Hoàn Thiện Công Tác Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Bán Hàng Tại Cửa Hàng Ginkgo T-Shirts

Cửa hàng Ginkgo T-Shirts đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và cải thiện động lực làm việc cho… 82 trang · Trường Đại Học Thăng Long · 2024.

• Tác giả: Trần Đức Trung
• Người hướng dẫn: ThS. Vũ Lệ Hằng
• Trường học: Trường Đại Học Thăng Long
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Cải Thiện Động Lực Nhân Viên Bán Hàng Tại Cửa Hàng Ginkgo T-Shirts
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về động lực và động lực làm việc
• 1.2. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực
• 1.3. Động lực làm việc
• 1.4. Tạo động lực làm việc
• 1.5. Vai trò của việc tạo động lực làm việc
• 1.6. Các học thuyết về động lực và động lực làm việc
• 1.6.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.6.2. Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
• 1.6.3. Thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg
• 1.6.4. Thuyết kì vọng của Victor Vroom
• 1.6.5. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.
• 1.6.6. Thuyết công bằng của J.
• 1.7. Các phương pháp tạo động lực làm việc
• 1.7.1. Phương pháp tạo động lực làm việc thông qua phi tài chính
• 1.7.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc dành cho nhân viên
• 1.7.3. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, đổi mới
• 1.7.4. Phương pháp tạo động lực cho người lao động thông qua tài chính
• 1.7.5. Kích thích lao động
• 1.7.6. Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
• 1.7.7. Tạo động lực cho NLĐ thông qua tài chính
• 1.7.8. Lý do tiền lương trở thành một công cụ thúc đẩy người lao động
• 1.7.9. Khen thưởng
• 1.7.10. Tạo động lực cho NLĐ thông qua phi tài chính
• 1.7.11. Cách phân bố, bố trí lao động
• 1.7.12. Môi trường và bầu không khí làm việc
• 1.7.13. Đào tạo bồi dưỡng chất lượng nguồn nhân lực
• 1.7.14. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên
• 1.7.15. Cơ hội thăng tiến
• 1.7.16. Vai trò của nhà quản trị
• 1.8. Tiểu kết chương 1
• 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CỬA HÀNG GINKGO T-SHIRTS
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty
• 2.2. Thông tin chung về Công ty TNHH Ginkgo
• 2.3. Lịch sử hình thành của Công ty
• 2.4. Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty
• 2.5. Cơ cấu tổ chức của Công ty
• 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm vừa qua
• 2.6.1. Tổng doanh thu
• 2.6.2. Tổng chi phí
• 2.6.3. Lợi nhuận trước thuế
• 2.7. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty
• 2.8. Thực trạng nguồn nhân lực Công ty
• 2.8.1. Cơ cấu lao động theo trình độ
• 2.8.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
• 2.8.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
• 2.9. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH Gingko
• 2.9.1. Xác định thực trạng nhu cầu của nhân viên bán hàng
• 2.9.2. Thực trạng tạo động lực cho NVBH thông qua tài chính
• 2.9.2.1. Tiền lương trả cho nhân viên
• 2.9.2.2. Lương làm thêm giờ
• 2.9.2.3. Tiền thưởng
• 2.9.2.4. Khen thưởng
• 2.9.2.5. Các chế độ phúc lợi
• 2.9.3. Thực trạng tạo động lực cho NVBH thông qua phi tài chính
• 2.9.3.1. Tính ổn định trong công việc
• 2.9.3.2. Bầu không khí làm việc tại cửa hàng
• 2.9.3.3. Công tác tạo động lực thông qua phân tích công việc, thiết kế công việc
• 2.9.3.4. Công tác tạo động lực làm việc thông qua đánh giá năng lực của nhân viên
• 2.9.4. Công tác tạo động lực thông qua chính sách đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên
• 2.9.5. Công tác tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến
• 2.9.6. Công tác tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
• 2.9.7. Công tác tạo động lực thông qua văn hoá cửa hàng
• 2.10. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại cửa hàng Ginkgo T-shirts
• 2.10.1. Những kết quả đạt được
• 2.10.2. Những hạn chế cần khắc phục
• 2.10.3. Nguyên nhân của những hạn chế
• 2.10.3.1. Từ doanh nghiệp
• 2.10.3.2. Từ nhân viên bán hàng
• 2.11. Tiểu kết chương 2
• 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH GINKGO
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty
• 3.1.1. Định hướng phát triển công ty
• 3.1.2. Định hướng về tạo động lực làm việc cho nhân viên
• 3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
• 3.2.1. Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng tài chính
• 3.2.1.1. Chính sách trả lương
• 3.2.1.2. Chính sách tiền thưởng
• 3.2.1.3. Chính sách phụ cấp, phúc lợi
• 3.2.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng phi vật chất
• 3.2.2.1. Tính ổn định trong công việc
• 3.2.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc làm cơ sở đánh giá thực hiện công việc
• 3.2.2.3. Chính sách đánh giá năng lực của nhân viên
• 3.2.2.4. Chính sách đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên
• 3.2.2.5. Chính sách thăng tiến trong công việc
• 3.3. Tiểu kết chương 3

