Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH S.M" được thực hiện bởi sinh viên Đoàn Huỳnh Thanh Luật (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM) dưới sự hướng dẫn của ThS. Lê Thị Ngọc Hằng vào tháng 10 năm 2011.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định xuất phát từ quá trình hội nhập sâu rộng của nền kinh tế Việt Nam vào kinh tế thế giới, sự biến đổi nhanh chóng của công nghệ kỹ thuật và sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường. Trong bối cảnh đó, các tổ chức buộc phải tạo dựng lợi thế cạnh tranh riêng biệt thông qua việc phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận chức năng và chiến lược nội bộ. Nghiên cứu khẳng định chất lượng nguồn nhân sự chính là một trong những lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định, bởi đầu tư vào nhân lực đem lại hiệu quả vượt trội so với việc chỉ tập trung đổi mới trang thiết bị kỹ thuật hay các yếu tố vật chất khác. Đối với Công ty TNHH S.M – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị tin học và phát triển phần mềm tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, số lượng nhân sự gia tăng nhanh chóng sau 3 năm thành lập đã đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc và xây dựng quy trình đào tạo có hệ thống.

Mục đích nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH S.M. Để đạt được mục đích này, đề tài giải quyết ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Làm sáng tỏ cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH S.M giai đoạn 2008 - 2010, đồng thời làm rõ các nguyên nhân dẫn đến những hạn chế còn tồn tại.
  3. Đề xuất một số giải pháp quản trị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH S.M.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH S.M có trụ sở chính đặt tại Số 65 Nguyễn Tất Thành, Phường Phước Nguyên, Thị xã Bà Rịa, Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích hoạt động kinh doanh, cơ cấu vốn và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2008 đến 2010, có cập nhật số liệu nhân sự đến Quý 1 năm 2011.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng trên hệ thống các khái niệm và nguyên lý quản trị nguồn nhân lực căn bản trong doanh nghiệp:

  • Khái niệm và vai trò: Đào tạo nguồn nhân lực được định nghĩa là quá trình trang bị có hệ thống kiến thức lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành nghề nghiệp, nhằm giúp người lao động hoàn thành chức năng, nhiệm vụ hiệu quả hơn, thu hẹp khoảng cách giữa đặc điểm của người lao động và yêu cầu công việc. Khung lý thuyết phân định rõ vai trò của đào tạo đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, chất lượng, giảm nhu cầu giám sát, ổn định tổ chức, tạo lợi thế cạnh tranh) và đối với người lao động (gắn bó tổ chức, tác phong chuyên nghiệp, đáp ứng nhu cầu thăng tiến, phát triển tư duy sáng tạo).
  • Phân loại đào tạo: Đề tài phân loại theo định hướng nội dung (định hướng công việc, định hướng doanh nghiệp; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, huấn luyện kỹ năng, an toàn lao động, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, phát triển năng lực quản trị), theo đối tượng (đào tạo mới, đào tạo lại), theo cách thức tổ chức (chính quy, tại chức, kèm cặp tại chỗ, lớp cạnh xí nghiệp) và địa điểm (tại nơi làm việc, ngoài nơi làm việc).
  • Sáu nguyên tắc đào tạo: Kích thích, Cung cấp thông tin phản hồi, Tổ chức, Nhắc lại, Ứng dụng, và Tham dự.
  • Mô hình quy trình đào tạo 7 bước: Khung tiến trình bao gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo (phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên); (2) Xác định mục tiêu đào tạo; (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xác định chương trình và phương pháp đào tạo; (5) Dự tính chi phí đào tạo; (6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (7) Đánh giá hiệu quả đào tạo (chia làm 2 giai đoạn: tiếp thu kiến thức và mức độ vận dụng thực tế; dựa trên 4 tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi, mục tiêu).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa lý luận và phân tích thực tiễn:

  • Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu nội bộ (báo cáo tình hình đào tạo, số liệu thống kê nhân sự, báo cáo tài chính của Phòng Kế toán Tài chính) và nguồn dữ liệu bên ngoài qua sách chuyên khảo, tài liệu quản trị nhân lực và website chuyên ngành.
  • Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm / khảo sát thực tế: Tác giả kết hợp số liệu thống kê sẵn có của doanh nghiệp với phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng câu hỏi phát trực tiếp cho nhân viên công ty để thu thập ý kiến về lý do tham gia đào tạo, nhu cầu học tập, thời lượng khóa học và mức độ hài lòng đối với khâu tổ chức đào tạo.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích cơ cấu, so sánh đối chiếu và ma trận SWOT nhằm nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của nguồn nhân lực tại đơn vị.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

  • Quan niệm và mục đích đào tạo: Tác giả phân tích 7 mục đích cốt lõi của đào tạo: hỗ trợ thực hiện công việc khi nhân viên chưa đạt tiêu chuẩn mẫu; cập nhật công nghệ mới; khắc phục phương thức quản lý lỗi thời; giải quyết xung đột nội bộ; hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới; xây dựng đội ngũ kế cận; thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động.
  • Quy trình xác định nhu cầu đào tạo: Nhấn mạnh 3 cấp độ phân tích: phân tích tổ chức (đánh giá các chỉ số năng suất, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển), phân tích tác nghiệp (xác định kỹ năng và hành vi cần thiết cho công việc), và phân tích nhân viên (đánh giá năng lực cá nhân nhằm tránh đào tạo dàn trải, phong trào). Đề tài cũng chỉ rõ 4 bậc nhận thức cần đạt sau đào tạo: Có hiểu biết, Có hiểu biết và biết làm, Biết ứng xử, và Biết thích nghi với môi trường.
  • Phương pháp đào tạo: Phân tách rõ ràng giữa hai nhóm đối tượng:
    • Đào tạo cán bộ quản lý và chuyên viên: Trong công việc (kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; luân chuyển công việc) và ngoài công việc (nghiên cứu tình huống; trò chơi quản trị trên máy tính; hội thảo; liên kết với các trường đại học).
    • Đào tạo công nhân kỹ thuật: Kèm cặp tại chỗ trong lúc làm việc, tổ chức lớp học cạnh doanh nghiệp, hoặc gửi đào tạo tại trường chính quy.
  • Quy trình lập kế hoạch và đánh giá: Làm rõ sự phối hợp giữa phòng quản lý nguồn nhân lực, cán bộ quản lý các cấp, người lao động và cơ sở đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả được phân tích qua phương pháp thực nghiệm (đối chứng giữa nhóm được đào tạo và không đào tạo) cùng phương pháp định lượng lợi ích gia tăng bằng tiền so với chi phí đầu tư.

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH S.M

Chương 2 tập trung phân tích hồ sơ doanh nghiệp, thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức, đặc điểm nhân lực và quy trình đào tạo thực tế tại đơn vị.

1. Khái quát doanh nghiệp và hoạt động kinh doanh: Công ty TNHH S.M được thành lập năm 2008 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3500799971 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp, người sáng lập là Kỹ sư Nguyễn Anh Tuấn cùng 4 thành viên ban đầu. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh máy tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm đóng gói, bảo trì sửa chữa máy văn phòng và cung cấp dịch vụ phát triển phần mềm chu trình đầy đủ (phát triển theo yêu cầu, bảo trì ứng dụng, kiểm thử phần mềm). Cơ cấu quản trị gồm Giám đốc, 2 Phó Giám đốc và 5 bộ phận trực thuộc: Phòng Kế toán Tài chính, Phòng Nhân sự, Phòng Kỹ thuật, Phòng An ninh và Phòng Điều hành.

