Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, mua hàng là khâu nghiệp vụ đầu tiên nhằm tạo nguồn lực vật chất, quyết định trực tiếp đến chi phí vận hành, chất lượng sản phẩm đầu ra và năng lực cạnh tranh trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn quy mô lớn, danh mục vật tư đầu vào rất đa dạng — từ trang thiết bị nội thất, máy móc kỹ thuật đến thực phẩm chế biến và vật dụng tiêu hao hàng ngày. Việc tổ chức công tác mua hàng một cách khoa học không chỉ giúp tiết giảm chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển mà còn hạn chế tối đa nguy cơ gián đoạn chuỗi cung ứng dịch vụ.

Khách sạn Fortuna Hà Nội là dự án liên doanh quốc tế đạt tiêu chuẩn 4 sao, hoạt động từ năm 1998 với quy mô 17 tầng và 200 phòng lưu trú cùng hệ thống nhà hàng, trung tâm hội nghị, thể thao và giải trí cao cấp. Bước vào giai đoạn 2010–2012, trước những biến động của nền kinh tế vĩ mô, lãi suất ngân hàng và tỷ giá ngoại tệ, công tác mua hàng của khách sạn bộc lộ một số khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp mới, thương lượng giá cả và kiểm soát quy trình giao nhận. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, đề tài khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng của khách sạn Fortuna Hanoi" được thực hiện bởi sinh viên Nguyễn Thanh Thủy (Khoa Quản trị doanh nghiệp – Trường Đại học Thương mại), dưới sự hướng dẫn của TS. Hoàng Cao Cường (năm 2013).

Văn bản xác định rõ các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về mua hàng, quản trị mua hàng và tổ chức công tác mua hàng trong các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức mua hàng tại Khách sạn Fortuna Hà Nội giai đoạn 2010–2012, chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng của khách sạn trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tổ chức mua hàng của Khách sạn Fortuna Hà Nội, bao gồm các khâu từ lập kế hoạch, tìm kiếm, lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán, ký kết hợp đồng đến tổ chức giao nhận, thanh toán và đánh giá kết quả mua hàng.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Fortuna Hà Nội (địa chỉ tại 6B Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội), tập trung khảo sát tại các phòng ban chuyên môn: Phòng Thu – Mua, Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Tổ chức hành chính.
  • Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu dữ liệu thực trạng giai đoạn 2010–2012 và chuỗi số liệu tài chính – doanh thu giai đoạn 2009–2012.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề tổ chức mua hàng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị thương mại và chuỗi cung ứng hiện đại:

  • Khung lý thuyết và khái niệm: Đề tài tổng hợp lý luận quản trị mua hàng theo hai góc độ: tiếp cận theo quá trình (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát) và tiếp cận theo tác nghiệp (xác định nhu cầu, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, thương lượng đặt hàng, theo dõi giao nhận, thanh toán và đánh giá). Tác giả trích dẫn các tài liệu kinh điển trong nước: "Quản trị doanh nghiệp thương mại" (Hoàng Minh Đường & Nguyễn Thừa Lộc, 2005), "Quản trị cung ứng" (Đoàn Thị Hồng Vân, 2002), "Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại" (Phạm Vũ Luận, 2005) và "Quản trị hiệu quả các hoạt động của doanh nghiệp" (Nguyễn Trọng Thể & Nguyễn Hữu Thọ). Đồng thời, khóa luận tham chiếu hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 mà khách sạn đang áp dụng.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả xây dựng kết hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và điều tra thực nghiệm sơ cấp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: Phát 20 phiếu khảo sát đến cán bộ nhân viên thuộc Phòng Thu – Mua, Phòng Kinh doanh, Phòng Vật tư và các bộ phận liên quan để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng, tiêu chí chọn nhà cung cấp và rào cản mua hàng.
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 02 cán bộ quản lý cấp cao và trung gian gồm ông Nguyễn Quốc Túy (Phó Tổng Giám đốc) và bà Huỳnh Thị Kim Thanh (Trưởng phòng Kinh doanh) nhằm thu thập thông tin định tính về chính sách mua hàng, quan hệ nhà cung cấp và định hướng quản trị.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập hồ sơ nội bộ, quy chế mua sắm, báo cáo tài chính, cơ cấu nguồn vốn và doanh thu giai đoạn 2009–2012 từ Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Nhân sự Khách sạn Fortuna Hà Nội.
  • Phương pháp xử lý và phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh (đối chiếu các chỉ tiêu tài chính, nguồn vốn, doanh thu qua các năm), phương pháp phân tích nhân quả và phương pháp tổng hợp để làm rõ thực trạng vận hành.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mua hàng của doanh nghiệp

