Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự biến động liên tục và áp lực cạnh tranh gia tăng, việc thiết kế một bộ máy cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt nhưng vẫn đảm bảo tính khoa học và hợp lý là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp vận hành hiệu quả các nguồn lực nội tại. Đối với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh, cơ cấu tổ chức đóng vai trò nền tảng xác định rõ thẩm quyền, trách nhiệm, các luồng thông tin và luồng công việc giữa các bộ phận, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và hiệu quả quản trị.
Chuyên đề tốt nghiệp "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh phụ liệu nghành may Hà Nội" được tác giả Trần Văn Quỳnh (Lớp 42A1, Trường Đại học Thương Mại), dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan, thực hiện nhằm giải quyết các bất cập thực tế tại đơn vị thực tập. Công ty là doanh nghiệp tư nhân có quy mô nhỏ, chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dệt len thời trang, may mặc, giày dép và máy móc công nghệ phục vụ sản xuất len sợi; thị trường tiêu thụ bao gồm cả nội địa và xuất khẩu sang Đức, Tiệp Khắc, Ba Lan... Trước yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh và sự biến động của thị trường, mô hình tổ chức hiện tại của công ty bộc lộ tình trạng quá tải công việc tại các phòng ban và phân công lao động chưa tối ưu.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận cơ bản về chức năng tổ chức, các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, các nguyên tắc và nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.
- Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp, thứ cấp để đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh phụ liệu ngành may Hà Nội trong giai đoạn 2007 – 2009.
- Rút ra các kết luận về ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong bộ máy quản trị của công ty.
- Đề xuất các quan điểm và hệ thống giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty trong giai đoạn 2010 – 2012.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn:
- Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh phụ liệu ngành may Hà Nội.
- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh phụ liệu ngành may Hà Nội (Địa chỉ: Xí nghiệp I công ty X26 – Bộ quốc phòng – Ngọc Thụy – Long Biên – Hà Nội).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập và phân tích trong 3 năm (2007 – 2009); các giải pháp đề xuất áp dụng từ năm 2010 đến hết năm 2012.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị học kinh điển và các giáo trình quản trị nhân lực, quản trị học chuyên ngành. Cơ cấu tổ chức được định nghĩa là một tập hợp gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.
Khung lý thuyết tổng hợp 7 mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản cùng các ưu và nhược điểm tương ứng:
- Cơ cấu tổ chức đơn giản (trực tuyến): Quyền lực tập trung vào một nhà quản trị cao nhất, tầm hạn quản trị rộng, thủ tục giấy tờ tối thiểu; phù hợp với quy mô nhỏ nhưng dễ quá tải khi doanh nghiệp mở rộng.
- Cơ cấu tổ chức chức năng: Phân chia theo các tuyến chuyên môn hóa; nâng cao chất lượng chuyên môn nhưng dễ dẫn đến tình trạng các bộ phận cục bộ, thiếu tính bao quát toàn cục.
- Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (ngành hàng): Hình thành các nhánh kinh doanh độc lập theo mặt hàng; linh hoạt thích ứng thị trường nhưng tăng chi phí do trùng lặp nhân sự quản lý.
- Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý: Phân bổ quyền hành theo địa bàn hoạt động; giảm tải cho cấp quản trị cao nhất và khai thác lợi thế địa phương nhưng phân tán nguồn lực.
- Cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng: Tập trung phục vụ nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu; chuyên biệt hóa cách tiếp cận nhưng gây lãng phí nguồn lực nghiên cứu thị trường.
- Cơ cấu tổ chức ma trận: Kết hợp giữa cơ cấu chức năng với cơ cấu sản phẩm hoặc thị trường; tối ưu hóa sự phối hợp nhưng vi phạm nguyên tắc một thủ trưởng (hai tuyến chỉ đạo trực tuyến).
- Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Tích hợp logic nhiều dạng cơ cấu đơn giản nhằm phù hợp với quy mô lớn và đa dạng hóa ngành nghề.
Văn bản nêu rõ 5 nguyên tắc xây dựng bộ máy quản trị gồm: (1) Tương thích giữa hình thức và chức năng ("hình thức phải đi sau chức năng"); (2) Tính thống nhất chỉ huy; (3) Tính cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm; (4) Tính linh hoạt thích ứng; (5) Tính hiệu quả về chi phí. Đồng thời, 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng được phân tích gồm: Mục tiêu - chiến lược kinh doanh, Chức năng - nhiệm vụ, Quy mô tổ chức, Môi trường kinh doanh, và Trình độ quản trị viên cùng trang thiết bị quản trị.
Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Điều tra bằng phiếu khảo sát cấu trúc gồm Phần A (khảo sát toàn thể cán bộ công nhân viên) và Phần B (khảo sát các trưởng bộ phận/phòng ban) về sự phân công công việc, điều kiện làm việc, giờ làm, quan hệ phối hợp và nhu cầu bổ sung nhân sự.
- Phỏng vấn trực tiếp Ban Giám đốc (Giám đốc và Phó Giám đốc) thông qua hệ thống câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu về định hướng phát triển, môi trường văn hóa và nhu cầu thành lập bộ phận mới.
- Quan sát trực tiếp điều kiện làm việc, bố trí phòng ban và trang thiết bị văn phòng.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ cơ cấu lao động và chức năng nhiệm vụ các phòng ban giai đoạn 2007 – 2009 từ Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh và Phòng Tổng hợp.
- Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian và phương pháp tổng hợp để rút ra các kết luận thực tiễn.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu vấn đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh phụ liệu nghành may Hà Nội
Chương 1 tập trung làm rõ tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh các doanh nghiệp sản xuất dệt may phải liên tục thích ứng với môi trường kinh doanh và công nghệ. Tác giả trình bày hệ thống lý luận toàn diện về chức năng tổ chức – một trong 4 chức năng cốt lõi của quản trị (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát). Nội dung chương phân tích chi tiết bản chất của việc phân chia bộ phận và xác lập các mối quan hệ quyền hạn.
Chương này phân tích cặn kẽ đặc điểm, ưu điểm và nhược điểm của 7 mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến trong khoa học quản trị (đơn giản, chức năng, sản phẩm, địa lý, khách hàng, ma trận, hỗn hợp). Bên cạnh đó, các nguyên tắc thiết kế tổ chức và hệ thống 5 nhân tố ảnh hưởng (chiến lược, nhiệm vụ, quy mô, môi trường, trình độ cán bộ và công nghệ quản lý) được luận giải chi tiết, tạo lập cơ sở lý thuyết chuẩn mực để đối chiếu với thực tế hoạt động của doanh nghiệp ở các chương sau.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh phụ liệu nghành may Hà Nội
Chương 2 trình bày chi tiết phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu và thực trạng quản trị tại công ty. Tiền thân là xưởng dệt thành lập ngày 20/03/2003 với gần 70 công nhân và gần 50 máy móc, đến giai đoạn 2007 – 2009 công ty có tổng vốn đầu tư ban đầu 4,5 tỷ VND và vốn lưu động 5,7 tỷ VND. Máy móc thiết bị chủ yếu nhập khẩu từ Đức từ những năm 1985 – 1989.
Chương này cung cấp các dữ liệu kinh tế và tổ chức cụ thể qua các bảng số liệu:
Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2007 – 2009
(Đơn vị: Nghìn VNĐ)
| STT |
Chỉ tiêu |
Năm 2007 |
Năm 2008 |
Năm 2009 |
So sánh 2008/2007 (%) |
So sánh 2009/2008 (%) |
| 1 |
Tổng doanh thu |
61.927.290 |
86.475.647 |
104.703.287 |
+39,64% |
+21,08% |
| 2 |
Tổng chi phí |
60.003.715 |
83.481.109 |
101.392.734 |
+39,12% |
+21,45% |
| - |
Chi phí quản lý DN |
9.024.590 |
11.227.630 |
14.006.867 |
+19,62% |
+24,75% |
| - |
Chi phí khác |
50.979.125 |
72.253.479 |
87.385.867 |
+41,78% |
+20,94% |
| 3 |
Lợi nhuận trước thuế |
1.923.575 |
2.994.538 |
3.310.553 |
+55,68% |
+10,55% |
| 4 |
Nộp ngân sách (28% LNTT) |
538.601 |
838.471 |
926.955 |
+55,68% |
+10,55% |
| 5 |
Lợi nhuận sau thuế |
1.384.974 |
2.844.170 |
3.219.901 |
+51,40% |
+13,21% |
Phân tích số liệu cho thấy tốc độ tăng chi phí quản lý tăng từ 19,62% (giai đoạn 2008/2007) lên 24,75% (giai đoạn 2009/2008), trong khi tốc độ tăng doanh thu lại giảm từ 39,64% xuống 21,08%, và tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế giảm từ 51,40% xuống 13,21%. Điều này phản ánh hiệu quả vận hành của bộ máy quản lý có dấu hiệu suy giảm.