Chỉ tiêu tài chính và nhân sự Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Quý 1/2011
Tổng vốn kinh doanh (triệu đồng) 3.000,0 3.698,7 N/A N/A
- Vốn cố định (triệu đồng) 1.924,3 N/A N/A N/A
Tốc độ tăng trưởng doanh thu (%) - - +388,3% -
Số lượng nhân sự (người) 5 23 55 87

Nguồn vốn kinh doanh của công ty chủ yếu dựa vào vốn chủ sở hữu và bổ sung từ lợi nhuận giữ lại, hạn chế tối đa việc vay vốn ngân hàng để tránh áp lực lãi suất và bảo mật thông tin kinh doanh. Mặc dù doanh thu năm 2010 tăng trưởng 388,3% so với năm 2009, song lợi nhuận ròng lại suy giảm do chi phí hoạt động và giá vốn hàng bán tăng cao.

2. Đặc điểm cơ cấu nhân sự:

  • Quy mô: Tăng trưởng nhanh, từ 5 người năm 2008 lên 23 người năm 2009, đạt 55 người năm 2010 và chạm mức 87 người vào Quý 1/2011.
  • Giới tính: Năm 2010, nam giới chiếm 63% (chủ yếu công tác tại các dự án phát triển phần mềm và phòng kỹ thuật), nữ giới chiếm 37% (tập trung ở các phòng hành chính, nhân sự, kế toán tài chính).
  • Độ tuổi: Lực lượng lao động rất trẻ, tập trung chủ yếu từ 26 đến 35 tuổi; toàn bộ nhân sự quản lý và kỹ sư nòng cốt đều dưới 35 tuổi.
  • Trình độ học vấn: Trên 94% cán bộ nhân viên có trình độ từ đại học và trên đại học trở lên, phản ánh nền tảng tiếp thu lý thuyết tốt nhưng đặt ra yêu cầu cao về chiều sâu chương trình đào tạo.

3. Phân tích SWOT nguồn nhân lực:

Yếu tố phân tích Nội dung chi tiết được tác giả nhận diện
Điểm mạnh (Strengths) - Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt huyết, khả năng tiếp thu và học hỏi nhanh.
- Ban lãnh đạo tâm huyết, gắn bó mật thiết với sự phát triển của công ty.
- Nhân viên yêu thích công việc và thể hiện niềm tự hào đối với tổ chức.
Điểm yếu (Weaknesses) - Kỹ năng mềm còn yếu (thuyết trình, đàm phán...).
- Trình độ tiếng Anh hạn chế.
- Kỹ năng nghề nghiệp chuyên sâu chưa đạt mức cao.
- Nhân viên còn thiếu tính định hướng nghề nghiệp và mục tiêu cá nhân chưa rõ ràng.
Cơ hội (Opportunities) - Nhu cầu và nguyện vọng được đào tạo, nâng cao trình độ của nhân viên trẻ rất lớn, có thể phát triển thành lực lượng nòng cốt đóng góp trực tiếp vào doanh thu.
Thách thức (Threats) - Nguy cơ mất các nhân sự có trình độ chuyên môn cao nếu doanh nghiệp không đáp ứng kịp thời nguyện vọng phát triển và chế độ đãi ngộ.

