Nghiên cứu đánh giá và cải thiện cơ cấu tổ chức dựa trên lý thuyết và phương pháp phân tích

Chuyên khảo phân tích Luận văn áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học để từ đó nghiên cứu đánh giá, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nghiên Cứu Và Cải Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Qua Lý Thuyết Và Phương Pháp Phân Tích
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức
• 1.1.1. Cơ cấu tổ chức
• 1.1.2. Khái niệm tổ chức
• 1.1.3. Khái niệm cơ cấu tổ chức
• 1.1.4. Cơ cấu tổ chức gồm cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất
• 1.2. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức
• 1.2.1. Chuyên môn hoá công việc
• 1.2.2. Bộ phận hoá
• 1.2.2.1. Bộ phận hoá theo chức năng
• 1.2.2.2. Bộ phận hoá theo sản phẩm
• 1.2.2.3. Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ
• 1.2.2.4. Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng
• 1.2.3. Phạm vi quản lý
• 1.2.4. Hệ thống điều hành
• 1.2.5. Tập quyền và phân quyền
• 1.2.6. Chính thức hoá
• 1.2.6.1. Khái niệm
• 1.2.6.2. Mức độ chính thức hoá
• 1.3. Mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý
• 1.3.1. Mô hình tổ chức trực tuyến
• 1.3.2. Mô hình trực tuyến - chức năng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI NHN0VÀ PTNT CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI NHN0VÀ PTNT CHI NHÁNH NAM HÀ NỘI

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một yếu tố quan trọng trong việc quản lý và phát triển doanh nghiệp. Theo định nghĩa, cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể thành các bộ phận nhỏ, mỗi bộ phận thực hiện chức năng riêng biệt nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung. Việc thiết kế cơ cấu tổ chức cần phải đảm bảo sự phối hợp giữa các nhiệm vụ và công việc để đạt được kết quả mong muốn. Các yếu tố như chuyên môn hóa, bộ phận hóa, phạm vi quản lý và hệ thống điều hành đều có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Đặc biệt, phân tích tồ chức giúp xác định rõ ràng các chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từ đó tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1.1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức

Khái niệm cơ cấu tổ chức được hiểu là tổng hợp các bộ phận, đơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức đều có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung của tổ chức. Việc phân chia này không chỉ dựa vào yêu cầu nhiệm vụ mà còn phải phù hợp với đặc điểm và quy mô của tổ chức. Đánh giá tồ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu mà còn phải xem xét đến tập thể con người trong các bộ phận đó, vì con người là yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức.

II. Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội

Tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội, cơ cấu tổ chức đã được thiết lập tương đối hoàn thiện. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều bất cập cần khắc phục. Việc nghiên cứu tồ chức tại chi nhánh cho thấy rằng mặc dù có sự phân chia rõ ràng giữa các bộ phận, nhưng sự phối hợp giữa các bộ phận chưa thực sự hiệu quả. Điều này dẫn đến việc không phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân trong tổ chức. Để cải thiện tình hình, cần có những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc phân tích dữ liệu và đánh giá thực trạng sẽ giúp xác định rõ những điểm yếu và từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

2.1. Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức

Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức tại chi nhánh cho thấy rằng mặc dù đã có những bước tiến trong việc thiết lập các bộ phận chức năng, nhưng sự thiếu hụt trong việc giao tiếp và phối hợp giữa các bộ phận vẫn là một vấn đề lớn. Các bộ phận thường hoạt động độc lập mà không có sự liên kết chặt chẽ, dẫn đến việc không đạt được hiệu quả tối ưu trong công việc. Việc cải thiện tồ chức cần phải bắt đầu từ việc nâng cao khả năng giao tiếp và phối hợp giữa các bộ phận, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

III. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội

Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, cần tăng cường sự giao tiếp giữa các bộ phận để đảm bảo thông tin được truyền đạt một cách nhanh chóng và chính xác. Thứ hai, cần xem xét lại quy trình làm việc và phân công nhiệm vụ để đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có thể phát huy tối đa năng lực của mình. Cuối cùng, việc áp dụng các phương pháp phân tích tồ chức hiện đại sẽ giúp đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận, từ đó đưa ra các quyết định hợp lý nhằm cải thiện tình hình. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

