Giải pháp nâng cao cam kết tổ chức tại Saigon Co.op - Luận văn Thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu solution to improve organizational commitment in saigon co op, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Tác giả: Le Uyen Phuong
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Thi Nguyet Que
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Solutions to Improve Organizational Commitment in Saigon Co.op
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• ACKNOWLEDGEMENTS
• EXECUTIVE SUMMARY
• 1. CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION
• 1.1. Background of the business problem
• 1.2. Business problem identification
• 1.2.1. Problem definition
• 1.2.2. Problem existence
• 1.2.3. Problem consequences
• 1.3. Cause and effect map
• 2. CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• 3. CHAPTER 3: SELECTED SOLUTION
• 3.1. Designing the change strategy
• 4. CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION
• 4.1. Supporting information of business problem background justification
• 4.2. Supporting information of problem existence justification
• 4.3. Supporting information of problem consequences
• 4.4. Supporting information of potential causes justification

Tóm tắt

I. Tổng quan về cam kết tổ chức tại Saigon Co

Cam kết tổ chức là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên tại Saigon Co.op. Nghiên cứu cho thấy rằng cam kết tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên mà còn tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc cải thiện cam kết tổ chức trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.

1.1. Định nghĩa cam kết tổ chức và tầm quan trọng

Cam kết tổ chức được định nghĩa là sự gắn bó của nhân viên với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Theo Meyer và Allen (1993), cam kết tổ chức bao gồm ba thành phần: cam kết cảm xúc, cam kết tiếp tục và cam kết chuẩn mực. Mỗi thành phần này đều có ảnh hưởng lớn đến hành vi và hiệu suất làm việc của nhân viên.

1.2. Tình hình hiện tại của Saigon Co.op

Saigon Co.op hiện đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì cam kết tổ chức. Tỷ lệ nhân viên rời bỏ công việc cao, lên đến 18.7% trong ba năm qua, cho thấy sự thiếu hụt trong cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến chi phí tuyển dụng mà còn làm giảm hiệu suất làm việc.

II. Vấn đề và thách thức trong cam kết tổ chức tại Saigon Co

Mặc dù Saigon Co.op đã có những nỗ lực trong việc cải thiện môi trường làm việc, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Các thách thức này bao gồm sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ, thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp và sự hỗ trợ từ quản lý.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Saigon Co.op đang phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các nhà bán lẻ lớn như AEON và VinMart. Nhiều nhân viên đã rời bỏ công ty để tìm kiếm cơ hội tốt hơn tại các đối thủ này, điều này cho thấy sự thiếu hụt trong cam kết tổ chức.

2.2. Thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp

Khoảng 40% nhân viên cảm thấy khó khăn trong việc thăng tiến trong công việc. Sự thiếu hụt các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp đã khiến nhiều nhân viên cảm thấy không được đánh giá cao và không có động lực để gắn bó với tổ chức.

III. Phương pháp cải thiện cam kết tổ chức tại Saigon Co

Để cải thiện cam kết tổ chức, Saigon Co.op cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các giải pháp này bao gồm việc tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên, cải thiện giao tiếp trong tổ chức và xây dựng văn hóa tổ chức tích cực.

3.1. Tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao cam kết tổ chức. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế để giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó tạo động lực cho họ gắn bó lâu dài với công ty.

3.2. Cải thiện giao tiếp trong tổ chức

Giao tiếp hiệu quả giữa các cấp quản lý và nhân viên là rất cần thiết. Việc tổ chức các buổi họp định kỳ và tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp ý kiến sẽ giúp tăng cường sự gắn bó và cam kết của họ đối với tổ chức.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện cam kết tổ chức không chỉ giúp giảm tỷ lệ nhân viên rời bỏ mà còn nâng cao hiệu suất làm việc. Các công ty có cam kết tổ chức cao thường có năng suất làm việc tốt hơn và ít gặp phải vấn đề về nhân sự.