4. Thực trạng quy trình và tổ chức đào tạo:

  • Chính sách đào tạo: Công ty áp dụng chính sách hoàn trả toàn bộ hoặc một phần chi phí học tập và sách vở cho nhân viên tham gia các khóa học chuyên sâu. Điều kiện thụ hưởng: có thâm niên công tác từ 1 năm trở lên, có phê duyệt bằng văn bản của cấp trên trước khóa học, tham gia lớp đầy đủ, nộp đơn bồi hoàn kèm chứng từ thanh toán/chứng chỉ, và cam kết thời gian tiếp tục cống hiến cho công ty.
  • Quy trình đào tạo gồm 3 giai đoạn:
    1. Lên kế hoạch đào tạo: B1: Kiểm tra, cập nhật chương trình hàng năm (Quý 4) giữa cán bộ phụ trách đào tạo và Phó Giám đốc; B2: Tiếp nhận yêu cầu đào tạo từ các dự án; B3: Phân tích nhu cầu đào tạo; B4: Lập dự án đào tạo, tìm giảng viên và xin duyệt từ quản lý dự án; B5: Công bố lịch trình trên cổng thông tin/website đào tạo nội bộ.
    2. Tiến hành đào tạo: B1: Xác nhận lịch trình trước 4 tuần, chuẩn bị tài liệu; B2: Chuẩn bị hậu cần, thông báo mở lớp trước ít nhất 1 tuần; B3: Tổ chức lớp học và ký biên bản tham dự; B4: Kết thúc khóa học, thu thập ý kiến phản hồi gửi Phó Giám đốc kỹ thuật và giảng viên.
    3. Đánh giá đào tạo: B1: Ước lượng sự thay đổi về kỹ năng và nhận thức của học viên; B2: Lập bảng tường trình tổng kết huấn luyện định kỳ hàng quý.
  • Đánh giá tồn tại: Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên 3 nguồn (nguyện vọng cá nhân trong phiếu đánh giá cuối năm, đề xuất của quản lý dự án, và định hướng tổng quát của Phó Giám đốc kỹ thuật). Tuy nhiên, quy trình còn tồn tại nhiều bất cập: khâu đánh giá cuối năm chưa thực sự chặt chẽ dẫn đến xác định nhu cầu sai lệch; nhân sự chuyên trách đào tạo quá mỏng; thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa người phụ trách đào tạo, người hướng dẫn và Phó Giám đốc kỹ thuật; các buổi hội thảo nội bộ trong Quý 1/2011 có sĩ số tham dự thấp gây lãng phí thời gian; nội dung đào tạo chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng nhân sự. Kết quả khảo sát thực tế cho thấy đa số nhân viên tham gia đào tạo vì mục tiêu phát triển nghề nghiệp và giải quyết yêu cầu công việc trước mắt.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH S.M

Dựa trên các tồn tại đã phát hiện, Chương 3 vạch ra các định hướng và nhóm giải pháp mang tính nghiệp vụ:

  • Định hướng phát triển: Trình bày định hướng phát triển kinh doanh gắn liền với định hướng phát triển công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH S.M trong giai đoạn mới.
  • Hệ thống các giải pháp hoàn thiện:
    1. Thiết kế chương trình đào tạo: Đổi mới chương trình học theo hướng sát thực tế dự án, phân loại chương trình theo từng nhóm chức danh và trình độ kỹ năng đầu vào.
    2. Công tác tổ chức đào tạo: Hoàn thiện cơ chế phối hợp giữa bộ phận nhân sự và các cấp quản lý kỹ thuật; sắp xếp lịch học hợp lý nhằm đảm bảo sĩ số tham gia đầy đủ, tối ưu hóa chi phí tổ chức.
    3. Đánh giá hiệu quả đào tạo: Xây dựng tiêu chí định lượng để đo lường mức độ tiếp thu và khả năng áp dụng kỹ năng vào thực tế sản xuất phần mềm và kinh doanh; chuyển từ đánh giá cảm tính sang đánh giá theo kết quả công việc.
    4. Định hướng phát triển nhân viên: Thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng, kết hợp nhu cầu phát triển năng lực cá nhân với mục tiêu chiến lược của tổ chức nhằm giữ chân nhân tài.
    5. Nâng cao chất lượng tuyển dụng: Gắn kết khâu tuyển dụng đầu vào với công tác đào tạo, chọn lọc ứng viên có nền tảng tư duy phù hợp để giảm thiểu chi phí đào tạo lại.
  • Kiến nghị đối với công ty: Đề xuất ban giám đốc gia tăng ngân sách cho đào tạo, chuẩn hóa các công cụ đánh giá nhân sự và tăng cường nguồn lực chuyên trách cho bộ phận nhân sự.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh thực tế về quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp công nghệ quy mô nhỏ trong giai đoạn mở rộng:

  • Số liệu thực tế được làm sáng tỏ: Khóa luận ghi nhận sự tăng trưởng nhân sự nhanh chóng của công ty (từ 5 người năm 2008 lên 55 người năm 2010 và 87 người vào Quý 1/2011). Đồng thời, đề tài đã chỉ ra đặc điểm nguồn nhân lực mang tính chuyên biệt: tỷ lệ nam giới chiếm ưu thế (63%), cơ cấu tuổi trẻ (đa phần từ 26 - 35 tuổi) và học vấn cao (trên 94% có trình độ đại học trở lên).
  • Hệ thống hóa quy trình đào tạo thực tế: Tác giả đã mô tả chi tiết quy trình tổ chức đào tạo 3 giai đoạn (Lập kế hoạch - Tiến hành - Đánh giá) gồm các bước tác nghiệp cụ thể trên website nội bộ, chính sách bồi hoàn học phí gắn với cam kết công tác, cũng như việc phân tích nhu cầu từ 3 nguồn thông tin nội bộ.
  • Đề xuất giải pháp có tính ứng dụng: Các giải pháp đưa ra bám sát vào những điểm yếu được bộc lộ trong ma trận SWOT (kỹ năng mềm yếu, trình độ ngoại ngữ chưa tốt, khâu phối hợp tổ chức rời rạc và nhân sự phụ trách đào tạo mỏng), cung cấp các định hướng thiết thực giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực tổ chức.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận giới hạn phạm vi khảo sát tại một đơn vị duy nhất là Công ty TNHH S.M tại thị xã Bà Rịa với chuỗi số liệu tài chính và nhân sự chủ yếu tập trung từ năm 2008 đến 2010. Doanh nghiệp tại thời điểm nghiên cứu là doanh nghiệp mới thành lập (3 năm hoạt động), quy mô nhân sự còn nhỏ và mô hình quản trị đào tạo chủ yếu diễn ra dưới dạng các buổi hội thảo nội bộ quy mô nhỏ, chi phí cho đào tạo chuyên môn chưa cao (chủ yếu tập trung ở các lớp đào tạo tiếng Anh). Khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo tại doanh nghiệp chưa có các chỉ số tài chính định lượng sâu (chưa tính toán được mức tăng năng suất cụ thể hoặc giá trị thặng dư bằng tiền sau các khóa học).
  • Hướng mở nghiên cứu: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên chu kỳ hoạt động dài hơn, đo lường cụ thể mối tương quan định lượng giữa chi phí đầu tư cho đào tạo và mức độ gia tăng năng suất lao động hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp công nghệ, đồng thời xây dựng bộ chỉ số KPI chi tiết để kiểm soát chất lượng từng khóa đào tạo.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp mẫu hình nghiên cứu thực tế về công tác đào tạo tại một doanh nghiệp cụ thể, minh họa rõ nét cách vận dụng lý thuyết quy trình đào tạo (xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức và đánh giá) vào thực tế doanh nghiệp vừa và nhỏ.
  • Người làm nghiên cứu hoặc khóa luận tốt nghiệp cùng chủ đề: Có thể tham khảo cách thức xây dựng cơ sở lý luận về các hình thức đào tạo (kèm cặp tại chỗ, hội thảo nội bộ, liên kết đào tạo), cách lập bảng ma trận SWOT nhân sự và phương pháp thiết kế quy trình đào tạo nội bộ.
  • Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản:
    • Mục 1.4 (Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp): Trình bày chi tiết các bước phân tích nhu cầu theo 3 cấp độ (tổ chức, tác nghiệp, nhân viên) và các tiêu thức đánh giá phản ứng, học thuộc, hành vi, mục tiêu.
    • Mục 2.3 và 2.4 (Thực trạng quy trình và công tác đào tạo tại Công ty TNHH S.M): Cung cấp các bước tác nghiệp thực tế từ khâu tiếp nhận yêu cầu, cập nhật trên cổng thông tin nội bộ đến việc tổ chức lớp và xử lý phản hồi sau đào tạo.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH S.M hoạt động trong ngành nghề gì và có quy mô ban đầu ra sao?
Công ty TNHH S.M được thành lập năm 2008 tại Thị xã Bà Rịa, ban đầu có 5 thành viên do Kỹ sư Nguyễn Anh Tuấn cùng 4 thành viên khác sáng lập. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh máy tính, phần mềm đóng gói, thiết bị ngoại vi, thiết bị viễn thông, bảo trì sửa chữa thiết bị văn phòng và cung cấp dịch vụ phát triển phần mềm trọn gói (phát triển ứng dụng theo yêu cầu, duy trì/hỗ trợ ứng dụng quản lý, kiểm thử phần mềm).