Về cơ cấu bộ máy, công ty áp dụng mô hình chức năng gồm: Ban Giám đốc (01 Giám đốc, 02 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh và sản xuất); 04 phòng ban chức năng (Phòng Kế toán: 03 người; Phòng Kinh doanh: 04 người; Phòng Kỹ thuật sản xuất: 04 người; Phòng Xuất nhập khẩu); 03 phân xưởng sản xuất (mỗi xưởng có 01 Quản đốc, 01 Phó Quản đốc, quy mô 33 – 34 công nhân/xưởng); 01 kho hàng (02 người).
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo tính chất và trình độ học vấn giai đoạn 2007 – 2009
| STT |
Phân loại lao động |
Năm 2007 (Người / %) |
Năm 2008 (Người / %) |
Năm 2009 (Người / %) |
| I |
Theo tính chất lao động |
|
|
|
| 1 |
Lao động gián tiếp |
13 (13,0%) |
17 (15,5%) |
22 (17,6%) |
| 2 |
Lao động trực tiếp |
87 (87,0%) |
93 (84,5%) |
103 (82,4%) |
| - |
Tổng số lao động |
100 (100%) |
110 (100%) |
125 (100%) |
| II |
Theo trình độ học vấn (Năm 2009) |
|
|
|
| 1 |
Trên đại học |
- |
- |
3 (2,4%) |
| 2 |
Đại học, cao đẳng |
- |
- |
18 (14,4%) |
| 3 |
Trung cấp |
- |
- |
10 (8,0%) |
| 4 |
Lao động trực tiếp / phổ thông |
- |
- |
94 (75,2%) |
Kết quả khảo sát điều tra thực tế ghi nhận:
- 57,2% đánh giá phân công công việc rất phù hợp, 28,5% phù hợp, 14,3% không phù hợp.
- 35,7% đánh giá điều kiện văn phòng làm việc còn hạn chế; 85,7% đề xuất nâng cấp hệ thống máy tính.
- 50% cán bộ nhân viên phải làm việc quá 8 giờ/ngày (trong đó 21,4% làm 10 – 11 giờ/ngày và 14,3% làm trên 12 giờ/ngày), tập trung áp lực cao nhất tại Phòng Kinh doanh do phải kiêm nhiệm các nghiệp vụ marketing, nghiên cứu thị trường.
- 50% trưởng phòng ban (Phòng Kinh doanh và Phòng Kế toán) cho rằng việc bổ sung nhân sự là rất cấp thiết.
Chương 3: Các kết luận và một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh phụ liệu nghành may Hà Nội
Chương 3 tổng kết các thành tựu của bộ máy quản trị cũ (tận dụng sự lãnh đạo tập trung, phát huy tính chuyên môn hóa) và chỉ ra các hạn chế lớn: sự quá tải và kiêm nhiệm chức năng marketing tại Phòng Kinh doanh, chi phí quản lý tăng cao hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu/lợi nhuận, trình độ lao động gián tiếp từ đại học trở lên còn thấp (14,4%), hệ thống máy tính lạc hậu.
Dựa trên định hướng phát triển 2008 – 2012 của công ty (mở rộng thị trường dệt may trong nước sang các tỉnh lân cận Hà Nội; mở rộng xuất khẩu sang Đông Nam Á bên cạnh các thị trường Đức, Tiệp, Nga) và 3 quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức (bám sát chiến lược, phù hợp nguồn lực, phục vụ mục tiêu chung), tác giả đề xuất hệ thống giải pháp:
- Điều chỉnh mô hình cơ cấu tổ chức: Thành lập mới Phòng Marketing độc lập tách khỏi Phòng Kinh doanh. Mô hình mới gồm Ban Giám đốc chỉ đạo 5 phòng chức năng (Kế toán, Kinh doanh, Marketing, Kỹ thuật sản xuất, Xuất nhập khẩu), các Phân xưởng sản xuất và Kho hàng.
