Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Ngành nông nghiệp Việt Nam giữ vị trí quan trọng trong nền kinh tế với kim ngạch xuất khẩu nông sản truyền thống tăng trưởng ổn định qua từng năm. Trong nhóm sản phẩm nông nghiệp chế biến, trà dược liệu là mặt hàng mới được Nhà nước khuyến khích phát triển nhằm gia tăng giá trị chuỗi sản xuất thảo dược. Tuy nhiên, trước bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và sự biến động liên tục của thị trường, các doanh nghiệp chế biến trà thảo dược đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả thị trường nội địa lẫn quốc tế. Vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp là giải quyết mâu thuẫn giữa nguồn lực nội bộ có hạn và yêu cầu mở rộng, đa dạng hóa ngày càng cao của thị trường. Hoạch định được xác định là chức năng quản trị khởi đầu, vạch rõ mục tiêu và lộ trình hành động nhằm định hướng toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xuất Nhập khẩu Thái Hưng là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất trà dược liệu tại tỉnh Thái Bình. Trong quá trình vận hành, công tác hoạch định tại đơn vị này vẫn bộc lộ những điểm hạn chế nhất định về phương pháp dự báo, quy trình tổ chức và tính liên kết giữa các cấp quản lý. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty mang tính cấp thiết về cả mặt lý luận và thực tiễn quản trị.
Khóa luận xác định mục đích nghiên cứu thông qua 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác hoạch định trong doanh nghiệp gắn liền với đặc thù của đơn vị sản xuất đồ uống từ dược liệu.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xuất Nhập khẩu Thái Hưng giai đoạn 2017–2019, từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân tồn tại.
- Nghiên cứu và đề xuất hệ thống giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:
- Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung cơ bản của hoạch định, quy trình xây dựng kế hoạch và các nhân tố môi trường (bên trong, bên ngoài) tác động đến công tác hoạch định của doanh nghiệp.
- Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan trực tiếp đến chức năng hoạch định quản trị tại doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xuất Nhập khẩu Thái Hưng (địa chỉ: Thôn Bồ Trang 3, xã Quỳnh Hoa, huyện Quỳnh Phụ, tỉnh Thái Bình; nhà máy tại Cụm Công nghiệp Quỳnh Giao, huyện Quỳnh Phụ, tỉnh Thái Bình).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng quản trị được thu thập, phân tích trong giai đoạn 2017–2019; định hướng giải pháp hướng tới giai đoạn 2020–2025.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Tác giả hệ thống hóa lý thuyết quản trị căn bản dựa trên quan điểm của Harold Koontz, Cyril O'Donnell và tài liệu Quản trị căn bản của James L. Gibson (NXB Thống kê, 2001). Hoạch định được tiếp cận như một quá trình lao động trí óc nhằm xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, chương trình và ngân sách.
Khung nội dung hoạch định trong doanh nghiệp được phân tích theo các cấp độ và thành tố:
- Phân loại theo cấp độ: Hoạch định chiến lược (do nhà quản trị cấp cao thực hiện, tầm nhìn từ 2–5 năm trở lên), hoạch định chiến thuật (nhà quản trị cấp trung gian thực hiện nhằm cụ thể hóa chiến lược) và hoạch định tác nghiệp (nhà quản trị cấp cơ sở triển khai với chu kỳ ngắn dưới 1 năm).
- Hệ thống các nội dung cấu thành: Hoạch định sứ mạng và tầm nhìn chiến lược; Hoạch định mục tiêu (áp dụng nguyên tắc SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound); Hoạch định chiến lược; Hoạch định chính sách (chính sách tổng quát và chính sách cụ thể); Hoạch định thủ tục; Hoạch định quy tắc; Hoạch định chương trình; Hoạch định ngân sách.
- Quy trình hoạch định 4 bước: (1) Nhận thức điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; (2) Tìm ra các phương án (sử dụng ma trận SWOT); (3) So sánh và lựa chọn phương án tối ưu; (4) Quyết định và chuẩn bị kế hoạch chi tiết.
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng: Môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, công nghệ, điều kiện tự nhiên); Môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế); Môi trường nội bộ (nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính). Khung pháp lý tham chiếu vận hành bộ máy tổ chức là Luật Doanh nghiệp năm 2014.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Khóa luận kết hợp nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu đối với 2 nhà quản trị trực tiếp tham gia điều hành tại công ty:
- Bà Lê Thị Hằng – Tổng Giám đốc Công ty CP ĐTTM XNK Thái Hưng.
