Tổng quan nghiên cứu

Thị trường kiều hối tại Việt Nam đóng vai trò là nguồn lực tài chính chiến lược, góp phần gia tăng nguồn cung ngoại tệ và ổn định kinh tế vĩ mô. Theo số liệu từ Ngân hàng Thế giới, năm 2019 Việt Nam đứng thứ 9 trong top 10 quốc gia nhận kiều hối lớn nhất toàn cầu với 16,68 tỷ USD, tăng trưởng liên tục từ mức 13,8 tỷ USD năm 2017 và 15,9 tỷ USD năm 2018. Trong bức tranh cạnh tranh này, Công ty Kiều hối Đông Á trực thuộc Ngân hàng Đông Á đã khẳng định vị thế với hơn 18 năm hoạt động, mạng lưới thanh toán phủ sóng 220 điểm giao dịch tại 57 tỉnh thành và liên kết với hơn 40 đối tác quốc tế tại 170 quốc gia.

Tuy nhiên, kết quả hoạt động kinh doanh năm 2019 của Công ty Kiều hối Đông Á ghi nhận sự sụt giảm rõ rệt khi doanh số chi trả kiều hối chỉ đạt 1.485 triệu USD, tương đương 87,1% so với kế hoạch 1.705 triệu USD. Lợi nhuận trước thuế đạt 10,4 tỷ đồng, chỉ hoàn thành 86,7% chỉ tiêu 12 tỷ đồng do hội đồng quản trị giao phó. Khảo sát nội bộ chỉ ra rằng nguyên nhân cốt lõi không chỉ nằm ở biến động thị trường mà bắt nguồn trực tiếp từ sự suy giảm hiệu suất lao động tại Phòng Dịch vụ Khách hàng – bộ phận tập trung 269 nhân sự, chiếm hơn 80% tổng số 336 lao động của toàn công ty.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là nhận diện toàn diện các triệu chứng, xác thực nguyên nhân gốc rễ dẫn đến hệ thống đánh giá chỉ số hiệu quả công việc hiện tại không phù hợp, từ đó thiết kế giải pháp tái cấu trúc hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chuẩn mực quản trị hiện đại. Nghiên cứu tập trung vào phân tích dữ liệu hoạt động trong giai đoạn 2017 – 2019 tại trụ sở chính Thành phố Hồ Chí Minh cùng các chi nhánh Nghệ An, Quảng Bình, Thanh Hóa, mang lại giá trị thực tiễn giúp doanh nghiệp phục hồi tốc độ tăng trưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng nền tảng dựa trên bốn trụ cột lý thuyết quản trị nhân sự và hiệu suất hiện đại:

Khung đánh giá chỉ số hiệu quả công việc theo nguyên tắc mục tiêu thông minh của David Parmenter (2015): Hệ thống đánh giá hiệu quả chuẩn mực phải hội tụ đủ năm yếu tố then chốt: Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Phù hợp với nguồn lực và Có thời hạn rõ ràng. Khi các chỉ số thiếu tính định lượng hoặc vượt quá năng lực thực thi, hệ thống sẽ tạo ra phản ứng tiêu cực và làm suy giảm động lực làm việc của nhân viên.

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Lý thuyết phân định rõ ràng giữa yếu tố duy trì và yếu tố động viên trong môi trường doanh nghiệp. Các yếu tố duy trì như chính sách lương cơ bản và quy chế chỉ ngăn ngừa sự bất mãn, trong khi sự công nhận thành tích, cơ hội phát triển nghề nghiệp và tính chất công việc mới là động lực thúc đẩy nhân viên tạo ra hiệu suất vượt trội.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton: Khung lý thuyết nhấn mạnh việc đo lường hiệu suất không được thiên lệch hoàn toàn về khía cạnh tài chính mà phải phân bổ đồng đều qua bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, cùng Đào tạo và Phát triển.

Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml và Berry: Mô hình chứng minh mối quan hệ tương hỗ trực tiếp giữa mức độ gắn kết, sự hài lòng của nhân sự tuyến đầu và sự hài lòng của khách hàng, qua đó quyết định trực tiếp đến doanh thu và thị phần của doanh nghiệp dịch vụ tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống định tính kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và báo cáo nhân sự giai đoạn 2017 – 2019.