4.1. Kết quả từ các chương trình cải thiện

Các chương trình đào tạo và phát triển đã được triển khai tại Saigon Co.op cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong mức độ hài lòng của nhân viên. Nhiều nhân viên đã báo cáo rằng họ cảm thấy được đánh giá cao hơn và có động lực hơn trong công việc.

4.2. Tác động đến hiệu suất làm việc

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các công ty có cam kết tổ chức cao thường có hiệu suất làm việc tốt hơn. Điều này không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao lợi nhuận và vị thế cạnh tranh trên thị trường.

V. Kết luận và tương lai của cam kết tổ chức tại Saigon Co

Việc cải thiện cam kết tổ chức tại Saigon Co.op là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ cả ban lãnh đạo và nhân viên. Tương lai của tổ chức phụ thuộc vào khả năng duy trì và nâng cao cam kết của nhân viên.

5.1. Tầm quan trọng của cam kết tổ chức trong tương lai

Cam kết tổ chức sẽ tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự phát triển bền vững của Saigon Co.op. Các chiến lược cần được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của nhân viên.

5.2. Định hướng phát triển trong tương lai

Saigon Co.op cần tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, đồng thời xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ. Điều này sẽ giúp nâng cao cam kết tổ chức và đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2013 - 2015, thị trường bán lẻ Việt Nam chứng kiến làn sóng cạnh tranh khốc liệt từ các tập đoàn quốc tế, đặt ra thách thức lớn đối với Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại TP.HCM (Saigon Co.op). Chi phí tuyển dụng và đào tạo của doanh nghiệp đã tăng từ 269 triệu đồng năm 2013 lên 371 triệu đồng vào năm 2015, tương ứng mức tăng trưởng gần 38%. Đi cùng với áp lực chi phí là tỷ lệ luân chuyển lao động chạm mốc 34,7% vào năm 2015, cao gần gấp đôi mức trung bình 15% - 20% của ngành bán lẻ. Thực trạng này phản ánh sự suy giảm nghiêm trọng về mức độ gắn kết tổ chức của đội ngũ 320 nhân sự khối văn phòng trực thuộc 7 phòng ban chức năng tại trụ sở chính Saigon Co.op.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là nhận diện các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng suy giảm lòng trung thành của nhân viên, đánh giá tác động tiêu cực của vấn đề lên hiệu suất vận hành, từ đó xây dựng và lựa chọn giải pháp khả thi nhằm củng cố sự gắn bó của người lao động. Phạm vi không gian được thực hiện tại trụ sở chính Saigon Co.op với dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập trong mốc thời gian 2013 - 2015. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, đề tài cung cấp các giải pháp tối ưu hóa quản trị nhân sự giúp doanh nghiệp hạ tỷ lệ thôi việc, tiết kiệm chi phí tái tuyển dụng ước tính gấp đôi mức lương năm của nhân sự rời đi, đồng thời nâng cao chỉ số năng suất lao động và củng cố năng lực cạnh tranh bền vững trước các đối thủ bán lẻ quy mô lớn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Đề tài vận dụng mô hình Ba thành phần gắn kết tổ chức (Three-Component Model - TCM) của Meyer và Allen (1991, 1997), phân định sự gắn kết thành ba khía cạnh: Gắn kết tình cảm (Affective commitment - mong muốn ở lại vì sự gắn bó cảm xúc), Gắn kết duy trì (Continuance commitment - nhận thức về chi phí và tổn thất khi rời bỏ) và Gắn kết quy chuẩn (Normative commitment - cảm giác có nghĩa vụ đạo đức phải tiếp tục làm việc). Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp Thuyết công bằng của Adams (1965) và Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) để làm sáng tỏ mối liên hệ giữa chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và động lực cống hiến. Khung phân tích tập trung vào 5 khái niệm tiền đề cốt lõi tác động đến cam kết tổ chức: Môi trường làm việc (Work Environment), Chế độ đãi ngộ (Compensation), Đào tạo và phát triển (Training), Sự hỗ trợ từ cấp trên (Supervisor Support) và Cơ hội phát triển nghề nghiệp (Career Development).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chiều sâu học thuật. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2013 - 2015 và số liệu của Tổng cục Thống kê. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua hai giai đoạn:

• Khảo sát định lượng: Sử dụng bảng hỏi chuẩn hóa 9 mục dựa trên thang đo TCM của Meyer và Allen đối với mẫu 30 nhân viên được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phân bổ đại diện khắp 7 phòng ban chức năng tại trụ sở chính. Cỡ mẫu 30 giúp đo lường sơ bộ hồ sơ cam kết và nhận diện mức độ đứt gãy gắn kết của nhân sự văn phòng.
• Phỏng vấn định tính chuyên sâu: Tiến hành phỏng vấn bán cấu trúc với 2 nhà quản lý cấp cao (Giám đốc và Phó Giám đốc Nhân sự) cùng 7 nhân viên có thâm niên trên 3 năm tại các bộ phận trọng yếu (Kế toán, Thu mua, Marketing, IT...). Việc lựa chọn phương pháp phỏng vấn chuyên sâu cho phép đào sâu nguyên nhân tâm lý, bóc tách nhận thức thực tế của người lao động mà các con số thống kê chưa thể hiện hết, làm căn cứ xây dựng sơ đồ nguyên nhân - hệ quả trong khung thời gian từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tỷ lệ thôi việc tại Saigon Co.op tăng liên tục từ 18,7% năm 2013 lên 24,3% năm 2014 và chạm ngưỡng 34,7% năm 2015, kéo theo chi phí tuyển dụng và đào tạo tăng vọt gần 38% lên mức 371 triệu đồng. Khảo sát thực tế cho thấy hơn 50% nhân sự rời đi do nhận được lời mời làm việc hấp dẫn hơn từ các đối thủ lớn như AEON hay VinMart với mức thu nhập và vị trí cao hơn.

Thứ hai, kết quả khảo sát 30 nhân viên chỉ ra mức độ gắn kết tổ chức ở mức rất thấp, với hơn 40% người được hỏi không có mong muốn gắn bó lâu dài và có ý thức nghĩa vụ duy trì công việc suy giảm. Khoảng 40% nhân sự khẳng định gặp khó khăn trong việc thăng tiến do áp lực công việc lớn và công ty thiếu các chương trình định hướng lộ trình nghề nghiệp rõ ràng.

Thứ ba, sự thiếu hụt các khóa đào tạo nâng cao là lý do khiến 30% nhân sự tự nguyện xin nghỉ việc. Các khóa học hiện tại bị đánh giá là nặng tính lý thuyết hàn lâm, thiếu tính ứng dụng thực tế và chỉ dừng lại ở kỹ năng mềm cơ bản mà không có đào tạo kỹ năng quản lý chuyên sâu.

Thứ tư, năng suất lao động sụt giảm nghiêm trọng. Trong báo cáo đánh giá nhân sự quý 3 năm 2015, chỉ số năng suất của hầu hết các phòng ban rơi vào mức thấp nhất (thang điểm 0 - 15 - Không đạt kỳ vọng), cụ thể phòng IT chỉ đạt 8 điểm, Marketing đạt 10 điểm, Kế hoạch đạt 13 điểm; đồng thời số lượng khiếu nại nội bộ về chất lượng công việc tăng vọt từ 78 phản hồi trong tháng 8 lên 102 phản hồi vào tháng 9 năm 2015.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng này không xuất phát từ cơ sở vật chất hay mức độ hỗ trợ của cấp trên, mà tập trung chủ yếu ở hai yếu tố: "đào tạo kém hiệu quả" và "thiếu lộ trình phát triển sự nghiệp". Đối chiếu với nghiên cứu của Schuler và MacMillan (1984) cũng như Paul và Anantharaman (2004), việc doanh nghiệp đầu tư đúng mức vào đào tạo sẽ gửi đi tín hiệu quan tâm sâu sắc, tạo dựng lòng trung thành và sự gắn bó tình cảm mạnh mẽ. Tại Saigon Co.op, mức tăng lương định kỳ khoảng 5%/năm không thể bù đắp được sự thiếu hụt cơ hội học tập và thăng tiến, thúc đẩy người lao động tìm kiếm môi trường mới.