2. Tình hình biến động nhân sự của Công ty TNHH S.M qua các năm diễn ra như thế nào?
Số lượng nhân sự của công ty tăng trưởng rất nhanh: năm 2009 công ty có 23 nhân viên, đến năm 2010 tăng hơn gấp đôi lên 55 nhân viên, và tính đến Quý 1 năm 2011 đạt quy mô 87 nhân viên.

3. Cơ cấu lao động của Công ty TNHH S.M có những đặc điểm nổi bật nào?
Vào năm 2010, tỷ lệ nhân viên nam chiếm 63% (làm việc chủ yếu ở các dự án phần mềm và bộ phận kỹ thuật) và nhân viên nữ chiếm 37% (làm việc ở các bộ phận hành chính, nhân sự, kế toán). Nguồn nhân lực có tuổi đời rất trẻ, tập trung từ 26 đến 35 tuổi (toàn bộ đội ngũ quản lý và kỹ sư chủ lực dưới 35 tuổi). Trình độ học vấn cao với trên 94% nhân viên có bằng đại học và trên đại học.

4. Chính sách hỗ trợ chi phí đào tạo của Công ty TNHH S.M được quy định như thế nào?
Công ty hỗ trợ hoàn trả toàn bộ hoặc một phần học phí và chi phí sách vở cho nhân viên tham gia các khóa học chuyên sâu phù hợp, với các điều kiện: có thâm niên công tác tối thiểu 1 năm, nhận được sự chấp thuận bằng văn bản của cấp trên trước khi học, tham gia học đều đặn, nộp đơn xin bồi hoàn kèm hóa đơn thanh toán và chứng chỉ/chứng nhận hoàn thành, đồng thời có thể phải cam kết tiếp tục làm việc tại công ty.

5. Công tác tổ chức đào tạo tại Công ty TNHH S.M gặp phải những khó khăn, hạn chế gì?
Khâu tổ chức còn gặp khó khăn do chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa người phụ trách đào tạo, người hướng dẫn và Phó Giám đốc kỹ thuật; lực lượng chuyên trách công tác đào tạo còn quá ít; trong Quý 1/2011 sĩ số nhân viên tham gia trung bình một buổi hội thảo còn thấp dẫn đến lãng phí thời gian; bên cạnh đó kỹ năng mềm (thuyết trình, đàm phán) và trình độ tiếng Anh của nhân viên nhìn chung còn yếu.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đoàn Huỳnh Thanh Luật đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân lực và phản ánh khách quan thực trạng đào tạo tại Công ty TNHH S.M trong giai đoạn phát triển ban đầu 2008 - 2010. Qua việc phân tích các dữ liệu thống kê nhân sự, cơ cấu tài chính, quy trình tác nghiệp và ma trận SWOT, đề tài đã chỉ ra rõ những điểm nghẽn trong công tác tổ chức, phối hợp và xác định nhu cầu đào tạo của công ty. Trên cơ sở đó, hệ thống các nhóm giải pháp từ khâu thiết kế chương trình, tổ chức thực hiện, định hướng phát triển nhân viên cho đến nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào đã mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực công nghệ.