3.1. Giải pháp tăng cường giao tiếp trong cơ cấu tổ chức

Tăng cường giao tiếp giữa các bộ phận là một trong những giải pháp quan trọng để hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Việc thiết lập các kênh giao tiếp hiệu quả sẽ giúp nhân viên dễ dàng chia sẻ thông tin và phối hợp công việc. Các cuộc họp định kỳ, các buổi đào tạo và các hoạt động team building có thể được tổ chức để nâng cao tinh thần làm việc nhóm và sự gắn kết giữa các bộ phận. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và tích cực.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện đại, các doanh nghiệp, đặc biệt là các tổ chức tài chính như ngân hàng, phải không ngừng đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức để thích ứng với sự biến động liên tục của môi trường kinh doanh. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (NHNNPTNT) chi nhánh Nam Hà Nội, thành lập từ năm 2001, đã trải qua quá trình phát triển nhanh chóng với mức tăng trưởng huy động vốn đạt 34,96% năm 2002 và 34,6% năm 2003, trong đó huy động từ dân cư tăng tới 159% năm 2002. Tổng dư nợ cũng tăng lần lượt 18,49% và 23,43% trong hai năm này. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu, chi nhánh vẫn còn tồn tại nhiều bất cập trong cơ cấu tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và khả năng thích ứng với thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHNNPTNT chi nhánh Nam Hà Nội, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2001-2003, với phạm vi tại chi nhánh Nam Hà Nội và các phòng ban chức năng, chi nhánh con, phòng giao dịch cơ sở. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc cải thiện các chỉ số như năng suất lao động, hiệu quả sử dụng vốn, và sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình cơ cấu tổ chức trong quản trị doanh nghiệp, bao gồm:

• Lý thuyết cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức được định nghĩa là sự phân chia tổng thể thành các bộ phận nhỏ, mỗi bộ phận thực hiện chức năng riêng biệt nhưng phối hợp chặt chẽ nhằm đạt mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức bao gồm cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất, chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như chuyên môn hóa, bộ phận hóa, phạm vi quản lý, hệ thống điều hành, tập quyền và phân quyền, cũng như mức độ chính thức hóa.

• Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng: Đây là mô hình được áp dụng tại chi nhánh, trong đó giám đốc đứng đầu, có các phó giám đốc chuyên trách phụ trách các phòng ban chức năng. Mô hình này ưu điểm là gọn nhẹ, linh hoạt, nhưng có thể gặp khó khăn trong việc phân công quản lý chi nhánh con và phòng giao dịch cơ sở.

• Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức: Chiến lược kinh doanh, khối lượng nhiệm vụ, trình độ công nghệ, môi trường tổ chức, quan hệ nội bộ và mức độ hợp tác giữa các nhân viên là những yếu tố chủ chốt tác động đến thiết kế và vận hành cơ cấu tổ chức.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: chuyên môn hóa công việc, bộ phận hóa theo chức năng/sản phẩm/khu vực, phạm vi quản lý, hệ thống điều hành, tập quyền và phân quyền, chính thức hóa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích định tính kết hợp với thu thập và xử lý số liệu định lượng từ báo cáo hoạt động của chi nhánh trong giai đoạn 2001-2003. Cỡ mẫu nghiên cứu là toàn bộ cán bộ công nhân viên (99 người năm 2003) tại chi nhánh và các phòng ban chức năng, được chọn theo phương pháp toàn bộ để đảm bảo tính đại diện.