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Nhân Viên Bán Hàng Tại Ginkgo T Shirts

Cửa hàng Ginkgo T-Shirts đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và cải thiện động lực làm việc cho nhân viên bán hàng. Động lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn quyết định sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công ty. Việc hiểu rõ về động lực làm việc là điều cần thiết để xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

1.1. Khái Niệm Động Lực Làm Việc

Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc. Nó bao gồm cả động lực bên trong và bên ngoài, ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.

1.2. Vai Trò Của Động Lực Trong Doanh Nghiệp

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất và giữ chân nhân viên. Một môi trường làm việc tích cực sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho công việc.

II. Thách Thức Trong Việc Tạo Động Lực Nhân Viên Bán Hàng

Cửa hàng Ginkgo T-Shirts đang gặp phải nhiều thách thức trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt trong chính sách quản lý nhân viên, môi trường làm việc không tích cực và sự thiếu hụt trong các chương trình đào tạo nhân viên.

2.1. Thiếu Chính Sách Đào Tạo Nhân Viên

Chính sách đào tạo chưa được chú trọng, dẫn đến việc nhân viên không được trang bị đầy đủ kỹ năng cần thiết để làm việc hiệu quả.

2.2. Môi Trường Làm Việc Không Tích Cực

Môi trường làm việc tại cửa hàng chưa thực sự khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của nhân viên, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Nhân Viên Bán Hàng Hiệu Quả

Để cải thiện động lực làm việc, Ginkgo T-Shirts cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này bao gồm việc cải thiện chính sách thưởng, tạo môi trường làm việc tích cực và tăng cường đào tạo nhân viên.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Thưởng

Chính sách thưởng cần được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.

3.2. Tạo Môi Trường Làm Việc Tích Cực

Môi trường làm việc cần được cải thiện để khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến của nhân viên, giúp họ cảm thấy thoải mái và hạnh phúc khi làm việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Tạo Động Lực Tại Ginkgo T Shirts

Việc áp dụng các phương pháp tạo động lực tại Ginkgo T-Shirts đã mang lại những kết quả tích cực. Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc và có động lực làm việc cao hơn, từ đó nâng cao hiệu suất bán hàng.

4.1. Kết Quả Từ Chính Sách Thưởng Mới

Chính sách thưởng mới đã giúp tăng cường động lực làm việc của nhân viên, dẫn đến doanh thu bán hàng tăng trưởng đáng kể.

4.2. Phản Hồi Từ Nhân Viên

Nhân viên đã có những phản hồi tích cực về môi trường làm việc và chính sách đào tạo, cho thấy sự cải thiện trong động lực làm việc.

V. Kết Luận Về Động Lực Nhân Viên Tại Ginkgo T Shirts

Cải thiện động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Ginkgo T-Shirts là một quá trình liên tục. Cần có sự đầu tư và chú trọng từ ban lãnh đạo để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

5.1. Tương Lai Của Động Lực Nhân Viên

Tương lai của động lực nhân viên tại Ginkgo T-Shirts phụ thuộc vào việc thực hiện các chính sách và phương pháp đã đề xuất.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Cải Thiện