Chương này tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm về mua hàng và quản trị mua hàng trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả khẳng định mua hàng là hành vi thương mại chuyển giao quyền sở hữu, tạo tiền đề cho toàn bộ hoạt động kinh doanh. Nội dung trọng tâm bao gồm quy trình tổ chức thực hiện mua hàng 4 bước: (1) Tìm kiếm nhà cung cấp; (2) Lựa chọn nhà cung cấp; (3) Thương lượng và đặt hàng; (4) Tổ chức giao nhận và thanh toán tiền hàng.

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả mua hàng (chỉ tiêu định lượng, định tính) và đánh giá quá trình mua hàng (công tác lập kế hoạch, năng lực đội ngũ mua hàng). Tác giả phân tích tác động của các nhân tố môi trường bên trong (mục tiêu chiến lược, chính sách sản phẩm, cơ sở vật chất, khả năng tài chính, nhân lực) và môi trường bên ngoài (nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, công nghệ, chính sách pháp luật, tỷ giá hối đoái).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mua hàng của khách sạn Fortuna Hanoi

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về cơ cấu tổ chức, nguồn lực tài chính và thực trạng nghiệp vụ mua hàng tại Khách sạn Fortuna Hà Nội:

  1. Khái quát doanh nghiệp và tình hình tài chính: Khách sạn hoạt động theo hình thức liên doanh giữa Công ty Wiscorp/Chng Investments Pte. Ltd (Singapore - nắm 70% vốn) và Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Thắng Lợi (Việt Nam - nắm 30% vốn). Nguồn vốn kinh doanh liên tục tăng trưởng, tài chính ổn định với tỷ trọng vốn chủ sở hữu rất cao (trên 94%), tỷ lệ nợ phải trả thấp. Doanh thu tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm, đặc biệt ở mảng kinh doanh buồng phòng, dịch vụ ăn uống và trung tâm thể thao.
Chỉ tiêu tài chính Năm 2009 (USD) Năm 2010 (USD) Năm 2011 (USD) Năm 2012 (USD)
Tổng vốn kinh doanh 26.313.942 28.181.945 32.600.987 —
- Vốn cố định 12.178.066 13.786.568 15.864.589 —
- Vốn lưu động 14.135.876 14.395.377 16.736.398 —
Nguồn vốn chủ sở hữu 24.634.598 26.408.599 30.592.848 —
Tổng nợ phải trả 1.679.344 1.773.346 2.008.139 —
Tổng doanh thu 13.340.660 23.390.000 35.004.000 59.608.701
- Doanh thu buồng phòng 1.113.600 1.889.600 2.343.868 7.720.948
- Doanh thu ăn uống (F&B) 1.310.500 1.336.386 4.208.452 9.516.000
- Doanh thu thể thao/khác 10.916.560 20.164.014 28.451.680 42.371.753

  1. Phân loại danh mục hàng mua: Hàng hóa mua vào được chia thành 3 nhóm:

    • Tài sản cố định (giá trị từ 5 triệu đồng trở lên): Tivi, tủ lạnh, điều hòa, hệ thống máy vi tính, thiết bị phòng tập thể thao Sky-view, thiết bị trò chơi tại Hà Nội Superbowl.
    • Vật dụng mau hỏng/tiêu hao: Đồ dùng phòng khách (khăn mặt, bàn chải, xà bông, chăn ga gối, rèm cửa), thực phẩm rau củ quả, đồ uống cho 3 nhà hàng (nhà hàng Trung Hoa Sharkfin, Red Lantern, nhà hàng Nhật Emperor).
    • Dịch vụ bổ sung: Tour du lịch, sim thẻ, đại lý vé máy bay cho các hãng quốc tế và nội địa.

