Cải thiện hành vi phục vụ khách hàng tại Agribank To Hiền Thành

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích cải thiện hành vi phục vụ khách hàng tại Agribank chi nhánh Thủ Thiêm, nâng cao chất lượng dịch vụ.

• Tác giả: Nguyen Phuong Thao
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Thi Mai Trang
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Cải Thiện Hành Vi Phục Vụ Khách Hàng Của Nhân Viên Tại Agribank To Hiền Thành
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• ACKNOWLEDGEMENTS
• 1. Agribank, To Hien Thanh Transaction Office
• 2. PROBLEM CONTEXT
• 2.1. Global Banking Market
• 2.2. Vietnam Banking Market
• 2.3. Agribank Business Result
• 3. PROBLEM IDENTIFICATION
• 3.1. Symptoms
• 3.1.1. Symptom 1: Complaint Rate
• 3.1.2. Symptom 2: Loss of loyal customers
• 3.2. Possible problem 1: Behavior of the employees
• 3.3. Possible problem 2: Complicated internal procedure
• 3.4. Possible cause 1: Lack of knowledge about the procedure and policy
• 3.5. Possible cause 2: Lack of employee empowerment
• 3.6. Possible cause 3: Low working motivation
• 4. Alternative solution 1: Building an incentives policy for good individual performance
• 5. Alternative solution 2: Applying performance appraisal: using MBO (Management by objectives) software
• 6. Main solution justification
• LIST OF FIGURES
• LIST OF TABLES

Tóm tắt

I. Tổng quan về cải thiện hành vi phục vụ khách hàng tại Agribank To Hiền Thành

Cải thiện hành vi phục vụ khách hàng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại Agribank To Hiền Thành. Ngân hàng này, với vai trò là một trong những ngân hàng nhà nước lớn nhất, cần phải chú trọng đến việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Hành vi phục vụ khách hàng không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng mà còn quyết định đến sự trung thành của khách hàng đối với ngân hàng.

1.1. Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng trong ngân hàng

Dịch vụ khách hàng là yếu tố then chốt trong ngành ngân hàng. Một dịch vụ tốt không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn thu hút khách hàng mới. Agribank cần nhận thức rõ rằng sự hài lòng của khách hàng là nền tảng cho sự phát triển bền vững.

1.2. Đặc điểm của khách hàng tại Agribank To Hiền Thành

Khách hàng tại Agribank To Hiền Thành chủ yếu là cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Họ mong muốn nhận được dịch vụ nhanh chóng, hiệu quả và thân thiện. Việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng sẽ giúp ngân hàng cải thiện hành vi phục vụ.

II. Vấn đề và thách thức trong hành vi phục vụ khách hàng

Mặc dù Agribank To Hiền Thành đã có những nỗ lực trong việc phục vụ khách hàng, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề cần khắc phục. Tình trạng khiếu nại của khách hàng gia tăng cho thấy sự không hài lòng với dịch vụ hiện tại. Điều này đòi hỏi ngân hàng phải xem xét lại quy trình phục vụ và hành vi của nhân viên.

2.1. Tình trạng khiếu nại của khách hàng

Tỷ lệ khiếu nại của khách hàng tại Agribank To Hiền Thành đã tăng lên trong những năm gần đây. Điều này cho thấy sự không hài lòng với chất lượng dịch vụ và hành vi phục vụ của nhân viên. Ngân hàng cần có biện pháp khắc phục kịp thời để tránh mất khách hàng.

2.2. Nguyên nhân dẫn đến sự không hài lòng

Một số nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng bao gồm quy trình phục vụ phức tạp, thiếu sự chủ động của nhân viên và thái độ phục vụ chưa tốt. Việc xác định rõ nguyên nhân sẽ giúp ngân hàng có hướng cải thiện hiệu quả.

III. Phương pháp cải thiện hành vi phục vụ khách hàng tại Agribank

Để cải thiện hành vi phục vụ khách hàng, Agribank To Hiền Thành cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên về kỹ năng phục vụ

Đào tạo nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Chương trình đào tạo nên bao gồm cả lý thuyết và thực hành.