Cần có các chiến lược cụ thể để tiếp tục cải thiện động lực làm việc, từ đó nâng cao hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Đức Trung (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thăng Long) tập trung giải quyết bài toán quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Ginkgo (Ginkgo T-shirts) – doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng may mặc, đồ lưu niệm hướng tới đối tượng khách du lịch quốc tế. Trong bối cảnh thị trường bán lẻ thời trang cạnh tranh gay gắt và biến động mạnh mẽ sau đại dịch Covid-19, việc duy trì và thúc đẩy năng suất của đội ngũ bán hàng trực tiếp là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù công ty đã trích một phần lợi nhuận để tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự, thực tế khảo sát nội bộ cho thấy nhiều nhân viên bán hàng tại các cửa hàng thuộc chi nhánh Hà Nội vẫn chưa thực sự được đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất lẫn tinh thần, dẫn đến tình trạng suy giảm nhiệt huyết và tiềm ẩn nguy cơ biến động nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua ba nhiệm vụ:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động lực và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại chuỗi cửa hàng Ginkgo T-shirts chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2020–2023, chỉ ra các kết quả đạt được, hạn chế tồn tại và nguyên nhân.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên bán hàng tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại chuỗi cửa hàng của Ginkgo T-shirts.
• Không gian nghiên cứu: Các phòng ban chức năng và hệ thống cửa hàng bán lẻ của Ginkgo T-shirts tại chi nhánh Hà Nội (gồm các điểm bán: 44 Hàng Bè, 49 Đinh Tiên Hoàng, 60 Hàng Gai và 79 Hàng Gai).
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu về hoạt động kinh doanh và nhân sự của công ty được thu thập trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các lý thuyết kinh điển về tâm lý học hành vi và quản trị nhân lực:

• Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) với 5 bậc nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện bản thân.
• Thuyết bản chất con người của Douglas McGregor gồm Thuyết X (quan điểm bi quan, cần kiểm soát và cưỡng chế) và Thuyết Y (quan điểm tích cực, người lao động có xu hướng tự định hướng và sáng tạo).
• Thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, chính sách) chỉ có tác dụng ngăn ngừa bất mãn, và nhóm yếu tố động viên (sự công nhận, thành tích, cơ hội thăng tiến) trực tiếp tạo ra sự thỏa mãn.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) giải thích động lực qua phương trình toán học $M = E \times I \times V$ (Kỳ vọng $\times$ Phương tiện $\times$ Giá trị).
• Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner về tác động của khen thưởng và hình phạt.
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams về sự tương quan giữa công sức bỏ ra (đầu vào) và quyền lợi nhận lại (đầu ra).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu bàn giấy (desk research), nghiên cứu thực nghiệm và điều tra khảo sát trực tiếp:

• Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập, tổng hợp và xử lý dữ liệu thứ cấp từ giáo trình chuyên ngành, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (phòng Kế toán) và báo cáo cơ cấu lao động giai đoạn 2020–2022 (phòng Nhân sự).
• Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm: Đúc kết quan sát và trải nghiệm thực tiễn từ quá trình tác giả thực tập ba tháng tại vị trí nhân viên bán hàng ở cửa hàng.
• Phương pháp khảo sát định lượng mô tả: Thiết kế bảng hỏi gồm 25 câu hỏi sử dụng thang đo Likert 3 mức độ ("Không đồng ý/Không hài lòng", "Bình thường", "Đồng ý/Hài lòng"), phát trực tiếp tới toàn bộ $n = 20$ nhân viên bán hàng tại 4 cửa hàng thuộc chi nhánh Hà Nội.

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp từ tài liệu lưu trữ nội bộ của Ginkgo T-shirts và dữ liệu sơ cấp từ phiếu khảo sát, phỏng vấn nhân sự tại chỗ năm 2023.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương đầu tiên khái quát bản chất của động lực (phân chia thành động lực bên trong và động lực bên ngoài) và tạo động lực làm việc trong tổ chức. Tác giả phân tích vai trò của tạo động lực trên ba phương diện: cá nhân người lao động (tăng năng suất, phát huy tiềm năng, gắn kết), tổ chức doanh nghiệp (tối ưu hóa chi phí tuyển dụng, tăng hiệu quả vận hành, củng cố hình ảnh) và xã hội (giảm thất nghiệp, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực).