- Chị Phạm Thị Đà – Phó phòng Kinh doanh Công ty CP ĐTTM XNK Thái Hưng.
Nội dung phỏng vấn tập trung vào đánh giá mức độ ảnh hưởng của hoạch định đến sự phát triển của công ty, nhận diện nhân tố tác động mạnh nhất và các khó khăn thực tế trong quá trình lập và triển khai kế hoạch.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ website chính thức của công ty (
thaihungtea.vn), hồ sơ năng lực doanh nghiệp, bản công bố tầm nhìn sứ mạng, báo cáo tài chính và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017–2019. Đồng thời, tác giả tổng hợp tài liệu từ các khóa luận tốt nghiệp cùng chuyên ngành tại Trường Đại học Thương mại (của các tác giả Nguyễn Tuấn Anh - 2011, Trần Thị Thanh Huế - 2015, Bùi Hữu Đức - 2018, Đặng Thị Loan - 2019).
Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp so sánh: Đánh giá sự biến động về quy mô và tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu kinh tế (doanh thu thuần, giá vốn hàng bán, chi phí tài chính, chi phí quản lý bán hàng, chi phí sản xuất, lợi nhuận thuần, lợi nhuận sau thuế) qua các năm 2017, 2018, 2019 theo cả số tuyệt đối và số tương đối.
- Phương pháp tổng hợp và phân tích logic: Xử lý các thông tin thu được từ phỏng vấn và tài liệu nội bộ để khái quát thực trạng, nhận định ưu điểm, nhược điểm và tìm nguyên nhân cốt lõi trong công tác hoạch định.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về công tác hoạch định trong doanh nghiệp
Chương này tập trung làm rõ bản chất, vai trò và vị trí mở đường của hoạch định đối với các chức năng quản trị khác (tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra). Hoạch định giúp doanh nghiệp tận dụng thời cơ, giảm thiểu rủi ro, phân bổ tối ưu nguồn lực và tạo cơ sở kiểm soát hoạt động.
Tác giả phân định ranh giới giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp thông qua các tiêu chí quản trị:
| Tiêu chí so sánh |
Hoạch định chiến lược |
Hoạch định tác nghiệp |
| Người hoạch định |
Nhà quản trị cấp cao |
Nhà quản trị cấp trung gian / cấp cơ sở |
| Mục tiêu |
Đảm bảo hiệu quả và tăng trưởng dài hạn |
Thực hiện các mục tiêu cụ thể của kế hoạch chiến lược |
| Đặc tính |
Định hướng cách thức tồn tại và cạnh tranh |
Xác định cách hoàn thành từng nhiệm vụ cụ thể |
| Phạm vi |
Bao quát lĩnh vực rộng, ít chi tiết |
Lĩnh vực hẹp, mức độ chi tiết cao |
| Thời gian |
Dài hạn (từ 2 năm trở lên) |
Ngắn hạn (thường là 1 năm hoặc ngắn hơn) |
| Tần suất hoạch định |
Định kỳ 3 năm một lần (hoặc điều chỉnh lớn) |
Định kỳ 6 tháng một lần |
| Mức độ rủi ro & thất bại |
Rủi ro lớn; thất bại có thể dẫn đến phá sản |
Rủi ro hạn chế; sai sót có thể khắc phục được |
Chương 1 cũng mô tả chi tiết 8 nội dung nghiệp vụ trong hoạch định và sơ đồ quy trình hoạch định 4 bước, đồng thời phân tích tác động đa chiều từ môi trường vĩ mô, vi mô và nội lực doanh nghiệp đến tính khả thi của kế hoạch.
Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định của Công ty CP ĐTTM XNK Thái Hưng
Khái quát về doanh nghiệp và kết quả kinh doanh
Công ty CP ĐTTM XNK Thái Hưng tiền thân là Công ty Tân Thái Bình thành lập năm 2009, ban đầu tập trung vào dự án ngô ngọt. Đến năm 2013, công ty đổi tên thành Công ty CP ĐTTM XNK Thái Hưng và chuyển đổi cơ cấu sản xuất sang trồng và chế biến cây dược liệu (đinh lăng, cà gai leo, chùm ngây, hoàn ngọc, thìa canh, xạ đen, cỏ ngọt) tại xã Quỳnh Hoa, huyện Quỳnh Phụ, tỉnh Thái Bình. Doanh nghiệp đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất trà tại Cụm Công nghiệp Quỳnh Giao với công suất 120–150 tấn dược liệu khô/năm, đạt chuẩn quốc tế ISO 22000:2018. Sau 7 năm phát triển, quy mô vùng nguyên liệu đạt 106 ha, mạng lưới phân phối mở rộng đến 63 tỉnh thành và bước đầu xuất khẩu sang Châu Âu, Cộng hòa Séc, Nhật Bản.