Bảng 3: Phương án định biên nhân sự các bộ phận điều chỉnh
| Bộ phận |
Vị trí |
Số lượng |
Trình độ yêu cầu |
Độ tuổi |
Chức năng / Nhiệm vụ trọng tâm |
| Phòng Marketing (Thành lập mới) |
Trưởng phòng |
01 |
Đại học chuyên ngành Marketing |
> 35 |
Quản lý chung, nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, quảng bá hình ảnh |
|
Nhân viên |
02 – 03 |
ĐH, CĐ Marketing |
> 23 |
Tìm hiểu thị hiếu khách hàng, xúc tiến thương mại |
| Phòng Kinh doanh (Bổ sung) |
Trưởng phòng |
01 |
Đại học Kinh tế |
> 35 |
Điều hành bán hàng, quan hệ đối tác |
|
Nhân viên |
03 (tăng 01) |
ĐH, CĐ Kinh tế |
> 23 |
Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, giảm tải giờ làm việc |
| Phòng Kế toán (Bổ sung) |
Trưởng phòng |
01 |
Đại học Kế toán |
> 35 |
Chịu trách nhiệm sổ sách, thanh toán |
|
Nhân viên |
03 (tăng 01) |
ĐH, CĐ Kế toán |
> 23 |
Hạch toán, đáp ứng việc mở rộng quy mô |
- Tăng cường sự phối hợp liên phòng ban: Ban hành quy chế phối hợp công việc bằng văn bản, xử lý tư tưởng cục bộ bộ phận, tổ chức các hoạt động văn hóa – thể thao nội bộ để tăng cường liên kết.
- Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực:
- Đào tạo cấp quản lý về chuyên môn kỹ thuật, chính trị lý luận, năng lực quản trị, ngoại ngữ (hỗ trợ kinh phí, mở lớp tại chỗ, bắt buộc với Ban Giám đốc và cán bộ xuất nhập khẩu) và tin học hóa quản lý.
- Nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân trực tiếp (nữ giới chiếm khoảng 70% lao động sản xuất) thông qua phương pháp kèm cặp tại chỗ, đào tạo nghề kết hợp thợ giỏi hưu trí và phương pháp mô phỏng tình huống.
- Cải thiện trang thiết bị làm việc: Nâng cấp hệ thống máy tính bàn đã sử dụng từ năm 2003; trang bị 01 máy tính xách tay cho Trưởng phòng Xuất nhập khẩu phục vụ công tác nước ngoài.
- Chính sách đãi ngộ và tác phong: Kết hợp đãi ngộ tài chính và phi tài chính; xây dựng phong cách làm việc gương mẫu từ ban lãnh đạo; thiết lập kênh phản hồi thông tin hai chiều.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã phản ánh chi tiết hiện trạng cơ cấu tổ chức và chỉ số tài chính của một doanh nghiệp may mặc quy mô nhỏ trong giai đoạn chuyển đổi tăng trưởng:
- Phản ánh chính xác các số liệu kinh doanh: Doanh thu tăng từ 61,92 tỷ VND (2007) lên 104,70 tỷ VND (2009); lợi nhuận sau thuế tăng từ 1,38 tỷ VND lên 3,21 tỷ VND; quy mô nhân sự tăng từ 100 lên 125 người.
- Xác định nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng làm việc quá giờ (50% nhân sự làm việc trên 8h/ngày) là do sự kiêm nhiệm chức năng marketing tại Phòng Kinh doanh và sự thiếu hụt nhân sự tại các khâu ghi chép kế toán khi quy mô mở rộng.
- Đưa ra giải pháp tổ chức mang tính khả thi: Thiết kế lại sơ đồ cơ cấu tổ chức từ 4 phòng ban lên 5 phòng ban chức năng; xác lập bảng mô tả tiêu chuẩn nhân sự chi tiết cho Phòng Marketing mới và các vị trí cần bổ sung tại Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán.
- Đề xuất các phương pháp đào tạo nội bộ phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp vừa và nhỏ (kèm cặp tại chỗ, trưng dụng thợ bậc cao đã nghỉ hưu, mô phỏng tình huống) nhằm giải quyết bài toán chất lượng lao động trực tiếp (lao động phổ thông chiếm 75,2%).
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện nghiên cứu được tác giả đề cập trong văn bản:
- Phạm vi khảo sát bằng phiếu điều tra chỉ tiến hành tại khối văn phòng làm việc của công ty mà chưa phát phiếu trực tiếp tới công nhân tại các phân xưởng sản xuất, dẫn đến đánh giá về điều kiện làm việc chỉ mang tính đại diện cho khối gián tiếp.