Nội dung trọng tâm của chương tập trung hệ thống hóa hai nhóm công cụ tạo động lực:

• Nhóm công cụ tài chính: Tiền lương (lương thời gian, lương chức danh, lương sản phẩm), tiền thưởng (thưởng định kỳ, thưởng đột xuất, thưởng hiệu quả), phụ cấp và phúc lợi (phúc lợi bắt buộc theo pháp luật Việt Nam gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội: ốm đau, thai sản, tai nạn lao động/bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất; và phúc lợi tự nguyện).
• Nhóm công cụ phi tài chính: Phân tích và bố trí công việc, tiêu chuẩn công việc, môi trường và bầu không khí làm việc, công tác đào tạo - bồi dưỡng, đánh giá kết quả thực hiện công việc, cơ hội thăng tiến và vai trò chỉ đạo của nhà quản trị.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại cửa hàng Ginkgo T-shirts

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Ginkgo (thành lập năm 2007 bởi ông Benjamin Grepinet, trụ sở chính tại Quận 1, TP. Hồ Chí Minh), hoạt động trong mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng với chuỗi 10 cửa hàng trên toàn quốc.

Văn bản cung cấp bức tranh tài chính và biến động nhân sự qua các bảng số liệu cụ thể:

• Giai đoạn dịch Covid-19 (2020–2021), công ty chịu áp lực nặng nề: Năm 2020 lỗ trước thuế 17.000 triệu VNĐ, chi phí 18 tỷ VNĐ. Năm 2021, doanh thu sụt giảm buộc công ty cắt giảm 60% nhân sự (từ 160 người xuống 60 người), lỗ trước thuế 11.000 triệu VNĐ. Đến năm 2022, tình hình phục hồi từng bước, doanh thu đạt gần 7 tỷ VNĐ, tuyển dụng lại đạt 128 lao động (75% xưởng sản xuất, 25% khối văn phòng và bán hàng).

Tiêu chí	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022
Tổng số lao động (Người)	160	60	128
Lao động tại xưởng (Người / Tỷ lệ %)	118 (73,75%)	50 (83,30%)	96 (75,00%)
Nhân viên văn phòng và bán hàng (Người / Tỷ lệ %)	42 (26,25%)	10 (16,70%)	32 (25,00%)

Khảo sát đặc thù $n = 20$ nhân viên bán hàng tại chi nhánh Hà Nội cho thấy:

• Độ tuổi: 80% dưới 25 tuổi (thế hệ Gen Z), 20% từ 25–35 tuổi (chủ yếu là Trợ lý và Quản lý cửa hàng).
• Trình độ: 10% sinh viên năm 1–2, 60% sinh viên năm 3–4, 30% đã tốt nghiệp đại học.
• Giới tính: Nữ chiếm 60% (12 người), Nam chiếm 40% (8 người).

Về chính sách tài chính:

• Cơ chế tiền lương: Áp dụng trả lương theo giờ cho nhân viên cấp Staff, Team Leader; trả lương cố định tháng cho cấp Sales Supervisor, Store Manager (tối thiểu 48 giờ/tuần). Công thức lương: $\text{Lương tháng} = [(\text{Lương cơ bản} + \text{Phụ cấp}) / 26] \times \text{Số giờ làm thực tế} + \text{Phụ cấp lương} + \text{Thưởng doanh số} - \text{Chiết khấu gia tăng}$. Làm thêm ngày thường tính 150%, ngày nghỉ tuần tính 200%.
• Lương bình quân nhân viên bán hàng năm 2022 đạt 7,5 triệu VNĐ/người/tháng (quỹ lương 135 triệu VNĐ, 18 nhân viên); năm 2023 tăng lên 8,2 triệu VNĐ/người/tháng (quỹ lương 164 triệu VNĐ, 20 nhân viên, tăng 9,4%).
• Chế độ thưởng: Thưởng tháng 13 bình quân 6,0 triệu đồng/người; thưởng doanh số hàng tháng chia đều cho cửa hàng; thưởng đặc biệt cho cá nhân/tập thể có sáng kiến.
• Phúc lợi: Đóng đủ BHXH, BHYT, BHTN cho nhân viên chính thức và nhân viên thâm niên trên 6 tháng. Chế độ thai sản được về sớm 1 giờ/ngày trong tháng đầu quay lại làm việc. Phúc lợi bổ sung gồm đồng phục miễn phí, giảm giá mua hàng 30%–50%, quỹ hỗ trợ sinh nhật (300.000 VNĐ), cưới (2.000.000 VNĐ), sinh con (2.000.000 VNĐ), tang lễ (2.000.000 VNĐ), thiên tai (300.000 VNĐ), lì xì Tết (200.000 VNĐ) và 12 ngày phép/năm (cứ 5 năm thâm niên tăng thêm 1 ngày).