Mô hình cơ cấu tổ chức gồm: Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc điều hành và 5 phòng chức năng (Marketing, Kế toán, Kinh doanh, Logistics xuất nhập, Hành chính pháp lý) cùng các đơn vị trực thuộc sản xuất (Trang trại và bao tiêu, Xưởng sản xuất, Tổ cơ khí, Tổ vận tải).
Dữ liệu tài chính giai đoạn 2017–2019 phản ánh sự tăng trưởng nhanh về quy mô doanh thu và lợi nhuận:
| Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu đồng) |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
Năm 2019 |
So sánh 2018/2017 (Số tiền) |
So sánh 2018/2017 (Tỷ lệ %) |
So sánh 2019/2018 (Số tiền) |
So sánh 2019/2018 (Tỷ lệ %) |
| Doanh thu thuần |
9.797 |
16.601 |
31.242 |
+6.804 |
169,19% |
+14.641 |
188,19% |
| Giá vốn hàng bán |
5.982 |
9.347 |
15.615 |
+3.365 |
156,06% |
+6.268 |
167,06% |
| Chi phí tài chính |
318 |
822 |
1.574 |
+504 |
258,48% |
+752 |
191,48% |
| Chi phí quản lý bán hàng |
43 |
95 |
187 |
+52 |
220,84% |
+92 |
196,84% |
| Chi phí sản xuất |
268 |
398 |
723 |
+130 |
148,66% |
+325 |
181,66% |
| Lợi nhuận thuần |
3.186 |
5.939 |
13.143 |
+2.753 |
186,30% |
+7.204 |
221,30% |
| Lợi nhuận sau thuế |
2.548,8 |
4.751,2 |
10.514,4 |
+2.202,4 |
186,41% |
+5.763,2 |
221,30% |
Thực trạng triển khai các nội dung hoạch định tại công ty
- Tầm nhìn và sứ mạng: Xác định trở thành doanh nghiệp sản xuất và chế biến sản phẩm từ thảo dược hàng đầu Việt Nam, vận hành nhà máy chuẩn GMP, đưa sản phẩm vươn ra toàn cầu. Sứ mạng cam kết sản phẩm nguồn gốc 100% thiên nhiên, an toàn sức khỏe, không chất bảo quản, không hương liệu, không chất tạo màu.
- Hoạch định mục tiêu: Áp dụng quy trình 5 bước theo nguyên tắc SMART cho giai đoạn 2020–2025. Mục tiêu trọng tâm là giữ thị phần số 1 về trà thảo dược; trích tối thiểu 7% doanh số bán hàng cho nghiên cứu và phát triển (R&D); hoàn thành đổi mới diện mạo sản phẩm muộn nhất vào năm 2022; đạt tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư (ROI) tối thiểu 15%/năm.
- Hoạch định chiến lược: Tập trung vào chiến lược hướng về xuất khẩu song song với mở rộng nội địa. Do chưa có bộ phận chuyên trách, chiến lược được xây dựng bởi tập thể nhà quản trị cấp cao dựa trên phương pháp dự báo xu hướng thị trường và phương pháp tỷ lệ cố định (áp dụng cho các chỉ tiêu doanh thu, chi phí lương, thuế). Sáu tháng đầu năm 2020, trước tác động của dịch bệnh khiến xuất khẩu đình trệ, công ty đã kịp thời chuyển hướng đẩy mạnh tiêu thụ nội địa và xúc tiến mở rộng thị trường sang Nga, Đài Loan.
- Hoạch định chính sách:
- Chính sách phân phối: Sử dụng kênh phân phối 2 cấp (nhà bán sỉ và bán lẻ) để tối ưu chi phí hạ tầng; tích cực tham gia hội chợ thương mại (điển hình tại đường Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội vào tháng 01/2020).
