Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Ngành công nghiệp dệt may giữ vị trí then chốt trong nền kinh tế quốc dân Việt Nam, vừa đảm bảo cung cấp hàng tiêu dùng thiết yếu cho xã hội, vừa thu hút và giải quyết việc làm cho lượng lớn lao động. Đây là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ hai cả nước và luôn nhận được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước trong định hướng phát triển công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng. Cùng với sự phát triển về số lượng và chất lượng sản phẩm, việc Việt Nam tham gia các hiệp định thương mại tự do như Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP) mở ra nhiều cơ hội tăng trưởng, song cũng đặt các doanh nghiệp trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong nước và quốc tế (Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan, Malaysia...).
Trong môi trường kinh doanh biến động, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc thiết lập kế hoạch kinh doanh cụ thể và nâng cao chất lượng công tác hoạch định. Hoạch định là chức năng khởi đầu của toàn bộ tiến trình quản trị, gắn liền với việc xác định mục tiêu và lộ trình hành động nhằm phân bổ tối ưu nguồn lực nội bộ, chủ động đón đầu thời cơ và hạn chế rủi ro. Tuy nhiên, thực tế tại nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam cho thấy hoạt động hoạch định chưa được chú trọng đúng mức, còn mang tính tự phát, dẫn đến các phương án kinh doanh thiếu tính khả thi. Khóa luận tập trung phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn nhằm chỉ ra những tồn tại cụ thể và đề xuất giải pháp hoàn thiện.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:
- Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn, đánh giá những thành tựu và hạn chế còn tồn tại, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác hoạch định trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn giai đoạn 2013–2015 (kết hợp dữ liệu khảo sát 2014–2016).
- Đề xuất các giải pháp đối với doanh nghiệp và kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần May Việt Hàn (địa chỉ: Thôn Chùa, xã Thái Đào, huyện Lạng Giang, tỉnh Bắc Giang).
- Phạm vi thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định giai đoạn 2013–2015, nghiên cứu thực tế giai đoạn 2014–2016 và định hướng giải pháp trong 5 năm tiếp theo.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị học hiện đại, tiếp cận các quan điểm quản trị của TS. Phạm Vũ Luận (2004), Gibson (2001), Angelo Kinicki & Williams (2006), và khái niệm hoạch định của Harold Koontz & Cyril O'Donnell (1998). Nghiên cứu xác định hoạch định là một trong bốn chức năng cốt lõi (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát), đóng vai trò nền tảng định hướng hoạt động, phân bổ nguồn lực và làm thước đo đánh giá năng lực quản trị.
Tác giả vận dụng hệ thống lý thuyết về 8 nội dung của hoạch định theo chuẩn quản trị chiến lược của Fred David:
- Hoạch định sứ mạng và tầm nhìn: Xác lập bản tuyên ngôn hoạt động, định vị khách hàng mục tiêu, triết lý kinh doanh và viễn cảnh tương lai.
- Hoạch định mục tiêu: Xác định các tiêu chí ngắn hạn (< 1 năm), trung hạn (1–5 năm) và dài hạn (> 5 năm) hướng tới tối đa hóa lợi nhuận, đáp ứng khách hàng và thực hiện trách nhiệm xã hội.
- Hoạch định chiến lược: Quy trình 4 bước gồm phân tích môi trường, lập mô thức TOWS/SWOT, đánh giá lựa chọn bằng ma trận QSPM và triển khai chiến lược.
- Hoạch định chính sách: Thiết lập phương châm chỉ đạo và các quy định hành động tổng quát/cụ thể.
- Hoạch định thủ tục: Chuỗi hành động bắt buộc theo trình tự thời gian cho các nghiệp vụ mua bán, xuất nhập kho, thanh toán.
- Hoạch định quy tắc: Các quy định chuẩn mực ứng xử nội bộ và đối ngoại không cho phép linh hoạt tùy tiện.
- Hoạch định chương trình: Tổ hợp mục tiêu, nguồn lực và tiến độ cho từng hoạt động cụ thể.
- Hoạch định ngân sách: Lượng hóa các nguồn lực thành các chỉ tiêu tài chính thông qua quy trình 4 giai đoạn lập dự toán và phân bổ ngân sách.
Khung phân tích môi trường kinh doanh được triển khai qua mô hình môi trường vĩ mô PESTEL (Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ, Tự nhiên) và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Nhà cung cấp, Khách hàng, Sản phẩm thay thế, Nguy cơ gia nhập tiềm năng).
Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:
- Dữ liệu sơ cấp:
- Phương pháp quan sát: Ghi nhận trực tiếp điều kiện làm việc, quy trình giấy tờ, sản phẩm và văn hóa làm việc tại công ty.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Phỏng vấn trực tiếp Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh (ông Vũ Quang Thắng) và nhân viên về thực trạng xây dựng và thực thi kế hoạch.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Phát phiếu điều tra khảo sát với cỡ mẫu $n = 20$ (gồm Ban Giám đốc, các trưởng phòng và nhân viên) để đánh giá sứ mạng, môi trường, phương pháp lập kế hoạch và các nhân tố ảnh hưởng.
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động, vốn điều lệ và quy chế nội bộ của Công ty Cổ phần May Việt Hàn giai đoạn 2013–2015; kết hợp kế thừa tổng quan từ các công trình nghiên cứu trước (Lê Thị Hải, 2007; Đỗ Thu Hiền, 2008; Phùng Văn Sỹ, 2008; Nguyễn Anh Tuấn, 2011; Trịnh Thị Hoài, 2014).
- Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích cơ cấu, so sánh số đối tuyệt đối - tương đối và tổng hợp tỷ lệ phần trăm để lượng hóa các chỉ tiêu.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác hoạch định tại doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các vấn đề lý luận về quản trị và chức năng hoạch định. Tác giả làm rõ bản chất của hoạch định là một quá trình tư duy có mục đích, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với bất định. Phân loại hoạch định được trình bày chi tiết theo 4 tiêu chí: theo thời gian (dài hạn, trung hạn, ngắn hạn), theo cấp độ phạm vi (chiến lược toàn doanh nghiệp, chiến thuật cấp phòng ban), theo tính chất thực hiện (bắt buộc, hướng dẫn) và theo tính chất công việc (dùng một lần, thường dùng).
Chương này phân tích cặn kẽ cấu trúc 8 nội dung thành phần của công tác hoạch định và mô tả tiến trình hoạch định chuẩn hóa gồm 4 bước: (1) Nhận thức cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu; (2) Xây dựng các phương án chiến lược trên cơ sở ma trận TOWS; (3) Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu bằng ma trận QSPM; (4) Xây dựng kế hoạch phụ trợ và hoạch định ngân sách. Đồng thời, chương 1 phân tích các nhân tố chủ quan (năng lực nhà quản trị, văn hóa, tài chính, hệ thống thông tin) và nhân tố khách quan (mô hình PESTEL và 5 áp lực ngành) chi phối toàn bộ tiến trình hoạch định.
Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn
Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về Công ty Cổ phần May Việt Hàn (thành lập tháng 9/2011, vốn điều lệ 5.000 triệu đồng, do ông Nguyễn Ngọc Đại làm Tổng Giám đốc). Cơ cấu tổ chức hoạt động theo mô hình trực tuyến – chức năng gồm Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc) và 4 phòng ban: Phòng Sản xuất - Kinh doanh, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Thiết kế cùng Phân xưởng sản xuất.
Cơ cấu lao động và kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013–2015:
Bảng 1: Cơ cấu chất lượng lao động tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn
| Trình độ |
Năm 2013 (Người) |
Tỷ lệ (%) |
Năm 2014 (Người) |
Tỷ lệ (%) |
Năm 2015 (Người) |
Tỷ lệ (%) |
| Đại học |
10 |
11,1 |
24 |
16,0 |
30 |
14,3 |
| Trung cấp, cao đẳng |
20 |
22,2 |
35 |
23,3 |
50 |
23,8 |
| Lao động phổ thông |
47 |
66,7 |
91 |
60,7 |
130 |