Về thu thập dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích với cỡ mẫu gồm 7 đối tượng phỏng vấn chuyên sâu đại diện đầy đủ các cấp bậc quản trị: Ban điều hành (Phó Tổng giám đốc phụ trách khối vận hành), Khối quản trị chức năng (Trưởng phòng Nhân sự), Khối quản lý trực tiếp (Trưởng phòng Dịch vụ Khách hàng, Trưởng nhóm Giao dịch, Trưởng nhóm Chăm sóc Khách hàng) và Khối nhân viên thực thi trực tiếp (Giao dịch viên và Nhân viên chi trả kiều hối tại nhà).

Lý do lựa chọn phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc kết hợp lập bản đồ Cây nguyên nhân - kết quả là nhằm đi sâu vào các khía cạnh hành vi, khám phá những bất cập tiềm ẩn trong quy trình giao chỉ tiêu mà bảng hỏi khảo sát diện rộng không thể giải trình chi tiết. Dữ liệu sau đó được đối chiếu chéo với hệ thống phân bổ điểm hiệu suất công việc thực tế của 269 nhân viên nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thứ cấp và dữ liệu phỏng vấn chuyên sâu đã chỉ ra ba phát hiện quan trọng về thực trạng quản trị hiệu suất tại doanh nghiệp:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh không hoàn thành kế hoạch năm 2019 gắn liền với sự phân hóa hiệu suất nghiêm trọng tại Phòng Dịch vụ Khách hàng. Trong tổng số 269 nhân viên của bộ phận, có tới 140 nhân sự xếp loại hiệu suất dưới 70% (15 người đạt dưới 50% chỉ tiêu và 125 người chỉ đạt từ 50% đến dưới 70%). Nhóm nhân sự đạt mức 70% đến dưới 90% là 75 người, nhóm đạt 90% đến dưới 100% có 52 người, và toàn bộ phòng ban chỉ có duy nhất 2 nhân viên hoàn thành 100% chỉ tiêu được giao.

Thứ hai, lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng có điểm hiệu suất thấp nhất toàn công ty. Cụ thể, đối với đội ngũ Nhân viên chi tận nhà – bộ phận tạo ra 974 triệu USD doanh thu (chiếm 65,6% tổng doanh số công ty) – có tới 107 nhân viên đạt mức hiệu suất 50% - 70% và 15 nhân viên dưới 50%, hoàn toàn không có nhân sự nào đạt 100%. Tương tự, đội ngũ Giao dịch viên tại quầy có 22 người chỉ đạt mức 50% - 70% và chỉ có 8 người đạt mức trên 90%.

Thứ ba, cơ cấu chỉ tiêu tài chính năm 2019 bị áp đặt tăng trưởng thiếu căn cứ thực tế. Dù kết quả năm 2018 chưa hoàn thành mục tiêu, chỉ tiêu doanh số năm 2019 vẫn bị ngân hàng mẹ nâng thêm 15%, trong đó chỉ tiêu chi trả tại nhà tăng 20% và chỉ tiêu thu đổi ngoại tệ tăng tới 35%. Điều này dẫn đến sự mất cân đối khi doanh số chi trả qua tài khoản ngân hàng chỉ đạt 268 triệu USD, hoàn thành vỏn vẹn 62,8% so với kế hoạch 427 triệu USD.

Thảo luận kết quả

Khi mô tả sự phân bổ hiệu suất qua biểu đồ cột và bảng đối chiếu kết quả thực hiện, bức tranh tổng thể cho thấy sự bất cập bắt nguồn từ cấu trúc hệ thống đánh giá hiện hành. Căn nguyên chính xuất phát từ việc thiết lập chỉ tiêu không tuân thủ nguyên tắc thông minh:

Tính cụ thể và đo lường được bị xem nhẹ: Tiêu chí vận hành của nhân viên dịch vụ khách hàng chỉ được đánh giá nhị phân theo mức độ chung chung là hoàn thành hoặc không hoàn thành, thiếu hoàn toàn các thang đo định lượng chi tiết theo từng nghiệp vụ phát sinh hàng ngày.

Tính khả thi bị triệt tiêu: Chỉ tiêu tài chính được phân bổ từ trên xuống theo áp đặt của ngân hàng mẹ mà không thông qua quá trình đối thoại hay đánh giá nguồn lực thực tế, khiến nhân viên cảm thấy mục tiêu nằm ngoài tầm với và triệt tiêu động lực phấn đấu.

Thiếu hụt viễn cảnh Đào tạo và Phát triển: Doanh nghiệp chỉ tổ chức 1 đến 2 khóa đào tạo kỹ năng ngắn hạn mỗi năm do ngân sách hạn hẹp, đồng thời hoàn toàn không đưa chỉ số học tập vào biểu mẫu đánh giá.