- Chính sách sản phẩm: Duy trì 2 dòng truyền thống (trà túi lọc, trà khô) với sự cố vấn công thức của PGS.TS Nguyễn Thượng Dong (Nguyên Viện trưởng Viện Dược liệu Việt Nam); chuẩn bị triển khai dạng bột và nước uống đóng chai/lon. Mẫu mã bao bì nhìn chung còn đơn điệu, ít điểm nhấn khác biệt.
- Chính sách nhân sự: Thực hiện đãi ngộ tài chính (lương cơ bản, thưởng năng suất, phụ cấp đi lại, đóng BHXH, BHYT) và đãi ngộ phi tài chính (khám sức khỏe định kỳ, tham quan du lịch, giờ làm việc linh hoạt).
- Hoạch định thủ tục và quy tắc: Ban hành thủ tục xử lý nhanh đơn hàng (đại diện bán hàng gửi đơn ngay trong buổi tối, kho xuất hàng ngay trong thời gian sớm nhất, chứng từ lập tức). Thiết lập quy tắc bắt buộc nhân viên phát triển thị trường phải tiếp cận tối thiểu 1 khách hàng mới mỗi tháng; quy định giờ làm việc hành chính từ 08:00 đến 17:30 (nghỉ trưa 01 giờ 30 phút).
Phân tích các nhân tố môi trường và đánh giá chung
- Môi trường tác động: Năm 2019, công ty mở rộng bao tiêu tại Bắc Kạn, Gia Lai, Bình Phước, Hưng Yên. Sự thiếu sát sao trong giám sát khiến một phần sản lượng bị nông dân bán ra ngoài cho tư nhân với giá cao, buộc công ty phải tái cấu trúc chính sách hợp đồng và kiểm soát vùng trồng. Doanh nghiệp đối mặt với sự cạnh tranh từ các thương hiệu trà thảo mộc (trà hoa cúc, hoa nhài, đậu biếc, trà Dr. Thanh). Về công nghệ, công ty nhập khẩu dây chuyền và ứng dụng công nghệ chế biến từ Nhật Bản. Đội ngũ nhân viên văn phòng 100% có trình độ đại học trở lên, công nhân sản xuất được đào tạo nghề.
- Thành công: Tuân thủ Luật Doanh nghiệp; áp dụng nguyên tắc tập trung dân chủ; quy trình hoạch định cơ bản đi từ phân tích môi trường; phân bổ ngân sách 7% cho R&D; thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt trên 10,5 tỷ đồng; ký kết hợp đồng dài hạn với hệ thống nhà hàng, khách sạn lớn.
- Hạn chế: Tư duy hoạch định còn mang tính kinh nghiệm, thủ công, rập khuôn; thiếu việc áp dụng ma trận SWOT và kỹ thuật phân tích hiện đại; chưa xây dựng phương án dự phòng cho các biến cố môi trường; thiếu sự tham vấn ý kiến từ nhân viên cấp dưới và công nhân trực tiếp; thiết kế bao bì chưa đa dạng; chưa tách biệt phòng Marketing độc lập mà đang do phòng Kinh doanh kiêm nhiệm.
- Nguyên nhân: Khách quan do thị trường nông sản biến động, rủi ro thiên tai thời tiết làm hao hụt dược liệu, thiếu cổng thông tin dự báo chính thức từ Nhà nước; Chủ quan do thiếu phần mềm hỗ trợ hoạch định, nhân sự chưa được đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật hoạch định tiên tiến.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty CP ĐTTM XNK Thái Hưng
Chương 3 trình bày định hướng phát triển giai đoạn 2021–2025 và hệ thống giải pháp hoàn thiện:
- Phương hướng và mục tiêu 2021–2025: Định vị Thái Hưng là đơn vị đầu tàu dẫn dắt ngành trà thảo dược; lấy phát triển khoa học - công nghệ làm khâu đột phá; từng bước phát triển mô hình kinh doanh đa ngành (sản xuất và xuất khẩu dược liệu khô, trồng xen canh cây công nghiệp ngắn ngày, đầu tư liên kết vào các cơ sở chế biến quy mô nhỏ).
- Hệ thống giải pháp đề xuất: Hoàn thiện quy trình hoạch định khoa học; kết hợp phân tích ma trận SWOT với công tác dự báo; xây dựng kế hoạch dự phòng rủi ro; thành lập phòng Marketing chuyên trách để nghiên cứu thị trường; ứng dụng phần mềm quản trị và hiện đại hóa thu thập thông tin; nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hoạch định thông qua đào tạo; cải tiến mẫu mã bao bì và đa dạng hóa hình thức sản phẩm (trà hòa tan, trà đóng chai).