3.2. Xây dựng chính sách khuyến khích nhân viên

Chính sách khuyến khích sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Agribank có thể áp dụng các hình thức khen thưởng cho những nhân viên có thành tích xuất sắc trong phục vụ khách hàng.

3.3. Cải tiến quy trình phục vụ khách hàng

Cải tiến quy trình phục vụ sẽ giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Agribank cần xem xét lại các bước trong quy trình để đảm bảo tính hiệu quả và thân thiện.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Agribank

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện hành vi phục vụ khách hàng đã mang lại những kết quả tích cực cho Agribank To Hiền Thành. Nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của khách hàng đã tăng lên đáng kể sau khi thực hiện các biện pháp này.

4.1. Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng

Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng đã tăng lên 30% sau khi áp dụng các biện pháp cải thiện. Điều này cho thấy sự nỗ lực của ngân hàng đã được đền đáp.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về sự thay đổi trong hành vi phục vụ của nhân viên. Nhiều khách hàng cho biết họ cảm thấy được tôn trọng và phục vụ tận tình hơn.

V. Kết luận và tương lai của hành vi phục vụ khách hàng tại Agribank

Cải thiện hành vi phục vụ khách hàng là một quá trình liên tục. Agribank To Hiền Thành cần tiếp tục duy trì và phát triển các biện pháp đã thực hiện để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn tương lai

Agribank cần có tầm nhìn dài hạn trong việc cải thiện dịch vụ khách hàng. Điều này bao gồm việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.2. Cam kết của Agribank đối với khách hàng

Agribank cam kết sẽ không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ và hành vi phục vụ khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính bán lẻ Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng tín dụng ấn tượng từ 18% đến 20% mỗi năm, tăng quy mô từ 37 tỷ USD năm 2013 lên khoảng 134 tỷ USD vào năm 2020, đồng pha với xu hướng tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) 6,5% của thị trường bán lẻ toàn cầu. Trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ 49 tổ chức tín dụng trong nước và quốc tế, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) – định chế tài chính sở hữu mạng lưới hơn 2.000 chi nhánh và phòng giao dịch cùng tổng tài sản vượt 1.282.449 tỷ đồng – đang đối mặt với yêu cầu cấp thiết phải chuyển đổi mô hình phục vụ từ phong cách hành chính sang định hướng khách hàng hiện đại.

Tại Phòng giao dịch Tô Hiến Thành (trực thuộc Agribank Chi nhánh Quận 10, TP.HCM), tình trạng suy giảm mức độ hài lòng của khách hàng đối với các giao dịch tại quầy diễn ra đáng báo động. Thống kê giai đoạn 2015 - 2019 cho thấy tổng lượng khiếu nại tăng vọt 250%, từ 16 vụ năm 2015 lên 56 vụ năm 2019. Nghiêm trọng hơn, lượng khách hàng trung thành sụt giảm từ trên 50 người xuống còn khoảng 30 người, và số lượng khách hàng lớn gửi tiền trên 5 tỷ đồng giảm hơn một nửa, từ 25 người xuống chỉ còn 10 người.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là nhận diện nguyên nhân cốt lõi dẫn đến hành vi kém định hướng khách hàng của đội ngũ nhân sự tại quầy, từ đó xây dựng kế hoạch hành động khả thi để nâng cao chất lượng phục vụ. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 12 cán bộ nhân viên và các khách hàng cá nhân tại Phòng giao dịch Tô Hiến Thành trong giai đoạn 2015 - 2020, đặt mục tiêu đưa chỉ số khiếu nại qua đường dây nóng về dưới 2 vụ/năm và tối ưu hóa chi phí đầu tư chuyển đổi nhân sự ở mức ngân sách 38,2 triệu đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự giao thoa của các lý thuyết quản trị dịch vụ và hành vi tổ chức:

• Lý thuyết Hành vi định hướng khách hàng (Customer-Oriented Behavior - COB): Khái niệm chỉ rõ tập hợp các hành vi tương tác tích cực của nhân viên tiền sảnh (sự thân thiện, lắng nghe, hỗ trợ tận tình và thấu hiểu) nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của người sử dụng dịch vụ trong quá trình giao dịch trực tiếp.
• Lý thuyết Chuỗi giá trị dịch vụ - lợi nhuận (Service-Profit Chain) và Động lực làm việc: Mô hình khẳng định nhân viên chính là "khách hàng nội bộ". Mức độ thỏa mãn và động lực làm việc của nhân viên quyết định trực tiếp đến giá trị dịch vụ cảm nhận, từ đó tạo ra sự gắn kết và lòng trung thành của khách hàng bên ngoài.
• Hệ thống Quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO): Phương pháp quản trị hiệu suất thông qua việc liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, sử dụng các chỉ số đo lường hiệu quả cốt lõi (KPI) và mục tiêu định lượng (SMART) để đánh giá minh bạch, tạo động lực thúc đẩy nhân viên.
• Mô hình Không gian dịch vụ (Servicescapes) và Trao quyền (Employee Empowerment): Đóng vai trò các biến số bổ trợ nhằm kiểm chứng mức độ ảnh hưởng của môi trường vật chất và quyền tự chủ trong xử lý sự cố tại quầy.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và định lượng trong khuôn khổ nghiên cứu tình huống điển hình (Case Study):

• Nguồn dữ liệu và Cỡ mẫu: Toàn bộ 100% nhân sự tại phòng giao dịch gồm 12 nhân viên (Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán, Kiểm soát viên, Giao dịch viên, Thủ quỹ, Cán bộ tín dụng) tham gia khảo sát bảng hỏi toàn diện. Tác giả phỏng vấn sâu 4 vị trí quản lý then chốt cùng 3 khách hàng cá nhân đang thực hiện giao dịch tại quầy. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ 56 phiếu khiếu nại, biên bản ghi nhận cuộc gọi hotline và báo cáo tài chính Agribank giai đoạn 2015 - 2018.
• Phương pháp phân tích: Kỹ thuật Phân tích Cây nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Tree Analysis) được ứng dụng qua 3 vòng kiểm chứng để bóc tách từ hiện tượng bề mặt đến nguyên nhân gốc rễ. Đồng thời, kỹ thuật đối sánh hiệu chuẩn (Benchmarking) được áp dụng để so sánh chỉ số khiếu nại của Phòng giao dịch Tô Hiến Thành với Phòng giao dịch Tân Mỹ (đơn vị có quy mô 12 nhân sự tương đương trong cùng hệ thống). Timeline nghiên cứu và thu thập dữ liệu thực địa hoàn tất trong năm 2020. Phương pháp này đảm bảo tính khách quan và phát hiện chính xác điểm nghẽn quản trị mà các số liệu thống kê đơn thuần dễ bỏ sót.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực chứng tại Agribank Tô Hiến Thành mang lại 4 phát hiện quan trọng:

• Tỷ lệ khiếu nại tăng cao vượt mức kiểm soát: Số lượng khiếu nại tăng liên tục từ 16 vụ (năm 2015), 21 vụ (2016), 33 vụ (2017), 54 vụ (2018) lên 56 vụ (2019). Khi so sánh đối chuẩn trong năm 2019, Phòng giao dịch Tô Hiến Thành ghi nhận 51 khiếu nại qua hòm thư và 5 khiếu nại hotline, cao gấp 3,5 lần so với Chi nhánh Tân Mỹ (chỉ có 14 khiếu nại hòm thư và 2 khiếu nại hotline).
• Hành vi nhân viên là nguồn cơn chính của sự bất mãn: Phân loại 51 phản hồi tại hòm thư cho thấy 70% phản ánh trực tiếp thái độ tiêu cực của nhân viên (gương mặt cau có, thiếu chào hỏi, mãi nói chuyện riêng khi khách chờ), 23% phàn nàn về quy trình nội bộ phức tạp và chỉ 7% không hài lòng về không gian phòng chờ.
• Nhận thức nội bộ phản ánh điểm nghẽn hệ thống: 83,3% nhân viên (10/12 người) thừa nhận chất lượng phục vụ tại quầy đang giảm sút nghiêm trọng; 75% nhân sự (9/12 người) nhận định đây là thực trạng phổ biến ở nhiều điểm giao dịch Agribank do tàn dư phong cách làm việc hành chính.
• Xác định nguyên nhân gốc rễ: Thiếu động lực làm việc là nguyên nhân căn bản nhất. Đơn vị chưa có hệ thống KPI cá nhân, thu nhập chi trả cào bằng theo thang bậc lương cố định, thiếu hoàn toàn cơ chế khen thưởng - phạt minh bạch và chưa có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho các cá nhân nỗ lực.

Thảo luận kết quả

Phân tích sâu cho thấy hiện tượng "lây lan cảm xúc" (emotional contagion) diễn ra mạnh mẽ tại quầy giao dịch. Khi nhân viên đối mặt áp lực công việc giờ cao điểm nhưng không nhận được sự đãi ngộ hay ghi nhận tương xứng, họ rơi vào trạng thái chán nản và thể hiện sự thiếu kiên nhẫn với khách hàng. Các giao dịch như rút tiền mặt trên 100 triệu đồng hoặc chuyển tiền quốc tế đòi hỏi nhập mã vận đơn phức tạp thường xuyên phát sinh lỗi giao tiếp, khiến khách hàng cảm thấy bị đối xử thiếu tôn trọng.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ cơ cấu khiếu nại và sơ đồ cây nguyên nhân, chứng minh rõ ràng rằng việc đầu tư nâng cấp không gian vật lý (Servicescapes) chỉ giải quyết được 7% bức xúc. Thay vào đó, tái cấu trúc hệ thống đánh giá hiệu suất và khơi thông động lực nội tại mới là đòn bẩy tạo ra 93% sự thay đổi trong chất lượng dịch vụ.

Đề xuất và khuyến nghị

Để giải quyết triệt để nút thắt động lực và chuẩn hóa hành vi nhân viên, tác giả đề xuất gói 4 giải pháp đồng bộ:

1. Triển khai phần mềm quản trị hiệu suất MBO/KPI nền tảng đám mây (iHCM): Ứng dụng hệ thống đánh giá nhân sự hiện đại chuẩn bảo mật ISO 27001, tích hợp các mục tiêu SMART và từ điển năng lực. Tổng kinh phí đầu tư năm đầu tiên là 38,2 triệu đồng (gồm 10 triệu đồng phí khởi tạo, 12 triệu đồng phí lưu trữ hosting 10GB/năm, 1,2 triệu đồng bảo trì và 15 triệu đồng phí đào tạo chuyển giao). Mục tiêu giảm 50% sai sót tác nghiệp và số hóa 100% quy trình đánh giá nhân viên.
2. Chuẩn hóa bộ quy tắc hành vi định hướng khách hàng tại quầy: Ban hành tiêu chuẩn dịch vụ 5S kết hợp văn hóa nụ cười và lời cảm ơn; gắn mã QR tại từng quầy giao dịch để khách hàng chấm điểm trực tiếp từ 1 đến 5 sao cho từng giao dịch viên. Mục tiêu đưa số lượng khiếu nại qua hotline về dưới 2 vụ/năm.
3. Thiết lập chính sách đãi ngộ và lộ trình thăng tiến gắn liền kết quả MBO: Xóa bỏ cơ chế cào bằng; trích quỹ phúc lợi để thưởng định kỳ hàng tháng cho cá nhân đạt điểm xuất sắc và đề xuất quy hoạch nhân sự tiêu biểu lên các vị trí quản lý tại Hội sở hoặc chi nhánh lớn.
4. Tối ưu hóa và số hóa cẩm nang quy trình nghiệp vụ nội bộ: Xây dựng danh mục tra cứu chỉ mục (indexing) tập trung trên mạng nội bộ (Intranet) cho các biểu mẫu mở tài khoản, giải ngân và chuyển tiền quốc tế, giúp rút ngắn 30% thời gian tìm kiếm tài liệu và xử lý hồ sơ.