  2. Kết quả điều tra thực nghiệm (n = 20):

    • Hình thức mua hàng: 40% mua theo nhà cung cấp, 30% theo cơ cấu mặt hàng, 20% theo hợp đồng, 10% theo khu vực thị trường.
    • Nguồn thông tin nhà cung cấp: 100% dựa vào mối quan hệ truyền thống và hồ sơ dữ liệu lưu trữ nội bộ; các kênh triển lãm, báo đài, internet chỉ mang tính bổ trợ.
    • Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp: Chất lượng sản phẩm đạt số phiếu đồng thuận tối đa, kế tiếp là giá thành, khả năng tài chính và thời hạn giao hàng.
    • Trở ngại lớn nhất trong mua hàng: Cạnh tranh từ đối thủ (80% phiếu), chất lượng sản phẩm biến động (60%), nguồn vốn mua hàng (50%), thời hạn giao nhận chậm (45%), năng lực nhân viên (40%), biến động giá cả (35%).

  3. Đánh giá quy trình tác nghiệp:

    • Tìm kiếm và lựa chọn: Khách sạn duy trì quan hệ với hơn 200 nhà cung cấp và giao dịch thường xuyên với hơn 100 đối tác (các nhà cung cấp lớn gồm SamSung, LG, Everon, Dệt Thái Tuấn, Dệt kim Hà Nội, Nội thất Nhà Đẹp). Ưu điểm là giảm thiểu rủi ro, nhưng hạn chế là thiếu tiêu chí định lượng (chưa lập bảng điểm chấm điểm nhà cung cấp), quá phụ thuộc vào đối tác cũ dẫn đến nguy cơ bị động về giá.
    • Thương lượng và đặt hàng: Chủ yếu qua email, fax và điện thoại nhằm tiết kiệm chi phí; ít gặp mặt trực tiếp. Một số nhân viên còn hạn chế về kỹ năng đàm phán, ngoại ngữ và kiến thức thương mại quốc tế.
    • Giao nhận và thanh toán: Hàng hóa nhận tại kho của khách sạn (thời gian giao: nội thành Hà Nội 2 ngày, TP.HCM 4 ngày, nhập khẩu nước ngoài 5–7 ngày). Hàng nhập khẩu thanh toán bằng tín dụng chứng từ (L/C) qua ngân hàng VIB chi nhánh Láng Hạ; hàng trong nước thanh toán chuyển khoản hoặc tiền mặt. Tồn tại hiện tượng giao hàng chậm, nhầm mã hàng và quy trình kiểm kho chưa tối ưu.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng của khách sạn Fortuna Hanoi

Trên cơ sở phân tích thực trạng, tác giả đề xuất phương hướng và 6 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Tăng cường thực hiện các nguyên tắc mua hàng: Đảm bảo tính chủ động, linh hoạt, hài hòa lợi ích kinh tế giữa khách sạn và nhà cung cấp.
  2. Linh hoạt và chủ động tìm kiếm, lựa chọn nhà cung cấp: Xây dựng hệ thống bảng điểm và tiêu chí đánh giá nhà cung cấp minh bạch; chủ động mở rộng mạng lưới đối tác thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn hàng truyền thống.
  3. Nâng cao chất lượng thương lượng và đặt hàng: Bồi dưỡng kỹ năng đàm phán hợp đồng, nâng cao trình độ ngoại ngữ và kiến thức kinh tế quốc tế cho nhân viên Phòng Thu – Mua.
  4. Hoàn thiện công tác giao nhận và thanh toán: Chuẩn hóa quy trình kiểm tra chất lượng tại kho, sắp xếp kho bãi khoa học, quản trị rủi ro logistics đường biển đối với hàng nhập khẩu.
  5. Cải tiến việc đánh giá kết quả mua hàng: Kết hợp chặt chẽ các chỉ tiêu định tính và định lượng, phát huy quy trình quản lý chất lượng ISO 9001-2000 trong kiểm soát chuỗi cung ứng.
  6. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước: Hoàn thiện hành lang pháp lý thương mại, ổn định tỷ giá hối đoái, kiểm soát lạm phát và hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận thông tin thị trường xuất nhập khẩu.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp được các kết quả nghiên cứu cụ thể gắn liền với số liệu thực tế tại Khách sạn Fortuna Hà Nội:

Nội dung khảo sát / Đánh giá Tỷ lệ / Dữ liệu thực tế ghi nhận
Cơ cấu vốn kinh doanh (2011) Vốn chủ sở hữu đạt 30,59 triệu USD (chiếm 99,4% nguồn vốn thường xuyên); Nợ phải trả chiếm 2,01 triệu USD.
Quy mô đối tác cung ứng Hơn 200 nhà cung cấp trong danh bạ, trên 100 đối tác giao dịch thường xuyên (SamSung, LG, Everon, Thái Tuấn...).
Thời gian giao nhận hàng Nội tỉnh Hà Nội: 2 ngày; TP. Hồ Chí Minh: 4 ngày; Nhập khẩu đường biển/quốc tế: 5–7 ngày.
Đánh giá rào cản mua hàng (n=20) Đối thủ cạnh tranh gây khó khăn: 80%; Rủi ro chất lượng: 60%; Nguồn vốn lưu động: 50%; Chậm tiến độ giao hàng: 45%.
Phương thức đàm phán chủ đạo 100% giao dịch bước đầu thực hiện qua Email, Fax và Điện thoại nhằm tiết giảm chi phí hành chính.

Hệ thống giải pháp mà tác giả đề xuất mang tính đồng bộ cho doanh nghiệp khách sạn liên doanh:

  • Đưa ra mô hình quy trình lựa chọn nhà cung cấp 6 bước chuẩn hóa (từ thu thập thông tin, lập danh sách ban đầu, xây dựng tiêu chí, đánh giá thang điểm, chọn nhà cung cấp chính thức đến trình Ban Giám đốc phê duyệt).
  • Đề xuất phương án đào tạo nguồn nhân lực thu mua chuyên biệt cho ngành dịch vụ khách sạn cao cấp.

Về mặt đóng góp khoa học, tác giả đã góp phần bổ sung nguồn tài liệu nghiên cứu thực nghiệm về công tác tổ chức mua hàng trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú – nhà hàng tại Khoa Quản trị doanh nghiệp (Trường Đại học Thương mại), khắc phục hạn chế của các đề tài trước đây vốn chủ yếu tiếp cận theo góc nhìn lý thuyết thuần túy mà thiếu khảo sát điều tra trắc nghiệm thực tế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận phản ánh một số hạn chế gắn liền với điều kiện thực hiện nghiên cứu tại thời điểm năm 2013:

  • Hạn chế về quy mô mẫu: Mẫu điều tra trắc nghiệm số liệu sơ cấp còn hạn chế ở phạm vi hẹp (n = 20 cán bộ nhân viên) và phỏng vấn chuyên sâu dừng lại ở 02 nhà quản lý, chưa mở rộng khảo sát trực tiếp đại diện các đơn vị cung cấp hàng hóa.
  • Hạn chế về không gian nghiên cứu: Dữ liệu thực nghiệm tập trung hoàn toàn vào một khách sạn đơn lẻ (Fortuna Hà Nội), chưa có sự so sánh đối chuẩn (benchmarking) với các khách sạn 4–5 sao liên doanh khác trên địa bàn Hà Nội.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần mở rộng quy mô điều tra đa chiều đối với toàn bộ các mắt xích trong chuỗi cung ứng khách sạn; nghiên cứu ứng dụng các phần mềm chuyên dụng và hệ thống mua sắm điện tử (E-procurement) nhằm tự động hóa quy trình quản trị đơn hàng và tồn kho.

Giá trị tham khảo

Công trình nghiên cứu có giá trị ứng dụng và tham khảo học thuật rõ ràng:

  • Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại, Quản trị khách sạn – du lịch và Logistics/Quản trị chuỗi cung ứng.
  • Nội dung giá trị: Khóa luận là tài liệu tham khảo chi tiết về cách thức phân loại danh mục hàng mua trong khách sạn 4 sao (từ tài sản cố định đến hàng mau hỏng F&B), quy trình đàm phán hợp đồng cung ứng quốc tế và phương thức kiểm soát thanh toán xuất nhập khẩu qua L/C tại các ngân hàng thương mại.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Fortuna Hà Nội phân loại danh mục hàng hóa mua vào thành những nhóm nào?