- Kiến nghị đối với Nhà nước: Hoàn thiện hành lang pháp lý, tạo điều kiện tiếp cận vốn vay ưu đãi cho doanh nghiệp nông nghiệp công nghệ cao; xây dựng hệ thống thông tin dự báo thị trường dược liệu quốc gia; tăng cường chính sách bảo hộ và xúc tiến thương mại cho mặt hàng trà dược liệu Việt Nam.
Kết quả và đóng góp của khóa luận
Kết quả nghiên cứu chính
- Dữ liệu thực tế về tình hình tài chính: Khóa luận cung cấp chuỗi số liệu tài chính 3 năm (2017–2019), ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu thuần từ 9.797 triệu đồng (2017) lên 16.601 triệu đồng (2018) và đạt 31.242 triệu đồng (2019); lợi nhuận sau thuế tương ứng tăng từ 2.548,8 triệu đồng lên 4.751,2 triệu đồng và 10.514,4 triệu đồng.
- Dữ liệu tổ chức sản xuất và công nghệ: Phản ánh bức tranh sản xuất thực tế tại nhà máy Cụm Công nghiệp Quỳnh Giao với công suất 120–150 tấn khô/năm (đạt ISO 22000:2018), vùng nguyên liệu 106 ha, cùng các chỉ tiêu định lượng trong hoạch định giai đoạn 2020–2025 (chi ít nhất 7% doanh số cho R&D, tỷ suất ROI tối thiểu 15%/năm).
- Nhận diện sai sót nghiệp vụ thực tế: Đưa ra các trường hợp điển hình như việc dự báo sai nhu cầu thị trường do giả định thuần túy theo quy mô dân số, và sự cố thất thoát sản lượng bao tiêu tại các tỉnh ngoại vi (Bắc Kạn, Gia Lai, Bình Phước, Hưng Yên) do lỗ hổng giám sát hợp đồng.
Đóng góp của đề tài
- Tính mới về đối tượng: Là công trình đầu tiên nghiên cứu toàn diện và chuyên sâu về công tác hoạch định quản trị tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xuất Nhập khẩu Thái Hưng, lấp đầy khoảng trống dữ liệu thực chứng tại doanh nghiệp này so với các đề tài nghiên cứu trước đó tại Trường Đại học Thương mại.
- Giá trị ứng dụng: Cung cấp hệ thống đánh giá thực trạng khách quan giúp ban lãnh đạo công ty nhận diện rõ những điểm nghẽn trong khâu dự báo, lập kế hoạch ngân sách và phân quyền hoạch định, làm căn cứ thực hiện tái cơ cấu quản trị giai đoạn 2021–2025.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
- Hạn chế của nghiên cứu:
- Dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng giới hạn trong giai đoạn 2017–2019, chưa phản ánh đầy đủ tác động sâu rộng của giai đoạn dịch bệnh kéo dài từ năm 2020 trở đi đối với hoạt động xuất nhập khẩu.
- Dữ liệu sơ cấp mới dừng lại ở việc phỏng vấn sâu 2 cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung (Tổng Giám đốc và Phó phòng Kinh doanh), chưa thực hiện khảo sát định lượng diện rộng đối với toàn thể nhân viên phòng ban và công nhân trực tiếp sản xuất.
- Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 chủ yếu mang tính định hướng khung quản trị, chưa xây dựng chi tiết dự toán ngân sách và lộ trình giải ngân cụ thể cho từng hạng mục đầu tư R&D hay phần mềm quản trị.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo:
- Mở rộng phạm vi khảo sát định lượng đến mạng lưới đại lý phân phối tại 63 tỉnh thành và đối tác xuất khẩu quốc tế nhằm đánh giá độ tương thích của các chính sách phân phối.
- Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) để lượng hóa quy trình dự báo doanh thu và quản lý chuỗi cung ứng dược liệu.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng sau:
- Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Kinh doanh thương mại cần tài liệu tham khảo về cấu trúc một khóa luận phân tích chức năng hoạch định, phương pháp xử lý dữ liệu kết quả kinh doanh và thiết kế bảng so sánh lý thuyết - thực tiễn.
- Nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất nông sản - dược liệu: Tham khảo bài học thực tế về quản trị chuỗi cung ứng vùng trồng bao tiêu, kinh nghiệm xử lý biến động thị trường xuất khẩu và cách thức phân bổ chỉ tiêu ngân sách R&D trong doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ.
- Các phần đáng tham khảo nhất:
- Bảng tổng hợp so sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp tại Chương 1.
- Bảng phân tích kết quả kinh doanh và hệ thống hóa thực trạng 6 nội dung hoạch định (sứ mạng, mục tiêu SMART, chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc) tại Chương 2.
Câu hỏi thường gặp
1. Quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh và quy mô sản xuất của Thái Hưng diễn ra như thế nào?
Công ty thành lập năm 2009 với tên gọi Tân Thái Bình, ban đầu triển khai dự án ngô ngọt. Năm 2013, công ty đổi tên thành Công ty CP ĐTTM XNK Thái Hưng, chuyển đổi sang trồng và chế biến dược liệu tại xã Quỳnh Hoa, Quỳnh Phụ, Thái Bình. Cuối năm 2013, công ty xây dựng nhà máy tại Cụm Công nghiệp Quỳnh Giao quy mô 120–150 tấn dược liệu khô/năm (đạt ISO 22000:2018). Sau 7 năm, vùng nguyên liệu đạt 106 ha, mạng lưới phân phối phủ khắp 63 tỉnh thành và xuất khẩu sang Châu Âu, Cộng hòa Séc, Nhật Bản.
2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Thái Hưng trong giai đoạn 2017–2019 biến động ra sao?
Hoạt động kinh doanh tăng trưởng liên tục: Doanh thu thuần năm 2017 đạt 9.797 triệu đồng, năm 2018 tăng lên 16.601 triệu đồng (+69,45%) và năm 2019 đạt 31.242 triệu đồng (+88,19%). Lợi nhuận sau thuế năm 2017 đạt 2.548,8 triệu đồng, năm 2018 đạt 4.751,2 triệu đồng (+86,41%) và năm 2019 đạt 10.514,4 triệu đồng (+121,30%).
3. Doanh nghiệp từng gặp sự cố gì trong kiểm soát vùng nguyên liệu và đã điều chỉnh ra sao?
Năm 2019, khi mở rộng liên kết bao tiêu tại Bắc Kạn, Gia Lai, Bình Phước, Hưng Yên, do nhân viên giám sát không sát sao và doanh nghiệp chỉ đặt cọc trước, một phần sản lượng dược liệu đã bị nông dân bán ra ngoài cho tư nhân với giá cao hơn. Sau khi xử lý kỷ luật và phạt các bên vi phạm, công ty đã siết chặt quy trình giám sát định kỳ và bổ sung các điều khoản pháp lý nghiêm ngặt hơn trong hợp đồng bao tiêu.
4. Mục tiêu định lượng cụ thể của Thái Hưng trong giai đoạn 2020–2025 là gì?
Công ty đặt mục tiêu duy trì vị thế số 1 về thị phần trà thảo dược; trích tối thiểu 7% doanh số bán hàng cho hoạt động R&D; hoàn thiện và ra mắt sản phẩm với diện mạo bao bì mới muộn nhất vào năm 2022; đạt tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) tối thiểu 15%/năm.
5. Những hạn chế lớn nhất trong phương pháp hoạch định của công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Công ty chưa áp dụng ma trận SWOT mà phụ thuộc hoàn toàn vào phương pháp dự báo xu hướng và tỷ lệ cố định; quy trình dự báo dựa chủ yếu vào kinh nghiệm chủ quan của ban quản trị cấp cao, xử lý số liệu thủ công; chưa xây dựng kế hoạch dự phòng rủi ro; thiếu sự đóng góp ý kiến từ nhân viên cấp dưới và chưa thành lập phòng Marketing chuyên trách độc lập.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Thị Nhi đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chức năng hoạch định trong doanh nghiệp và phản ánh chi tiết thực trạng quản trị tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Xuất Nhập khẩu Thái Hưng giai đoạn 2017–2019. Thông qua các dữ liệu tài chính thực tế và phỏng vấn chuyên sâu, công trình đã làm rõ những thành quả tăng trưởng quy mô cũng như những điểm nghẽn trong kỹ thuật dự báo và kiểm soát chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2021–2025 có tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo có giá trị cho công tác quản trị doanh nghiệp sản xuất nông sản - thảo dược.