Cửa hàng	Đánh giá Chế độ Tiền thưởng (Không hài lòng / Bình thường / Hài lòng)	Đánh giá Chế độ Khen thưởng (Không hài lòng / Bình thường / Hài lòng)
79 Hàng Gai	0 / 2 / 3	0 / 2 / 3
60 Hàng Gai	0 / 2 / 4	0 / 2 / 4
49 Đinh Tiên Hoàng	1 / 3 / 1	0 / 3 / 2
44 Hàng Bè	1 / 2 / 1	0 / 2 / 2

Đánh giá tổng quát: Công ty đã xây dựng được cơ chế chi trả qua tài khoản minh bạch, giữ an toàn thông tin thu nhập, duy trì quỹ phúc lợi thiết thực. Tuy nhiên, mức lương còn thấp so với mặt bằng chi phí đắt đỏ tại trung tâm Hà Nội; nhân sự trẻ Gen Z có tỷ lệ biến động cao; công tác đánh giá và đào tạo thăng tiến chưa có lộ trình tách bạch giữa nhân viên bán thời gian và quản lý chính thức.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty TNHH Ginkgo

Dựa trên các tồn tại đã chỉ ra, chương 3 đề xuất định hướng phát triển và nhóm giải pháp hoàn thiện:

• Hoàn thiện công cụ tài chính: Rà soát nâng mức lương cơ bản và đơn giá giờ công để tăng sức cạnh tranh với các thương hiệu thời trang lân cận; điều chỉnh công thức thưởng doanh số theo hướng kết hợp định mức doanh số cửa hàng với chỉ số nỗ lực cá nhân; đa dạng hóa chế độ phụ cấp trách nhiệm.
• Hoàn thiện công cụ phi tài chính: Chuẩn hóa bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh; xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực thực hiện công việc (KPI) công bằng, minh bạch; thiết kế chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, giao tiếp tiếng Anh du lịch; định hình lộ trình thăng tiến từ Staff lên Team Leader và Store Manager rõ ràng nhằm giữ chân nhân sự trẻ.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết các dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp:

• Thống kê đầy đủ biến động quy mô nhân sự qua các năm: 160 người (2020), giảm còn 60 người (2021) và phục hồi lên 128 người (2022).
• Xác lập cơ cấu lao động tại 4 cửa hàng thuộc chi nhánh Hà Nội: Tỷ lệ nữ chiếm 60%, độ tuổi dưới 25 chiếm 80%, sinh viên đại học chiếm 70% tổng số lao động bán hàng.
• Lập bảng tổng hợp quỹ lương và thu nhập bình quân: Mức lương bình quân năm 2023 tăng 9,4% so với năm 2022 (từ 7,5 triệu lên 8,2 triệu VNĐ/người/tháng); mức thưởng tháng 13 trung bình đạt 6,0 triệu VNĐ.
• Đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên qua khảo sát: 100% nhân viên tại 4 cửa hàng đánh giá tích cực hoặc trung tính với chế độ khen thưởng; tỷ lệ không hài lòng về tiền thưởng tập trung ở hai cửa hàng quy mô nhỏ (44 Hàng Bè và 49 Đinh Tiên Hoàng với 1 phản hồi không hài lòng tại mỗi nơi).

Về giải pháp và đóng góp: Tác giả đã cụ thể hóa các giải pháp tạo động lực gắn liền với đặc thù nhân sự Gen Z trong ngành bán lẻ thời trang du lịch. Nghiên cứu kết hợp quan sát trực tiếp của một nhân viên thực tập với số liệu khảo sát định lượng, cung cấp cho Ban Giám đốc Ginkgo T-shirts cơ sở dữ liệu thực chứng để cải tiến chính sách quản trị nhân sự tại các điểm bán lẻ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nhất định do phạm vi thực hiện:

• Quy mô mẫu khảo sát nhỏ ($n = 20$), chỉ tập trung vào nhóm nhân viên bán hàng tại 4 cửa hàng thuộc chi nhánh Hà Nội, chưa mở rộng ra khối xưởng sản xuất hay hệ thống cửa hàng tại khu vực miền Trung và miền Nam.
• Dữ liệu tài chính chưa cập nhật được báo cáo đầy đủ của năm 2023 do hạn chế về thời điểm tiếp cận số liệu nội bộ trong thời gian thực tập 3 tháng.
• Hướng mở rộng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát trên toàn bộ 10 cửa hàng trong hệ thống Ginkgo T-shirts toàn quốc; áp dụng mô hình phân tích hồi quy tương quan để lượng hóa mức độ tác động của từng yếu tố tạo động lực đến kết quả bán hàng thực tế.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực đang chuẩn bị khóa luận tốt nghiệp về đề tài tạo động lực lao động trong doanh nghiệp thương mại - dịch vụ.
• Nhà quản lý chuỗi cửa hàng bán lẻ, thời trang du lịch trong việc xây dựng quy chế trả lương theo giờ, chính sách thưởng doanh số và các quỹ hỗ trợ đời sống cho lao động trẻ bán thời gian.
• Các tiểu mục đáng tham khảo gồm: Bản mô tả công thức tính lương hỗn hợp kết hợp giữa lương thời gian và thưởng doanh số (tiểu mục 2.3.2.1); hệ thống bảng hỏi và ma trận số liệu khảo sát mức độ hài lòng theo thang đo Likert tại từng điểm bán lẻ (các bảng từ 2.4 đến 2.11).

Câu hỏi thường gặp

Công thức tính tiền lương hàng tháng cho nhân viên bán hàng tại Ginkgo T-shirts được xác định như thế nào?

Theo quy định nội bộ của công ty, công thức tính lương tháng áp dụng cho nhân viên bán hàng gồm:
$\text{Lương tháng} = [(\text{Lương cơ bản} + \text{Phụ cấp}) / 26] \times \text{Số giờ làm thực tế} + \text{Phụ cấp lương} + \text{Thưởng doanh số} - \text{Chiết khấu gia tăng}$.
Trong đó, lương cơ bản bằng lương tối thiểu nhân với hệ số chức vụ và hệ số thâm niên; chiết khấu gia tăng gồm các khoản trích đóng bảo hiểm theo luật định.

Tỷ lệ cắt giảm nhân sự của Ginkgo T-shirts trong giai đoạn dịch Covid-19 năm 2021 là bao nhiêu?

Năm 2021, do ảnh hưởng của việc hạn chế du lịch và giãn cách xã hội, công ty đã cắt giảm 60% tổng số nhân sự, giảm từ 160 lao động năm 2020 xuống còn 60 lao động năm 2021. Trong đó, nhân sự xưởng sản xuất giảm từ 118 xuống 50 người, khối văn phòng và bán hàng giảm từ 42 xuống 10 người.

Cơ cấu độ tuổi và học vấn của đội ngũ nhân viên bán hàng tại chi nhánh Hà Nội có đặc điểm gì nổi bật?

Kết quả khảo sát 20 nhân viên bán hàng cho thấy lực lượng lao động rất trẻ và mang tính thời vụ học đường cao: 80% nhân viên dưới 25 tuổi (thế hệ Gen Z); về học vấn có 70% là sinh viên đang theo học đại học (10% sinh viên hai năm đầu, 60% sinh viên hai năm cuối) và 30% là người đã tốt nghiệp.

Các khoản chi từ quỹ hỗ trợ nhân viên bán hàng của công ty gồm những nội dung và định mức nào?

Công ty ban hành 6 khoản quỹ hỗ trợ cụ thể:

1. Sinh nhật nhân viên: 300.000 VNĐ/người.
2. Bản thân kết hôn: 2.000.000 VNĐ/người (kèm Giấy đăng ký kết hôn).
3. Sinh con: 2.000.000 VNĐ/em bé (kèm Giấy khai sinh).
4. Đám tang gia đình: 2.000.000 VNĐ/người.
5. Hỗ trợ khó khăn thiên tai: 300.000 VNĐ/trường hợp.
6. Lì xì Tết Nguyên Đán: 200.000 VNĐ/người.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Đức Trung đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực và vận dụng thành công vào việc phân tích thực trạng tạo động lực cho 20 nhân viên bán hàng tại chuỗi cửa hàng Ginkgo T-shirts chi nhánh Hà Nội. Dữ liệu thực chứng cho thấy bên cạnh các chính sách tiền lương, thưởng tháng 13 và quỹ hỗ trợ thiết thực, doanh nghiệp vẫn cần nâng cao mức thu nhập bình quân và hoàn thiện lộ trình đào tạo, thăng tiến cho lực lượng lao động trẻ. Đề tài cung cấp những luận cứ và giải pháp thực tế có giá trị áp dụng trực tiếp cho công tác quản trị nhân sự tại các chuỗi bán lẻ thời trang du lịch hiện nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về động lực và động lực làm việc 1. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực 1.