Khách sạn phân loại hàng mua thành 3 nhóm chính:

  • Tài sản cố định: Các mặt hàng, trang thiết bị có giá trị từ 5 triệu đồng trở lên (tivi, tủ lạnh, điều hòa, máy tính, thiết bị tập thể thao, máy móc khu vui chơi Hà Nội Superbowl).
  • Vật dụng mau hỏng/tiêu hao: Hàng hóa chi phí thấp, vòng đời ngắn hoặc dùng một lần (bàn chải, xà bông, chăn ga, rèm cửa, thực phẩm tươi sống, rau củ quả cho hệ thống 3 nhà hàng).
  • Dịch vụ bổ sung: Tour du lịch, sim thẻ điện thoại, vé máy bay phục vụ nhu cầu lữ hành của khách lưu trú.

2. Tình hình tài chính và doanh thu của Khách sạn Fortuna Hà Nội giai đoạn 2009–2012 có đặc điểm gì nổi bật?

Giai đoạn 2009–2012 ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ của khách sạn:

  • Tổng vốn kinh doanh tăng từ 26,31 triệu USD (2009) lên 32,60 triệu USD (2011), trong đó nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng áp đảo trên 94%, nợ phải trả rất thấp (khoảng 5,6–6,4%), tạo nền tảng tài chính an toàn.
  • Tổng doanh thu tăng từ 13,34 triệu USD (2009) lên 59,61 triệu USD (2012), đóng góp chủ yếu từ dịch vụ buồng phòng, ẩm thực (F&B) và trung tâm thể thao.

3. Phương thức đàm phán và giao nhận hàng hóa tại Khách sạn Fortuna Hà Nội được thực hiện ra sao?

  • Đàm phán: Chủ yếu thực hiện gián tiếp qua Email, Fax và Điện thoại nhằm tiết kiệm chi phí đi lại và thời gian giao dịch; hiếm khi tiếp xúc trực tiếp.
  • Giao nhận: Tiến hành trực tiếp tại kho của khách sạn với thời gian chuẩn: nhà cung cấp tại Hà Nội giao trong 2 ngày, tại TP. Hồ Chí Minh giao trong 4 ngày, và nhà cung cấp quốc tế giao từ 5 đến 7 ngày.

4. Thanh toán tiền hàng đối với các nhà cung cấp nước ngoài được khách sạn thực hiện qua kênh nào?

Đối với hàng hóa nhập khẩu từ nước ngoài, khách sạn thực hiện thanh toán bằng phương thức tín dụng chứng từ (L/C) thông qua ngân hàng đại diện là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quốc tế Việt Nam (VIB Bank) – Chi nhánh Láng Hạ. Đối với hàng hóa mua trong nước, hình thức thanh toán chủ yếu là chuyển khoản hoặc tiền mặt.

5. Những trở ngại lớn nhất trong công tác tổ chức mua hàng được nhân viên khách sạn chỉ ra qua khảo sát là gì?

Kết quả khảo sát 20 phiếu chỉ ra các trở ngại hàng đầu gồm:

  • Áp lực từ đối thủ cạnh tranh trên thị trường mua (80% số phiếu).
  • Nguy cơ biến động chất lượng sản phẩm đầu vào (60%).
  • Khó khăn trong bố trí nguồn vốn kịp thời (50%).
  • Tình trạng nhà cung cấp giao hàng chậm trễ so với cam kết hợp đồng (45%).
  • Hạn chế về kỹ năng đàm phán, ngoại ngữ của nhân viên mua hàng (40%).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thanh Thủy đã giải quyết toàn diện các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tổ chức mua hàng tại Khách sạn Fortuna Hà Nội. Thông qua việc kết hợp dữ liệu thống kê tài chính giai đoạn 2009–2012 với phương pháp điều tra thực nghiệm, đề tài đã chỉ rõ những điểm nghẽn trong quản lý nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng và quy trình logistics nội bộ. Hệ thống 6 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị cung ứng tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn cao cấp.