61,9 |
| Tổng số |
90 |
100,0 |
150 |
100,0 |
210 |
100,0 |
Bảng 2: Tổng hợp kết quả tài chính của công ty giai đoạn 2013–2015
| Chỉ tiêu tài chính |
Tăng trưởng 2014/2013 (%) |
Tăng trưởng 2015/2014 (%) |
Ghi chú từ văn bản |
| Doanh thu thuần |
+38,26 |
+41,44 |
Tăng đều qua các năm, vượt kế hoạch |
| Giá vốn hàng bán |
Tăng |
+43,51 |
Cần biện pháp kiểm soát giá vốn |
| Chi phí tài chính |
+73,40 |
+7,50 |
Năm 2013: 500 trđ; 2014: 867 trđ; 2015: 932 trđ |
| Chi phí bán hàng |
+88,99 |
+30,67 |
Năm 2013: 345 trđ; 2014: 652 trđ; 2015: 852 trđ |
| Chi phí quản lý doanh nghiệp |
+18,26 |
+13,13 |
Năm 2013: 953 trđ; tăng có kiểm soát |
| Lợi nhuận thuần HĐKD |
Tăng |
+62,11 |
Tăng trưởng khả quan |
| Lợi nhuận sau thuế |
Tăng |
+62,17 |
Năm 2013: 1.259 trđ, tăng trưởng tích cực |
| Vốn lưu động |
— |
+16,69 |
Năm 2015 đạt 11.020 trđ |
| Vốn cố định |
— |
+12,43 |
Năm 2015 đạt 9.691 trđ |
Bảng 3: Kết quả điều tra tác động của môi trường kinh doanh ($n = 20$ phiếu)
| Yếu tố khảo sát |
Tỷ lệ nhận định Cơ hội (%) |
Tỷ lệ nhận định Thách thức (%) |
Đánh giá mức độ ảnh hưởng chung (%) |
| Chính trị - Pháp luật |
50,0 (10/20) |
50,0 (10/20) |
Ảnh hưởng nhiều: 45,0% (9/20) |
| Môi trường Kinh tế |
30,0 (6/20) |
70,0 (14/20) |
Ảnh hưởng bình thường: 35,0% (7/20) |
| Yếu tố Công nghệ |
80,0 (16/20) |
20,0 (4/20) |
Ảnh hưởng ít: 20,0% (4/20) |
| Văn hóa - Xã hội |
90,0 (18/20) |
10,0 (2/20) |
Không ảnh hưởng: 0,0% (0/20) |
| Môi trường Tự nhiên |
100,0 (20/20) |
0,0 (0/20) |
Đánh giá xử lý tin: 70% nhận xét chưa tốt |
Phân tích thực trạng 8 nội dung hoạch định tại công ty:
- Sứ mạng, tầm nhìn: Sứ mạng tập trung gia công cho đối tác Hàn Quốc và may mặc nội địa tại Bắc Giang; tầm nhìn phấn đấu trở thành doanh nghiệp may mặc hàng đầu khu vực Bắc Giang và lân cận.
- Mục tiêu: 100% người được khảo sát thống nhất 4 mục tiêu: tối ưu chi phí và sử dụng vốn, tăng doanh thu/thị phần, đào tạo nhân lực chuyên nghiệp và phát triển thương hiệu. Mục tiêu cụ thể là chiếm 10% doanh thu may mặc tại Bắc Giang trong 3 năm.
- Chiến lược: Mở rộng thị trường ra các huyện ngoại thành Bắc Giang; khai thác nhà cung cấp vải (Bách Thành, Đỉnh Sơn, Quốc Oai...) và đối tác may mặc Hàn Quốc. Tuy nhiên, quy trình xây dựng chiến lược còn sơ sài, thiếu ứng dụng mô hình định lượng.
- Chính sách: Chính sách mua hàng từ nhà phân phối chính thức; bán hàng chiết khấu 3%–7% cho khách buôn; chính sách nhân sự duy trì mức lương trung bình 4 triệu đồng/tháng.
- Thủ tục: Áp dụng quy trình mua hàng 5 bước (Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Chọn nhà cung cấp $\rightarrow$ Thương lượng/Đặt hàng $\rightarrow$ Theo dõi thực hiện $\rightarrow$ Đánh giá kết quả).
- Quy tắc: Quy định chi tiết nghĩa vụ bảo vệ tài sản, đạo đức nghề nghiệp, an toàn lao động, bình đẳng nội bộ và tuân thủ Luật Lao động, Luật Bảo vệ môi trường.
- Chương trình: Tổ chức các đợt xúc tiến quảng bá và chương trình du lịch, khen thưởng hàng năm nhằm tạo động lực lao động.
- Ngân sách: Áp dụng phương pháp lập ngân sách một chiều từ trên xuống dưới do Phòng Kế toán chủ trì, HĐQT quyết định.
Đánh giá tổng quát:
- Điểm mạnh: Ban lãnh đạo nhận thức rõ vai trò hoạch định; chuyển biến tích cực từ hoạch định tự phát sang quy chế hóa; doanh thu tăng trưởng ổn định và vượt mức kế hoạch đề ra.