Động lực Đây là thuật ngữ chỉ một quá trình từ lúc bắt nguồn, có vai trò định hướng và duy trì các hành vi có mục đích giúp ta hoàn thành mục tiêu. Các yếu tố cấu thành nên động lực liên quan đến bản năng, cảm xúc, nhu cầu và từ cả xã hội. Theo tâm lý học, động lực là những yếu tố thúc đẩy hành động để đáp ứng những mong muốn chủ thể, khơi dậy năng lượng tích cực trong mỗi con người. Đơn giản có thể hiểu động lực là sức mạnh bên trong con người, là năng lượng, sự nhiệt tình, niềm đam mê, khát khao, tham vọng thúc đẩy mỗi cá nhân hành động, tiếp tục hướng tới một mục tiêu nhất định và hoàn thành mục tiêu của bản thân.

Trên thực tế, mỗi cá nhân khác nhau lại có những động lực để theo đuổi dự định theo những cách riêng biệt. Nhìn chung, động lực được chia thành hai loại rõ ràng: - Động lực bên ngoài: là những yếu tố bên ngoài tác động vào một cá nhân và nguồn gốc của loại động lực này thường liên quan tới các phần thưởng hay hình phạt. Phần thưởng là những nhân tố như quà tặng, tiền mặt hoặc là sự khen thưởng nhằm kích thích tính cạnh tranh, phấn đấu của nhân viên đẻ hoàn thành những chỉ tiêu vượt mức bình thường. Còn các hình phạt phải nhắc tới như nhắc nhở, trừ lương hay kiểm điểm sẽ điều chỉnh nhân viên làm việc cẩn trọng hơn, giúp tạo môi trường làm việc nghiêm túc, chuyên nghiệp.

- Động lực bên trong: thường là những yếu tố xuất phát từ bên trong của mỗi cá nhân. Bắt nguồn từ sự yêu thích, niềm đam mê, thích thú khi làm việc và khao khát được cống hiến, đóng góp cho tổ chức mà họ đang làm việc. Tại cấp độ tổ chức, hiểu rõ và quản lý động lực làm việc giúp tối ưu hóa hiệu suất và giữ chân nhân viên. Chính sách thưởng, khám phá và phát triển kỹ năng cá nhân được thiết kế để kích thích động lực và sự đồng lòng trong việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi nhà quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân NLĐ vừa đạt được mục tiêu của tổ chức Như vậy, động lực xuất phát từ nhiều phía nhưng quan trọng nhất vẫn là niềm đam mê, sự thích thú và khao khát được gắn bó với Công ty từ mỗi cá nhân. Khi NLĐ ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau thì sẽ có những mục 1 Thư viện ĐH Thăng Long tiêu, định hướng khác nhau. Chính vì những đặc điểm này, động lực của mỗi chủ thể là độc nhất và đặc biệt. Vì vậy, để tối ưu nguồn lao động, nhà quản lý cần có những chính sách khác nhau đối với mỗi NLĐ.

Động lực làm việc Mỗi hành động của con người đều hướng về một mục đích nhất định. Khi NLĐ tham gia vào quá trình sản xuất, điều này thường bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn những nhu cầu và đòi hỏi của họ. Điều này có thể bao gồm cả nhu cầu về mặt vật chất, như thu nhập và an sinh, và những yếu tố tinh thần, như sự tự thể hiện và cam kết công việc. Chẳng hạn, một người có thể làm việc chăm chỉ để đạt được sự an toàn tài chính, trong khi người khác có thể tìm kiếm sự sáng tạo và hài lòng cá nhân thông qua công việc của mình.

Tuy nhiên, động lực lao động cũng không hoàn toàn phụ thuộc vào đặc điểm tính cách của cá nhân mà còn có thể thường xuyên thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan như sự thay đổi trong công việc. Ví dụ khi mới bắt đầu làm việc cho Công ty, NLĐ chưa có nhiều nhiệt huyết vì chưa bắt kịp với bộ máy hoạt động. Sau một thời gian, họ cảm thấy bản thân phù hợp với các yêu cầu mà Công ty đề ra nên có nhiều năng lượng làm việc hơn. Tính chất của động lực làm việc mang tính tự nguyện, không bắt buộc.