Kế hoạch hành động chi tiết được phân bổ thực hiện trong 9 tháng (từ tháng 01 đến tháng 09/2021) do Ban Giám đốc Phòng giao dịch Tô Hiến Thành trực tiếp chỉ đạo, phối hợp chặt chẽ cùng các chuyên gia công nghệ của đơn vị cung ứng phần mềm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban Giám đốc và Quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Đặc biệt là khối ngân hàng thương mại cổ phần có vốn nhà nước. Luận văn cung cấp cẩm nang thực chiến về việc chuyển đổi phong cách phục vụ hành chính công sang định hướng khách hàng bán lẻ với chi phí tối ưu dưới 40 triệu đồng.
• Chuyên viên Nhân sự (HR) và Quản trị trải nghiệm khách hàng (CX) ngành tài chính: Cung cấp phương pháp thiết kế bộ chỉ số KPI hành vi và mô hình kết nối giữa động lực nhân viên tiền sảnh với chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT).
• Học viên cao học và Nghiên cứu sinh Quản trị Kinh doanh (MBA): Tài liệu tham khảo mẫu mực về kỹ thuật nghiên cứu tình huống thực tế, phương pháp dựng Cây nguyên nhân - kết quả (Cause-Effect Tree) và cách phân tích đối sánh (Benchmarking) trong kinh doanh dịch vụ.
• Các doanh nghiệp phát triển giải pháp HR Tech: Nắm bắt sâu sắc bài toán quản trị nhân sự đặc thù tại các phòng giao dịch ngân hàng quy mô 10 - 15 nhân sự để tối ưu hóa tính năng phần mềm MBO/KPI.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao nghiên cứu xác định thiếu động lực làm việc là nguyên nhân cốt lõi thay vì thiếu kỹ năng nghiệp vụ?

Kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu chỉ ra rằng hầu hết giao dịch viên đều nắm rõ quy trình nghiệp vụ cơ bản. Tuy nhiên, do cơ chế lương cố định cào bằng và thiếu sự ghi nhận công bằng, nhân viên rơi vào trạng thái chán nản, dẫn đến thái độ thờ ơ và thiếu nhiệt tình khi phục vụ khách hàng.

Chi phí 38,2 triệu đồng triển khai phần mềm iHCM có khả thi với ngân sách phòng giao dịch không?

Mức đầu tư 38,2 triệu đồng trong năm đầu tiên hoàn toàn nằm trong hạn mức quỹ phát triển và chi phí quản lý được phân cấp của phòng giao dịch. Khoản đầu tư này thấp hơn phương án thưởng tiền mặt hàng tháng (ước tính 51 triệu đồng/năm) nhưng mang lại nền tảng số hóa quản trị lâu dài.

Ý nghĩa của việc so sánh đối chuẩn giữa Phòng giao dịch Tô Hiến Thành và Phòng giao dịch Tân Mỹ là gì?

Chi nhánh Tân Mỹ có cùng quy mô 12 nhân sự và cơ cấu vận hành tương đương nhưng chỉ phát sinh 16 khiếu nại trong năm 2019 (so với 56 vụ của Tô Hiến Thành). Phân tích đối sánh chứng minh sự sụt giảm chất lượng dịch vụ không phải do quy mô nhân sự mà bắt nguồn từ công tác quản trị nội bộ.

Vì sao tác giả không lựa chọn giải pháp thưởng tiền mặt trực tiếp hàng tháng?