- Hạn chế: Công ty chưa có phòng ban chuyên trách về hoạch định; ngân sách cho công tác hoạch định không cố định (chỉ trích đột xuất từ quỹ đầu tư phát triển); tập trung chủ yếu vào kế hoạch ngắn và trung hạn, thiếu hoạch định dài hạn; quy trình lập ngân sách một chiều thiếu phản hồi từ cấp dưới; công tác thu thập và xử lý thông tin còn sơ sài (70% phiếu khảo sát đánh giá chưa tốt); hoàn toàn thiếu các phương án và kế hoạch dự phòng khi môi trường biến động.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn
Chương 3 phân tích bối cảnh hội nhập quốc tế của ngành dệt may Việt Nam sau khi ký kết TPP (ngày 04/02/2016), với kỳ vọng kim ngạch xuất khẩu toàn ngành đạt 50 tỷ USD vào năm 2025 (tăng từ mức 27,3 tỷ USD năm 2015). Đón đầu các ưu đãi cắt giảm thuế quan từ thị trường Mỹ (1.000 dòng thuế về 0%, tiết kiệm 64% tiền thuế tương đương 1–1,1 tỷ USD) và Canada (42% dòng thuế về 0% năm đầu, 57,1% vào năm thứ 4), công ty xác định phương hướng phát triển 5 năm tới là mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng và chiếm lĩnh thị phần nội địa.
Các đề xuất cụ thể đối với Công ty Cổ phần May Việt Hàn:
- Kiện toàn bộ máy và nguồn lực hoạch định: Giao quyền hoặc thành lập bộ phận chuyên trách công tác hoạch định trực thuộc Ban Giám đốc; trích lập ngân sách cố định và thường xuyên cho hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch.
- Đổi mới quy trình thu thập và xử lý thông tin: Đầu tư xây dựng hệ thống thông tin quản lý (MIS) và thông tin marketing; cập nhật thường xuyên dữ liệu vĩ mô và diễn biến thị trường nguyên phụ liệu.
- Cải tiến phương pháp lập kế hoạch và ngân sách: Kết hợp phương pháp lập kế hoạch từ trên xuống dưới với phản hồi từ dưới lên trên, khuyến khích sự tham gia của các phòng ban và nhân viên phân xưởng.
- Xây dựng hệ thống kế hoạch dự phòng: Thiết lập các kịch bản dự phòng nhằm ứng phó linh hoạt với biến động lãi suất, tỷ giá, lạm phát và biến động giá nguyên nhiên liệu.
- Bồi dưỡng và đào tạo cán bộ quản trị: Tổ chức bồi dưỡng kiến thức quản trị chiến lược, kỹ năng phân tích ma trận TOWS/QSPM cho cán bộ quản lý các cấp.
Kiến nghị đối với Nhà nước:
- Đảm bảo ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát và tạo cơ chế tiếp cận nguồn vốn vay ưu đãi cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dệt may.
- Hoàn thiện khung khổ pháp lý, đẩy mạnh xúc tiến thương mại quốc tế và hỗ trợ quy hoạch vùng nguyên phụ liệu tập trung nhằm giảm phụ thuộc vào nhập khẩu.
Kết quả và đóng góp
- Hệ thống hóa dữ liệu thực trạng: Luận văn cung cấp hệ thống số liệu chi tiết về thực trạng quản trị, cơ cấu lao động (210 người năm 2015, lao động phổ thông chiếm 61,9%) và các chỉ tiêu tài chính, chi phí, nguồn vốn của Công ty Cổ phần May Việt Hàn giai đoạn 2013–2015.
- Phát hiện những lỗ hổng quản trị cốt lõi: Làm rõ các điểm nghẽn thực tế tại doanh nghiệp may mặc quy mô vừa: thiếu bộ phận chuyên trách, ngân sách hoạch định bị phân bổ tùy tiện, quy trình lập ngân sách áp đặt từ trên xuống và thiếu vắng hoàn toàn các kế hoạch dự phòng.
- Hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng: Đề xuất đồng bộ các giải pháp tổ chức bộ máy, cải tiến hệ thống thông tin, đổi mới quy trình lập ngân sách đa chiều và xây dựng kế hoạch dự phòng phù hợp với năng lực tài chính và quy mô của công ty.
- Đóng góp mới của đề tài: Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu chuyên sâu và toàn diện về công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn, bổ khuyết những khoảng trống nghiên cứu mang tính chung chung của các khóa luận trước đó về doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế:
- Quy mô mẫu khảo sát còn nhỏ ($n = 20$ phiếu) trong phạm vi hẹp tại một doanh nghiệp cụ thể trên địa bàn tỉnh Bắc Giang.