Nguồn dữ liệu chính bao gồm: báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, bảng phân bố lao động, khảo sát sử dụng thời gian lao động, sơ đồ tổ chức, và các tài liệu nội bộ của chi nhánh. Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, và đánh giá thực trạng dựa trên các chỉ số năng suất lao động, cơ cấu lao động, và hiệu quả hoạt động.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2003 đến tháng 12/2003, bao gồm giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng, và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cơ cấu tổ chức hiện tại gọn nhẹ nhưng còn bất cập trong quản lý chi nhánh con và phòng giao dịch cơ sở: Chi nhánh áp dụng mô hình trực tuyến chức năng với 1 giám đốc, 3 phó giám đốc, 6 phòng ban chức năng, 5 phòng giao dịch cơ sở và 3 chi nhánh con. Tuy nhiên, chưa có sự phân công rõ ràng trong quản lý chi nhánh con và phòng giao dịch, dẫn đến thông tin bị xé lẻ, khó tổng hợp và xử lý kịp thời.

2. Cơ cấu lao động trẻ, trình độ cao nhưng chưa đồng bộ với yêu cầu công việc: Tổng số lao động năm 2003 là 99 người, trong đó 66,66% là nữ, 34% dưới 30 tuổi, 66,66% có trình độ đại học trở lên. Tuy nhiên, một số cán bộ quản lý phòng ban không có chuyên môn phù hợp với chức năng được giao, ví dụ trưởng phòng HC-NS có trình độ tài chính kế toán nhưng phụ trách quản lý nhân sự.

3. Năng suất lao động tăng trưởng tích cực: Năng suất lao động giờ tăng 25,31%, năng suất lao động ngày tăng 28,8%, năng suất lao động năm tăng 20,13% so với năm trước. Giá trị tổng sản lượng tăng 34,6% trong khi số lao động tăng 24,24%, cho thấy hiệu quả sử dụng lao động được cải thiện.

4. Công tác đào tạo và ứng dụng công nghệ thông tin còn hạn chế: Việc đào tạo chưa có hệ thống bài bản, tỷ lệ cán bộ được cử đi học nâng cao trình độ rất thấp (khoảng 0,83%/năm). Trình độ tin học của cán bộ còn yếu, không có cán bộ có bằng C tin học, chỉ 18,18% có bằng B, gây lãng phí thiết bị hiện đại.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các bất cập trong cơ cấu tổ chức chủ yếu do chi nhánh mới thành lập, quy mô còn nhỏ, chưa có sự phân công quản lý rõ ràng giữa các chi nhánh con và phòng giao dịch cơ sở. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc thu thập và xử lý thông tin, ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định nhanh chóng và chính xác. So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng thương mại, việc thiếu bộ phận chuyên trách quản lý chi nhánh con là điểm yếu cần khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Cơ cấu lao động trẻ và có trình độ cao là lợi thế lớn, giúp chi nhánh có sức bật và khả năng thích ứng nhanh với thị trường. Tuy nhiên, sự không đồng bộ giữa trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc ở một số vị trí quản lý làm giảm hiệu quả quản trị. Việc tăng cường đào tạo chuyên môn và kỹ năng quản lý là cần thiết để phát huy tối đa năng lực của đội ngũ.

Năng suất lao động tăng trưởng mạnh mẽ phản ánh sự cải thiện trong quản lý và tổ chức lao động, đồng thời cho thấy chi nhánh đã tận dụng tốt các nguồn lực hiện có. Tuy nhiên, để duy trì và nâng cao hơn nữa, cần chú trọng đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, đặc biệt là trong việc phân quyền và phối hợp giữa các bộ phận.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin còn hạn chế là điểm nghẽn trong quá trình hiện đại hóa ngân hàng. So với các ngân hàng thương mại khác, chi nhánh cần đầu tư hơn nữa vào đào tạo tin học và xây dựng bộ phận hỗ trợ kỹ thuật để khai thác hiệu quả thiết bị hiện đại, giảm thiểu rủi ro và tăng năng suất lao động.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng huy động vốn, biểu đồ phân bố lao động theo độ tuổi và trình độ, bảng so sánh năng suất lao động các năm, và sơ đồ tổ chức hiện tại để minh họa các điểm mạnh, điểm yếu.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tổ chức lại bộ máy quản lý chi nhánh con và phòng giao dịch cơ sở

   • Cử cán bộ chuyên trách quản lý chi nhánh con và phòng giao dịch để đảm bảo chỉ đạo kịp thời, thông tin được tổng hợp và phân tích chính xác.
   • Thời gian thực hiện: trong 6 tháng tới.
   • Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc chi nhánh phối hợp phòng tổ chức cán bộ.