Phương án thưởng tiền mặt trực tiếp (khoảng 3 triệu đồng/tháng và 15 triệu đồng cuối năm) chỉ có tác dụng kích thích ngắn hạn, dễ phát sinh hiện tượng bình bầu xoay vòng cảm tính giữa các nhân viên và không giải quyết được bài toán chuẩn hóa dữ liệu đánh giá hiệu suất.

Mô hình đề xuất trong luận văn có thể áp dụng cho các ngân hàng cổ phần tư nhân không?

Hoàn toàn có thể áp dụng. Mô hình MBO kết hợp số hóa KPI hành vi tại quầy là khung quản trị chuẩn quốc tế, phù hợp cho mọi tổ chức tài chính bán lẻ muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và chuẩn hóa trải nghiệm khách hàng tại điểm tiếp xúc trực tiếp.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng sụt giảm mức độ hài lòng khách hàng tại Agribank Tô Hiến Thành với số vụ khiếu nại chạm mốc 56 vụ trong năm 2019.
• Xác định chính xác 70% khiếu nại xuất phát từ hành vi ứng xử của nhân viên và nguyên nhân gốc rễ nằm ở sự thiếu hụt động lực làm việc nội tại.
• Bác bỏ các biện pháp tình thế ngắn hạn để lựa chọn giải pháp chiến lược: Ứng dụng phần mềm quản trị hiệu suất MBO (iHCM) chuẩn ISO 27001.
• Đóng góp kế hoạch hành động 9 tháng với ngân sách chi tiết 38,2 triệu đồng, giải quyết hài hòa bài toán chi phí - hiệu quả cho đơn vị cơ sở.
• Cung cấp mô hình tham chiếu thực tiễn giúp các định chế tài chính chuyển đổi thành công từ văn hóa phục vụ hành chính sang tư duy lấy khách hàng làm trung tâm.

Các nhà quản lý chi nhánh và chuyên gia nhân sự quan tâm có thể áp dụng ngay khung phân tích nguyên nhân và lộ trình MBO trong luận văn này để nâng tầm chất lượng dịch vụ khách hàng tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN PHUONG THAO IMPROVING EMPLOYEES CUSTOMER-ORIENTED BEHAVIOR AT COUNTER: A CASE OF AGRIBANK - TO HIEN THANH BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN PHUONG THAO IMPROVING EMPLOYEES CUSTOMER-ORIENTED BEHAVIOR AT COUNTER: A CASE OF AGRIBANK - TO HIEN THANH BRANCH MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. NGUYEN THI MAI TRANG Ho Chi Minh City – Year 2020 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 EXECUTIVE SUMMARY Banking is the financial institution that provide the customers related financial services. In recent years, there are the development of several banking corporations in the market with the high amount and high increase of the Joint Stock Corporations Banking Institution. The growth in the volume of banking institution leads to the rise of the competition on banking market and this creates the motivation to the bank to change the way of operating to improve the competitiveness, especially the 100% state-owned banking such as Vietnam Bank of Agricultural and Rural Development (“Agribank”), one of the largest 100% state- owned banking institution with a long time operation but by customer service style of the government office.

Banking activities include all services associated to banking and financial such as loan, borrowing, deposit, transferring, etc., in which counter transactions that are usually take place at bank branches with frequent customer interaction requests. For that reason, the counter transactions can significantly affect customers' awareness and satisfaction towards the image and quality of the bank branch. Hence, it is essential to enhance the customer service linked to direct transactions in all aspects to increase the competitiveness of the bank in marketplace. Since the counter transactions have played a vital role in bank branch activities, especially for personal customers; the employees at bank branch have to know how to communicate and deal with customer issues in proper ways, from the procedure guide to interactive behaviors and other related skills.

In refer to Agribank To Hien Thanh (“THT”) Transaction Office, the researcher has tried to learn about the problem of poor customer- oriented behavior of employees which is caused customer dissatisfaction about direct transactions. With deeper investigation, the author found that the main cause following this problem being low working motivation and suggest some alternative solutions as well as action plan to improve the situation of this Transaction Office. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 ACKNOWLEDGEMENTS I would like to send special appreciation to my supervisor, Dr. Nguyen Thi Mai Trang, and all the other teachers of International School of Business, University of Economics Ho Chi Minh City.