NLĐ thường tự giác và nỗ lực làm việc chăm chỉ khi họ không phải đối mặt với áp lực hoặc sức ép trong công việc. Động lực làm việc không chỉ quyết định sự hạnh phúc và thành công cá nhân mà còn đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và thành công của tổ chức. Bằng cách tận dụng và quản lý hiệu quả động lực, NQT có thể tạo ra một môi trường làm việc tích cực, sáng tạo và đội ngũ nhân sự mạnh mẽ. Tạo động lực làm việc Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.

Các NQT muốn xây dựng công ty, tổ chức của mình vững mạnh thì cần phải có những biện pháp kích thích NLĐ hăng say làm việc, tạo môi trường để họ có thể phát huy những ưu điểm của bản thân như tính sáng tạo, tính học hỏi trong suốt quá trình làm việc. Đây chính là vấn đề tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp. Có thể hiểu rằng, tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, các biện pháp thủ thuật mà qua đó nhà quản lý có thể tác động lên NLĐ nhằm giúp họ có được thêm động lực làm việc. Yếu tố cốt lõi của chính sách tạo động lực chính là mục tiêu.

Để rút ra được mục tiêu có thể phù hợp với tối đa các nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ thì yêu cầu nhà quản lý phải hiểu và nắm chắc được mục tiêu làm việc của người lao đông Vậy vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của NLĐ sẽ là gì. 2 Việc dự đoán và kiểm soát hành động của NLĐ hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. - Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến NLĐ làm việc bởi vì thu nhập giúp NLĐ trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.

- Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà NLĐ mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi NLĐ đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống. - Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vao các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được NLĐ chú trong quan tâm hơn Vậy vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu.

Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của NLĐ sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của NLĐ hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. - Yêu cầu vật chất là những yêu cầu cơ bản nhất để đảm bảo sự sống sót và duy trì cuộc sống hằng ngày của mỗi cá nhân, như ăn uống, lưu trú, di chuyển và mặc áo. Đây được coi là những yêu cầu chủ yếu và là động lực quan trọng thúc đẩy NLĐ tham gia vào quá trình làm việc.

Theo thời gian, những yêu cầu này đã phát triển và chuyển từ những yêu cầu về lượng sang những yêu cầu về chất lượng. - Yêu cầu tinh thần là những yêu cầu đặt ra để con người có thể đáp ứng được điều kiện để tồn tại và phát triển tư duy. Theo sự phát triển của xã hội, nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng ngày càng nâng cao. Điều này bao gồm nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội, cũng như nhu cầu về sự công bằng xã hội.

Nếu NQT thực hiện tốt công tác tạo động lực sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết đồng thời tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng,… Góp phần cải thiện chất lượng làm việc, giữ chân được các cá nhân có năng lực gắn bó với tổ chức, giúp họ có niềm tin và sẵn sàng cống hiến hết mình vì lợi ích của Công ty. Nhằm tối đa hóa động lực và sự cam kết của nhân viên đối với sự phát triển của doanh nghiệp, NQT cần kích thích sự nỗ lực bằng cách sử dụng đầy đủ các biện pháp khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. Họ không chỉ áp dụng các chính sách thưởng và ưu đãi về mặt vật chất, mà còn tập trung vào khuyến khích tinh thần, tạo điều kiện làm việc tích cực, và thúc 3 Thư viện ĐH Thăng Long đẩy bầu không khí thi đua trong tất cả các tầng lớp nhân viên. Những biện pháp này không chỉ có ý nghĩa lớn đối với sự phát triển của cá nhân mỗi nhân viên mà còn ảnh hưởng tích cực đến sự tiến bộ và thành công của doanh nghiệp trong tổng thể.

Vai trò của việc tạo động lực làm việc Quản trị nhân lực là việc triển khai các hoạt động nhằm nâng cao đóng góp có hiệu quả của cá nhân đối với mục tiêu tổ chức, đồng thời cố gắng đạt được cân bằng giữa mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Trong quá trình này, quản trị nhân lực cần đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu và kỹ năng của NLĐ với công việc mà họ đảm nhận, đồng thời kích thích động lực và khuyến khích sự sáng tạo. Do đó, việc tạo động lực không chỉ có tác động quan trọng mà còn mang ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong quá trình quản trị nhân lực. Đối với NLĐ: - Tăng năng suất lao động cá nhân: NLĐ có động lực làm việc sẽ dành hết tâm huyết và khả năng của mình để cống hiến cho công ty.