2. Tăng cường đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý cho cán bộ

   • Xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản, bao gồm các khóa học quản lý nhân sự, kỹ năng lãnh đạo, tin học và ngoại ngữ.
   • Thiết lập hội đồng đào tạo với sự tham gia của chuyên gia nội bộ và bên ngoài.
   • Thời gian thực hiện: liên tục trong 1-2 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng HC-NS phối hợp phòng đào tạo của ngân hàng.

3. Phân tách phòng nguồn vốn và tín dụng thành phòng riêng biệt

   • Để nâng cao hiệu quả quản lý và chuyên môn hóa, tách bộ phận nguồn vốn và tín dụng ra thành phòng riêng, phù hợp với quy mô và yêu cầu phát triển.
   • Thời gian thực hiện: trong 12 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc chi nhánh.

4. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin và xây dựng bộ phận hỗ trợ kỹ thuật

   • Tuyển dụng hoặc đào tạo cán bộ chuyên trách về tin học để bảo trì, bảo dưỡng và hỗ trợ kỹ thuật.
   • Tổ chức các khóa đào tạo tin học nâng cao cho cán bộ công nhân viên.
   • Thời gian thực hiện: trong 1 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng HC-NS phối hợp phòng công nghệ thông tin ngân hàng.

5. Xây dựng bộ phận marketing chuyên trách

   • Thiết lập bộ phận marketing để nghiên cứu thị trường, theo dõi biến động chính sách tiền tệ, xây dựng chiến lược huy động vốn và phát triển khách hàng.
   • Thời gian thực hiện: trong 12 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc chi nhánh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng cơ cấu tổ chức, từ đó có cơ sở điều chỉnh, nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động kinh doanh.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch tái cấu trúc bộ máy quản lý chi nhánh.

2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo

   • Lợi ích: Nắm bắt các vấn đề về phân bổ lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu chuyên môn.
   • Use case: Thiết kế chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng cho cán bộ ngân hàng.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn về cơ cấu tổ chức trong ngân hàng thương mại, áp dụng lý thuyết vào thực tế.
   • Use case: Tham khảo để xây dựng luận văn, đề tài nghiên cứu liên quan.

4. Các tổ chức tài chính và doanh nghiệp có quy mô tương tự

   • Lợi ích: Học hỏi kinh nghiệm tổ chức bộ máy quản lý, áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động.
   • Use case: Cải tiến cơ cấu tổ chức để thích ứng với môi trường kinh doanh năng động.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao cơ cấu tổ chức lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Cơ cấu tổ chức quyết định cách thức phân công, phối hợp công việc và quản lý nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động và khả năng thích ứng với thị trường. Ví dụ, một cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt giúp ngân hàng phản ứng nhanh với biến động kinh tế.

2. Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng có ưu điểm gì?
   Mô hình này giúp phân công rõ ràng trách nhiệm, tạo bộ máy quản lý gọn nhẹ, dễ dàng phối hợp giữa các phòng ban chức năng. Tuy nhiên, cần chú ý tránh chồng chéo thông tin và phân quyền hợp lý để tránh quá tải cho lãnh đạo.

3. Làm thế nào để nâng cao năng suất lao động trong ngân hàng?
   Nâng cao năng suất lao động có thể đạt được qua đào tạo chuyên môn, cải tiến quy trình làm việc, ứng dụng công nghệ thông tin và xây dựng môi trường làm việc tích cực. Nghiên cứu cho thấy năng suất lao động giờ tại chi nhánh tăng 25,31% nhờ cải thiện quản lý và kỹ năng nhân viên.