Chính sách đãi ngộ không tương xứng: Doanh nghiệp thiếu cơ chế khen thưởng tài chính kịp thời cho các cá nhân có thành tích xuất sắc, chỉ dừng lại ở hình thức biểu dương bằng lời nói hoặc thư điện tử.

Sự kết hợp giữa áp lực chỉ tiêu bất khả thi và sự thiếu vắng cơ chế ghi nhận đã đẩy nhân viên vào trạng thái căng thẳng, dẫn đến suy giảm chất lượng phục vụ và kéo theo sự sụt giảm 12,9% doanh thu chung của toàn doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích nguyên nhân gốc rễ, nghiên cứu đề xuất bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể nhằm tái cấu trúc hệ thống đánh giá hiệu suất:

Xây dựng bộ tiêu chí vận hành định lượng chi tiết cho Phòng Dịch vụ Khách hàng: Trưởng phòng Dịch vụ Khách hàng phối hợp cùng Trưởng phòng Nhân sự ban hành bảng mô tả công việc và định lượng tiêu chí nghiệp vụ cho từng vị trí giao dịch viên và nhân viên chi tận nhà. Thiết lập quy trình 5 bước bao gồm: phân bổ tỷ trọng chỉ tiêu, xác định mục tiêu ưu tiên, chia nhóm thực thi từ 2 đến 3 nhân sự, đào tạo hệ thống mới và phản hồi đánh giá hàng tháng. Thời gian triển khai kéo dài 7 tuần với tổng kinh phí dự toán là 12,2 triệu đồng (trong đó 5 triệu đồng dành cho tài liệu hướng dẫn và 7,2 triệu đồng dành cho chi phí động viên hàng tháng trong 1 năm).

Tái thương lượng và cân bằng chỉ tiêu tài chính với ngân hàng mẹ: Ban điều hành công ty cần chủ động lập báo cáo đánh giá năng lực thị trường thực tế, đàm phán với Ngân hàng Đông Á để đưa ra mức tăng trưởng doanh số hợp lý trong khoảng 5% đến 8%/năm thay vì mức tăng cơ học 15% đến 35%, đảm bảo tính khả thi cho nhân sự thực thi.

Thiết lập thang đo đánh giá 3 cấp độ gắn liền cơ chế đãi ngộ minh bạch: Chuyển đổi cách đánh giá từ định tính sang 3 mức độ rõ ràng: Chưa đạt, Đạt và Vượt chỉ tiêu. Khối Nhân sự chủ trì thiết lập quỹ khen thưởng định kỳ hàng tháng với mức thưởng 2 triệu đồng/phần quà cho nhân sự xuất sắc tại 3 tổ nghiệp vụ, với ngân sách dự kiến khoảng 18,9 triệu đồng/quý.

Tích hợp chỉ số Đào tạo và Phát triển vào cấu trúc đánh giá hàng năm: Phòng Nhân sự cam kết tổ chức tối thiểu 2 khóa đào tạo chuyên môn bắt buộc mỗi năm về nghiệp vụ xử lý giao dịch và kiểm soát rủi ro, đồng thời gắn tỷ trọng 10% kết quả học tập vào tổng điểm đánh giá hiệu suất để tạo lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo chuyên sâu và tính ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành các công ty kiều hối, trung gian thanh toán và ngân hàng bán lẻ: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực chứng về rủi ro của việc áp đặt chỉ tiêu tài chính thuần túy từ trên xuống mà không tính toán đến năng lực vận hành thực tế của hệ thống chi nhánh.

Giám đốc Nhân sự và Chuyên viên Quản trị Hiệu suất: Cung cấp khung hướng dẫn từng bước từ việc thiết kế tiêu chí định lượng, xây dựng cơ cấu chi phí triển khai hệ thống đánh giá cho đến kế hoạch hành động chi tiết theo tuần với mức ngân sách tối ưu hóa.

Trưởng bộ phận Dịch vụ Khách hàng và Quản lý Mạng lưới Giao dịch: Giúp các nhà quản lý cấp trung nắm bắt phương pháp phân bổ chỉ tiêu công bằng, cách chia nhóm làm việc từ 2 đến 3 người để loại bỏ sự chồng chéo công việc và nâng cao tinh thần phối hợp nội bộ.

Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực: Nguồn tư liệu tình huống thực tế xuất sắc về việc ứng dụng kết hợp giữa lý thuyết mục tiêu thông minh, thuyết hai yếu tố và thẻ điểm cân bằng để giải quyết bài toán hiệu suất tại một doanh nghiệp tài chính quy mô lớn ở Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến 80% nhân viên Phòng Dịch vụ Khách hàng có điểm hiệu suất thấp trong năm 2019 là gì? Nguyên nhân cốt lõi là hệ thống chỉ số hiệu quả công việc thiếu tính thông minh. Chỉ tiêu tài chính bị áp đặt tăng từ 15% đến 35% trong khi tiêu chí vận hành nghiệp vụ không được lượng hóa cụ thể, dẫn đến việc đánh giá mang tính cảm tính và làm suy giảm động lực của 140 nhân viên đạt dưới 70% chỉ tiêu.

Tại sao giải pháp xây dựng tiêu chí vận hành chi tiết lại được ưu tiên lựa chọn hơn chương trình khen thưởng ngắn hạn? Giải pháp xây dựng tiêu chí vận hành có tính khả thi cao, tác động dài hạn với ngân sách chỉ 12,2 triệu đồng cho 12 tháng. Ngược lại, chương trình khen thưởng thuần túy tốn kém 18,9 triệu đồng chỉ trong 3 tháng và chỉ tạo ra hiệu ứng tâm lý ngắn hạn mà không xử lý được căn nguyên gốc rễ.

Mảng dịch vụ nào đóng góp tỷ trọng doanh thu lớn nhất cho Công ty Kiều hối Đông Á giai đoạn 2017 – 2019? Dịch vụ chi trả kiều hối tận nhà luôn là hoạt động cốt lõi, đóng góp từ 62% đến 68% tổng doanh số hàng năm. Riêng năm 2019, dịch vụ này mang về 974 triệu USD, hoàn thành 97,4% kế hoạch và vượt trội hoàn toàn so với dịch vụ chi tại quầy hay chuyển khoản ngân hàng.

Làm thế nào để đo lường hiệu quả công việc của nhân viên giao dịch một cách khách quan nhất? Doanh nghiệp cần lượng hóa công việc thành 3 mức độ thực hiện gồm Chưa đạt, Đạt và Vượt chỉ tiêu. Tỷ trọng đánh giá phải kết hợp hài hòa giữa doanh số thực hiện, tỷ lệ xử lý giao dịch chính xác, thời gian phục vụ chuẩn và điểm đánh giá sự hài lòng từ khách hàng trực tiếp.

Doanh nghiệp cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành việc chuyển đổi sang hệ thống đánh giá hiệu quả công việc mới? Theo kế hoạch hành động chuẩn hóa của nghiên cứu, lộ trình chuyển đổi toàn diện diễn ra trong vòng 7 tuần, bao gồm 3 tuần thiết lập tiêu chí, 1 tuần phê duyệt mục tiêu ưu tiên, 2 tuần phân bổ nhóm làm việc và 1 tuần đào tạo chuyển giao toàn bộ tài liệu hướng dẫn cho nhân viên.

Kết luận

Nghiên cứu đã giải quyết trọn vẹn bài toán quản trị hiệu suất lao động tại Công ty Kiều hối Đông Á thông qua các đóng góp trọng tâm:

  • Xác lập mối liên hệ nhân quả trực tiếp giữa sự bất cập của hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và sự sụt giảm 12,9% doanh số kinh doanh của công ty trong năm 2019.
  • Chứng minh rằng việc áp đặt chỉ tiêu tài chính thiếu căn cứ thực tế và thiếu tiêu chí vận hành định lượng là nguyên nhân khiến 140 trên 269 nhân viên dịch vụ khách hàng không đạt định mức hiệu suất.
  • Đề xuất khung đánh giá hiệu quả công việc toàn diện theo chuẩn mực mục tiêu thông minh, tích hợp đồng thời các tiêu chí vận hành, học tập và đãi ngộ minh bạch.
  • Cung cấp bảng kế hoạch hành động 5 bước với ngân sách tinh gọn 12,2 triệu đồng và lộ trình triển khai rõ ràng trong 7 tuần lễ.
  • Tạo tiền đề khoa học vững chắc giúp các doanh nghiệp dịch vụ kiều hối tại Việt Nam tối ưu hóa công tác quản trị nguồn nhân lực và giữ vững thị phần kinh doanh.

Để nhanh chóng khắc phục các điểm nghẽn hiệu suất và chuẩn bị cho chu kỳ tăng trưởng mới, Ban lãnh đạo và Khối Nhân sự của doanh nghiệp cần khẩn trương phê duyệt kế hoạch hành động, bắt đầu từ việc ban hành khung tiêu chí vận hành định lượng ngay trong quý tới.