạn ở địa bàn miền Bắc và Bắc Trung Bộ, chưa bao phủ toàn bộ thị trường mà công ty có tiềm năng mở rộng. Dữ liệu kết thúc tại năm 2020 — thời điểm bị ảnh hưởng bởi dịch bệnh — nên kết quả có thể chưa phản ánh đầy đủ xu hướng tăng trưởng dài hạn của hệ thống kênh.

Hướng tiếp theo có thể mở rộng nghiên cứu sang khảo sát định lượng với người tiêu dùng cuối và các thành viên kênh, bổ sung phân tích cạnh tranh so sánh với các nhà phân phối sữa bột cùng phân khúc, hoặc đánh giá hiệu quả sau khi triển khai các giải pháp đề xuất.

Giá trị tham khảo

Khóa luận phù hợp tham khảo với các đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing đang học môn Quản trị kênh phân phối hoặc cần mẫu phân tích thực trạng doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng theo khung lý thuyết Marketing chuẩn.
  • Sinh viên thực hiện khoá luận tốt nghiệp về đề tài kênh phân phối tại doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt trong lĩnh vực thực phẩm, hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).
  • Người làm thực tế tại doanh nghiệp phân phối muốn tham chiếu cách tổ chức và đánh giá hệ thống kênh qua các tiêu chí mức độ bao phủ, số lượng thành viên và hệ thống thông tin.

Các phần có giá trị tham khảo cao nhất gồm: Chương 1 với hệ thống lý thuyết đầy đủ về VMS và tiêu chí dịch vụ kênh; Bảng 2.3 về cơ cấu trung gian qua 5 năm; Bảng 2.2 và 2.3 về kết quả kinh doanh theo thị trường; và phần đánh giá mức độ dịch vụ khách hàng theo 5 chỉ tiêu.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Cửu Long phân phối sản phẩm gì và sử dụng những loại kênh nào? Công ty chuyên phân phối sản phẩm sữa bột nhãn hiệu Arti Milk (7 dòng sản phẩm dành cho trẻ em từ 1–3 tuổi, 4–10 tuổi và vị thành niên, theo quy cách 400g và 900g). Công ty sử dụng song song kênh phân phối trực tiếp (bán thẳng đến người tiêu dùng) và kênh phân phối cấp 1 (thông qua nhà bán lẻ), triển khai tại hơn 35 tỉnh thành với 4 chi nhánh, 12 nhà phân phối, 47 nhà bán buôn và 120 nhà bán lẻ tính đến năm 2020.

2. Tỷ trọng doanh thu giữa thị trường miền Bắc và miền Trung thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2016–2020? Năm 2016, miền Bắc chiếm 81% và miền Trung chỉ chiếm 19% tổng doanh thu. Đến năm 2019, khoảng cách thu hẹp đáng kể khi miền Bắc còn 58% và miền Trung tăng lên 42%. Năm 2020, do ảnh hưởng dịch bệnh, tỷ trọng điều chỉnh lại về miền Bắc 64% và miền Trung 36%.

3. Lợi nhuận sau thuế của công ty biến động ra sao và nguyên nhân của sự sụt giảm năm 2020 là gì? Lợi nhuận sau thuế tăng liên tục từ 535 triệu đồng (2016) đến đỉnh điểm 1.314 triệu đồng (2019). Năm 2020 ghi nhận mức 743 triệu đồng, giảm so với năm trước. Tác giả xác định nguyên nhân là ảnh hưởng trực tiếp của dịch bệnh từ đầu năm 2020 làm sụt giảm doanh thu toàn công ty gần 10% so với kỳ trước.

4. Quy trình xử lý đơn hàng tại công ty gồm những bước nào và vai trò của nó trong kênh phân phối? Quy trình gồm 8 bước: (1) nhận yêu cầu khách hàng qua điện thoại, email hoặc gặp trực tiếp; (2) xem xét khả năng đáp ứng về chủng loại, số lượng, giá cả; (3) xác định nguồn gốc khách hàng và báo giá; (4) xử lý phản hồi sau báo giá; (5) kiểm tra công nợ và thông báo thời gian thanh toán; (6) lập kế hoạch dự trữ và tiến độ; (7) giao hàng và xuất hoá đơn; (8) nhận tiền thanh toán. Thời gian chờ đợi của khách hàng dao động từ 1 đến 5 ngày tuỳ khu vực.

5. Công ty đang gặp phải những tồn tại gì trong hệ thống kênh phân phối hiện tại? Tác giả chỉ ra các tồn tại chính: chi nhánh chưa phủ được toàn bộ địa bàn hoạt động do chi phí tổ chức lớn; danh mục sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào quyết định của nhà sản xuất; khả năng kiểm soát lực lượng bán hàng tại thị trường xa về mặt địa lý còn hạn chế; mức độ tiếp cận của hệ thống tại miền Trung và các thị trường mới chưa đạt được sự đồng đều so với thị trường miền Bắc.

Kết luận

Khóa luận của Đặng Thị Hồng Nhung (Học viện Ngân hàng, 2021) là nghiên cứu thực tiễn có hệ thống về kênh phân phối sản phẩm sữa bột tại Công ty TNHH Dịch vụ và Thương mại Cửu Long, dựa trên dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016–2020. Công trình đã phác thảo rõ bức tranh tăng trưởng của hệ thống phân phối — từ 78 nhà bán lẻ và 8 nhà phân phối (2016) lên 120 nhà bán lẻ và 12 nhà phân phối (2020) — đồng thời xác định những điểm yếu cần cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh. Năm nhóm giải pháp được đề xuất bao quát từ mở rộng mạng lưới, cải tiến quy trình đơn hàng đến đào tạo nhân lực và chính sách khuyến khích thành viên kênh, tạo cơ sở cho các quyết định quản trị trong giai đoạn tiếp theo của doanh nghiệp.