4. Tại sao cần tách phòng nguồn vốn và tín dụng thành phòng riêng?
   Vì nguồn vốn và tín dụng là nghiệp vụ trọng yếu, có tính chất và yêu cầu quản lý khác nhau. Việc tách riêng giúp chuyên môn hóa, nâng cao hiệu quả quản lý và kiểm soát rủi ro.

5. Làm thế nào để khắc phục hạn chế về trình độ tin học của cán bộ?
   Cần tổ chức các khóa đào tạo tin học bài bản, tuyển dụng cán bộ chuyên trách hỗ trợ kỹ thuật, đồng thời khuyến khích cán bộ tự học và áp dụng công nghệ trong công việc hàng ngày để nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị hiện đại.

Kết luận

• Cơ cấu tổ chức tại NHNNPTNT chi nhánh Nam Hà Nội đã đạt được sự gọn nhẹ, linh hoạt nhưng còn tồn tại bất cập trong quản lý chi nhánh con và phòng giao dịch cơ sở.
• Đội ngũ lao động trẻ, trình độ cao là lợi thế lớn, tuy nhiên cần nâng cao sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc.
• Năng suất lao động tăng trưởng tích cực, phản ánh hiệu quả quản lý và tổ chức lao động được cải thiện.
• Công tác đào tạo và ứng dụng công nghệ thông tin còn hạn chế, cần được chú trọng để đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa ngân hàng.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tăng cường đào tạo, phân tách bộ phận nghiệp vụ và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 6-12 tháng, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các đề xuất, đồng thời tăng cường đào tạo và ứng dụng công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức I.1 Cơ cấu tổ chức 1. Khái niệm về cơ cấu Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung “.(1) Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, marketing …các chức năng này không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức .Khái niệm tổ chức : Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đã đưa ra các khái niệm khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là một phần của công việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng người “(2). Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân hệ tạo nên tổ chức để cùng góp phần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn .Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận được chuyên môn hoá theo chức năng trong 1một tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo ,không trùng lặp .Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau ( 1 ) (2) (3) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ của được xác định theo cơ cấu nhất định ”(3) Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn mạnh tổ chức bao gồm những con người hơn là những máy móc thiết bị .Con người trong tổ chức cần phải làm việc để hướng tới mục tiêu chung nào đó và phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định .Khái niệm cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung xác định của tổ chức”.(2) Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan .Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất .1 Cơ cấu bộ máy quản lý : Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con người làm việc với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định” (3).Thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và hệ thống chức năng .Hai hệ thống này có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ máy.

Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý áp dụng lên đối tượng bị quản lý. Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho từng cấp ,từng đối tượng ,từng lĩnh vực. (2 ) (5) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy mà hệ thống chức năng được thực hiện. Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau: Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Như tình trạng về trình độ phát triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra.

Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả năng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan hệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống. Các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài của như : kinh tế chính trị, xã hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tượng ,đặc điểm ,trình độ quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý” (4). Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý.

Một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại trong việc phát triển của tổ chức 3.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất : Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể được phân thành cơi cấu tổ chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh nghiệp ,đó là những phân xưởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau iitrong quá trính sản xuất. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập thể những con người trong các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức được tách đến đâu thì tập thể những con người trong tổ chức được tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động. (4 ) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu II.

Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm vụ và công việc để đạt được những kết quả mà tổ chức đó mong muốn .Để phối hợp được những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành. Những yếu tố này tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô quản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những người lao động trong tổ chức. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia thành các bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động cụ thể khác nhau. Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước ,mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đây là một cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả .Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo và có thể nhanh chóng dễ dàng tìm được và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể được nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc.

Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao dễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất công việc Phần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất. Bộ phận hoá Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau”(5).Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nhà quản lý có thể sử dụng bốn phương pháp bộ phận hoá sau : Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài chính .Theo cách bộ phận hoá này ,những người lao động thường xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong phòng ban này ,những người lao động cùng làm những công việc tương tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận phòng ban Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng Error! Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng NCvà PT Sản Marketi Tài Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá dựa trên các loại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những người lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều người có chức năng chuyên môn sâu trong các cấp quản lý của công ti.