- Dữ liệu nghiên cứu thực trạng dừng lại ở giai đoạn 2007 – 2009; các giải pháp định hướng cho giai đoạn 2010 – 2012 cần được tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả thực tế sau khi triển khai bộ máy mới (đặc biệt là hiệu quả vận hành của Phòng Marketing khi được thành lập).
- Nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng đánh giá định lượng về mối quan hệ giữa chi phí thiết kế bộ máy tổ chức với năng suất lao động tổng hợp tại các phân xưởng may.
Giá trị tham khảo
Báo cáo chuyên đề tốt nghiệp này là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Kinh tế doanh nghiệp tại các trường đại học khối kinh tế khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về tái cơ cấu tổ chức bộ máy.
- Các nhà quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ trong ngành dệt may, da giày tham khảo mô hình phân định chức năng giữa kinh doanh và marketing, quy trình xây dựng định biên nhân sự và phương thức đào tạo tay nghề nội bộ tiết kiệm chi phí.
- Phần đáng tham khảo nhất là phương pháp kết hợp bảng biểu phân tích tài chính - nhân sự (Bảng 2.1, 2.2, 2.3) cùng hệ thống bảng câu hỏi điều tra, phỏng vấn thực tế tại phụ lục.
Câu hỏi thường gặp
1. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại của công ty là mô hình gì?
Công ty áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức chức năng, bao gồm Ban Giám đốc (01 Giám đốc, 02 Phó Giám đốc), 04 phòng ban chức năng (Kế toán, Kinh doanh, Kỹ thuật sản xuất, Xuất nhập khẩu), 03 phân xưởng sản xuất và 01 kho hàng.
2. Dấu hiệu nào cho thấy hiệu quả cơ cấu tổ chức quản trị của công ty giai đoạn 2007 – 2009 bị giảm sút?
Tốc độ tăng chi phí quản lý doanh nghiệp tăng dần qua các năm (tăng 19,62% năm 2008/2007 và tăng 24,75% năm 2009/2008), trong khi tốc độ tăng doanh thu (giảm từ 39,64% xuống 21,08%) và tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế (giảm từ 51,40% xuống 13,21%) đều suy giảm rõ rệt.
3. Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học trở lên tại công ty năm 2009 là bao nhiêu?
Năm 2009, trình độ trên đại học chiếm 2,4% (03 người), trình độ đại học và cao đẳng chiếm 14,4% (18 người) trên tổng số 125 cán bộ công nhân viên của công ty; trong khi đó lao động trực tiếp và phổ thông chiếm tới 75,2% (94 người).
4. Giải pháp trọng tâm nhất về thay đổi mô hình tổ chức mà tác giả đề xuất là gì?
Giải pháp trọng tâm là thành lập mới Phòng Marketing (gồm 01 Trưởng phòng và 02 – 03 nhân viên chuyên ngành Marketing) tách rời khỏi Phòng Kinh doanh nhằm chuyên môn hóa hoạt động nghiên cứu thị trường, xúc tiến thương mại và giảm tải áp lực làm thêm giờ cho nhân viên kinh doanh.
5. Tác giả đề xuất những phương pháp đào tạo nội bộ cụ thể nào cho người lao động tại doanh nghiệp?
Tác giả đề xuất 3 phương pháp đào tạo tại chỗ nhằm tiết kiệm chi phí: phương pháp kèm cặp tại chỗ (nhân viên giỏi kèm nhân viên mới/yếu), phương pháp đào tạo nghề (kết hợp lý thuyết với hướng dẫn thực hành từ thợ bậc cao hoặc thợ giỏi đã nghỉ hưu), và phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng tình huống công việc thực tế.
Kết luận
Chuyên đề tốt nghiệp của sinh viên Trần Văn Quỳnh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý thuyết về thiết kế cơ cấu tổ chức và phản ánh chân thực thực trạng bộ máy quản trị tại Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh phụ liệu ngành may Hà Nội giai đoạn 2007 – 2009. Các số liệu phân tích tài chính và khảo sát nhân sự đã chỉ rõ sự cần thiết phải phân tách chức năng marketing ra khỏi phòng kinh doanh cũng như bổ sung nhân sự cho các bộ phận trọng yếu. Hệ thống giải pháp về điều chỉnh mô hình tổ chức, định biên nhân sự, đào tạo nội bộ và nâng cấp trang thiết bị mang tính ứng dụng cao, bám sát năng lực tài chính và định hướng phát triển thực tế của doanh nghiệp trong giai đoạn 2010 – 2012.