Without the help, the support and the guidance from Dr. Nguyen Thi Mai Trang and other teachers, I will not be able to complete my master-level course as well as this thesis. That is my pleasure to work with Dr. Nguyen Thi Mai Trang during the project.

Besides, I would like to say thanks to my family and my friends who are always delivering the encouragement toward my learning process including all the activities during this course and this thesis as well. Your patience, support, respect and all your understanding are greatly appreciated. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 TABLE OF CONTENTS EXECUTIVE SUMMARY. 4 LIST OF FIGURES.

7 LIST OF TABLES.2 Agribank, To Hien Thanh Transaction Office .1 Global Banking Market.2 Vietnam Banking Market .3 Agribank Business Result .1 Symptom 1: Complaint Rate………………………………………………….2 Symptom 2: Loss of loyal customers………………………………………….1 Possible problem 1: Behavior of the employees……………………………….2 Possible problem 2: Complicated internal procedure………………………….1 Possible cause 1: Lack of knowledge about the procedure and policy .2 Possible cause 2: Lack of employee empowerment .3 Possible cause 3: Low working motivation .1 Alternative solution 1: Building an incentives policy for good individual performance……………………………………………………………………….38 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Alternative solution 2: Applying performance appraisal: using MBO (Management by objectives) software…………………………………………………………….3 Main solution justification. 80 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 LIST OF FIGURES Figure 1: Agribank Organizational Structure. 8 Figure 2: Agribank To Hien Thanh Transaction Officer Organizational Structure. 10 Figure 3: New trends of global retail banking.

12 Figure 4: Industry Retail Loan Growth in Vietnam (2013 - 2020E). 14 Figure 5: Networks of Banks in Vietnam. 15 Figure 6: Total assets, Total Liabilities and Total Equity of Agribank via years. 16 Figure 7: Total Assets via years of 4 largest 100% state-owned banks.

16 Figure 8: Revenue and profit of Agribank via years. 17 Figure 9: Return on total assets of 4 largest 100% state-owned banks (Total Profit After Tax/Total Assets). 18 Figure 10: Answer of Question 1: What do you think about the customer satisfaction toward counter transactions at To Hien Thanh Transaction Office. 24 Figure 11: Answer Result of Questions 3: What do you think about the reasons of this situation.

26 Figure 12: Initial cause-effect tree. 29 Figure 13: Complaints via box office. 30 Figure 14: Updated cause-effect tree. 32 Figure 15: Main cause-effect tree.

38 LIST OF TABLES Table 1: Number of complaints of customers at To Hien Thanh Transaction Office, Agribank. 20 Table 2: Agribank To Hien Thanh branch compare to equivalent scale branch – Tan My about complaint rate. 20 Table 3: Customers' complaints via hotline. 21 Table 4: Answer for Questions 2 with point of view about the situation of customers satisfaction toward counter transactions in Agribank.

24 Table 5: Organizational Plan. 47 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 Agribank Agribank is one of the largest 100% state-owned banking institution on the market with a large organizational structure from the government, the state-owned to the small level of the corporations including the Transaction Office. The organizational structure of Agribank is as below: Figure 1: Agribank Organizational Structure (Source: Agribank website) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 According to the organizational structure of Agribank, To Hien Thanh Transaction Office is classified as the Transaction Office under Branch Type 1 and Type 2 and the Transaction Office is the office of Agribank performing direct transaction, business activities and the transaction office is the first impression of the customers about the services of Agribank and creating the customer satisfaction to the related services.2 Agribank, To Hien Thanh Transaction Office Agribank To Hien Thanh is a Transaction Office that is established under District 10 Branch at 175 To Hien Thanh, Ward 13, District 10, Ho Chi Minh City, Vietnam. The business activities of this Transaction Office including: • Mobilizing short, medium and long-term capital in the form of time deposits, demand deposits.