- Chuỗi dữ liệu phân tích tập trung chủ yếu vào giai đoạn 2013–2015; phần dự báo triển vọng ngành dựa trên các cam kết ban đầu của Hiệp định TPP (năm 2016) chưa đánh giá được các biến động chính sách thương mại quốc tế phát sinh sau này.
- Do hạn chế về thời gian thực tập và phạm vi tiếp cận số liệu, tác giả chưa đi sâu lượng hóa chi tiết hiệu quả kinh tế (phân tích chi phí - lợi ích) của từng phương án giải pháp đề xuất.
- Hướng nghiên cứu tiếp:
- Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ khác tại khu vực phía Bắc để có cơ sở so sánh đối chiếu.
- Ứng dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc ma trận định lượng (QSPM, CPM) vào việc chấm điểm và lựa chọn chiến lược cụ thể trong môi trường kinh doanh số hóa.
Giá trị tham khảo
- Đối tượng hưởng lợi: Tài liệu hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại và kinh tế công nghiệp đang thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về chức năng quản trị và hoạch định chiến lược.
- Phần nội dung đáng tham khảo:
- Khung phân tích 8 nội dung hoạch định: Cung cấp cách tiếp cận logic từ lý luận đến thực tiễn triển khai (sứ mạng, mục tiêu, chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc, chương trình, ngân sách).
- Hệ thống bảng biểu và công cụ điều tra: Cách thức thiết kế phiếu khảo sát đánh giá tác động của môi trường kinh doanh và phương pháp phân tích cơ cấu tài chính, nhân lực trong doanh nghiệp dệt may.
Câu hỏi thường gặp
1. Cơ cấu nhân sự và tính chất lực lượng lao động tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn có đặc điểm gì nổi bật?
Năm 2015, công ty có tổng số 210 cán bộ công nhân viên. Trong đó, lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất với 61,9% (130 người), tập trung tại phân xưởng sản xuất do đặc thù ngành may mặc đòi hỏi nhiều thao tác thủ công; lao động có trình độ đại học chiếm 14,3% (30 người) và trung cấp/cao đẳng chiếm 23,8% (50 người), tập trung chủ yếu ở các phòng ban chuyên môn.
2. Thực trạng lập ngân sách tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn bộc lộ những bất cập gì?
Công ty áp dụng phương thức lập ngân sách một chiều từ trên xuống dưới do Phòng Kế toán chủ trì và HĐQT phê duyệt, hoàn toàn thiếu sự tham gia hay đóng góp ý kiến từ các phòng ban chức năng khác và người lao động. Ngoài ra, công ty chưa có quỹ ngân sách cố định cho công tác hoạch định mà chỉ trích đột xuất từ quỹ đầu tư phát triển khi cần thiết.
3. Kết quả khảo sát $n = 20$ cán bộ nhân viên công ty phản ánh thế nào về công tác xử lý thông tin và tác động môi trường?
Có 45% người được hỏi nhận định môi trường kinh doanh ảnh hưởng nhiều đến công tác hoạch định; 70% đánh giá môi trường kinh tế mang lại nhiều thách thức hơn cơ hội. Đặc biệt, có tới 70% phiếu khảo sát phản ánh công tác thu thập và xử lý thông tin phục vụ hoạch định của công ty hiện còn sơ sài, thiếu tính cập nhật.
4. Chính sách bán hàng và phân phối của công ty được quy định cụ thể ra sao?
Công ty bán đúng giá niêm yết tại cửa hàng đối với khách hàng lẻ; đối với khách hàng mua buôn, công ty áp dụng chính sách chiết khấu trực tiếp từ 3% đến 7% tùy theo quy mô của từng lô hàng, đi kèm cam kết giao hàng đúng thời gian và chủng loại.
5. Mục tiêu kinh doanh cụ thể mà công ty đề ra cho thị trường nội địa trong 3 năm tiếp theo là gì?
Công ty đặt mục tiêu cải tiến mẫu mã và chất lượng sản phẩm nhằm đạt mức thị phần tương đương 10% tổng doanh thu may mặc trên địa bàn thành phố Bắc Giang và các khu vực lân cận.
Kết luận
Khóa luận đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về chức năng hoạch định quản trị và phân tích chi tiết thực trạng tại Công ty Cổ phần May Việt Hàn giai đoạn 2013–2015. Bên cạnh các kết quả tích cực về tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị trường gia công, nghiên cứu đã chỉ rõ các hạn chế cốt lõi về tổ chức bộ máy, lập ngân sách một chiều và thiếu kế hoạch dự phòng. Hệ thống giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, thiết thực, đóng góp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp hoàn thiện năng lực quản trị và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