• Providing short, medium and long-term loans. • Payment services among customers, conducting foreign exchange, gold and international payment. • Payment and transaction for the business corporations including transferring, payroll, payment, etc., • Cash withdraw, cash deposit and term deposits to the personnel customers. Thus, the customers satisfaction is really vital to the branch since the business activities of the transaction office is mostly completed and provided toward the personnel customers.

The organizational structure of Agribank To Hien Thanh Transaction office (District 10 Branch) is based on the standard structure of the Transaction Office of Agribank including the below people and department with 12 employees. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 Transaction Office Manager Vice Accounting Transaction Department Officer Managers Loan Transaction Department Department Loan Officer Controller Teller Treasurer Figure 2: Agribank To Hien Thanh Transaction Officer Organizational Structure (Source: Agribank To Hien Thanh Transaction Office) Within the departments and the people of To Hien Thanh transaction office of Agribank, the members and the department that mostly connect to the customers including the Teller, the Treasurer, the Controller and the Loan Officer. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 2 PROBLEM CONTEXT 2.1 Global Banking Market A bank is a financial institution on the financial market licensed to provide the agency services toward the other members of the economics including both the personnel and the organizations. The most frequent and important activities of the bank is receiving the deposits and making the loans to several members of the economics.

Besides, banks also provide other financial services as well 2. Due to the importance of the bank in the financial market, this sector plays a vital role in the modern age of development of international business. Banking activities will ensure the operation, international payment and the cycle of financial in the growth of the economics 3. In general, banking is separated into two (2) main types of banking services containing: • Corporate Banking: Corporate Banking is the banking service with the services provides toward the corporations such as payment, letter of credit, letter of guarantee, account management, etc., • Personnel Banking (Retail banking): Retail banking is banking service with the services toward the personnel including payment, international payment, account management, saving, etc., In this research, the researcher will conduct the investigation about the satisfaction of the customers and mostly there are personal customers in To Hien Thanh Transaction Office of Agribank.

Hence, the section that the research focus to understand is retail banking. Retail banking requires the bank increasing the quality of customer service to improve the satisfaction of the customers as retail banking involves high interaction between the banks and customers. Global retail banking market has the CAGR at 6.5% annually forecasted till 2025 and still plays an important part for the development of the economics and banking industry in the future4. In the next years, retail banking is developing toward the new wave of the LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 12 economics including fintech, improve customer experience and develop the personalized experience of the customers4.

Figure 3: New trends of global retail banking (Source: Business Wires) Ultimately, the reason for all the improvement and renovation in retail banking is to enhance the satisfaction and experience of the customers when doing transactions with the banks. Customer satisfaction and customer experience is the key element for the development of retail banking activities globally6.2 Vietnam Banking Market Banking activities in Vietnam official started with the establishment of Vietnam National Bank (Stage Bank of Vietnam) in 19517. Up to 2019, there are totaling 49 banks in Vietnam LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 13 (do not includes the Branch of International Bank in Vietnam) including nine (9) 100% state-owned banks8. There are several banks that do retail banking and this segment is highly potential in Vietnam owning to the development of the population, the middle-age people and middle- income people in the country.

This leads to the potential to boost the business activities in banking industry, especially retail banking in Vietnam with the improvement and increase in the number of banks in Vietnam, following by the rise of the competitiveness in banking industry generally and retail banking industry particularly. Vietnam's banking industry has shown significant development thanks to stable inflation and interest rates, a favorable environment for foreign direct investment and the transition from deficit to surplus of the country's current account. This region has played a significant role in Vietnam's economic development in recent years9. The development of the banking sector generates more credits to contribute to domestic capital and total GDP10.

On the other hand, the banking industry also witnessed innovation in banking technology such as electronic services, automatic teller machine (ATM), debit, credit cards and online transactions11. Total retail loan in Vietnam is growing every year with the growth rate at about 18% to 20% annually, raising from 37 billion USD in 2013 and forecast to go up to 134 billion USD in 202012. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.