Về phương diện trực quan hóa dữ liệu, toàn bộ chuỗi tác động từ 5 yếu tố nguyên nhân đến các hệ quả tiêu cực (tỷ lệ nghỉ việc 34,7%, năng suất giảm) có thể được hệ thống hóa qua sơ đồ nhân quả (Cause-and-effect map) và bảng phân tích chi phí - lợi ích (Cost-benefit analysis table). Mô hình hóa này chứng minh rằng việc hoàn thiện năng lực chuyên môn và lộ trình thăng tiến đem lại giá trị đòn bẩy lớn hơn nhiều so với việc điều chỉnh chính sách đãi ngộ tài chính đơn thuần.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để sự suy giảm gắn kết tổ chức trong giới hạn ngân sách và yêu cầu tối ưu thời gian (hoàn thành dưới 8 tháng) của Ban Giám đốc, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

• Thiết lập quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA) bài bản: Phòng Nhân sự triển khai quy trình đánh giá nhu cầu đào tạo hai bước (xác định mục tiêu kinh doanh và chuẩn hóa khung năng lực hành vi) ngay trong quý 1, loại bỏ các bài giảng lý thuyết đơn thuần để thay bằng chương trình đào tạo quản lý và kỹ năng chuyên ngành; mục tiêu giúp 100% nhân viên tiếp cận chương trình phù hợp và nâng mức hài lòng đào tạo lên trên 85% sau 3 tháng.
• Triển khai chương trình khen thưởng tài chính định kỳ: Ban Giám đốc phối hợp Trưởng các phòng ban thực hiện đánh giá và thưởng nóng 1.000.000 VNĐ/tháng bằng tiền mặt cho 2 đến 3 nhân viên xuất sắc nhất mỗi bộ phận, đồng thời vinh danh hình ảnh trên cổng thông tin nội bộ nhằm nâng cao sự công nhận và kéo giảm tỷ lệ thôi việc xuống dưới 20% trong vòng 6 tháng.
• Ứng dụng phương pháp đánh giá hiệu suất 360 độ: Trưởng các bộ phận áp dụng cơ chế phản hồi đa chiều 360 độ kết hợp vai trò cố vấn chuyên môn định kỳ hàng tháng, tạo môi trường tương tác cởi mở giúp nhân viên khắc phục điểm yếu và nâng mức điểm năng suất bình quân từ dưới 15 điểm lên mức đạt kỳ vọng (trên 30 điểm).
• Hoạch định lộ trình công danh và tiêu chí thăng tiến minh bạch: Lãnh đạo cấp cao cùng khối nhân sự xây dựng tiêu chuẩn bổ nhiệm công khai, tạo điều kiện cho nhân sự tiềm năng tham gia các dự án chiến lược, hoàn thiện quy chế chức danh trong khung thời gian 6 đến 8 tháng nhằm ngăn chặn triệt để tình trạng chảy máu chất xám sang các chuỗi bán lẻ cạnh tranh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham khảo và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo và Giám đốc điều hành doanh nghiệp bán lẻ: Nhận diện rõ nét tác động tài chính từ biến động nhân sự, nắm bắt các rủi ro mất lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ luân chuyển lao động vượt ngưỡng 30%, từ đó định hình chiến lược giữ chân nhân tài bằng phát triển năng lực nội bộ.
• Chuyên viên và Trưởng phòng Quản trị Nhân sự: Tiếp cận bộ công cụ khảo sát thực chứng theo mô hình Meyer & Allen với 9 tiêu chí định lượng cùng quy trình phân tích nhu cầu đào tạo TNA chuẩn hóa, hỗ trợ thiết kế chính sách đãi ngộ phi tài chính và cơ chế thưởng nóng 1.000.000 VNĐ linh hoạt.
• Học viên cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp tích hợp mô hình nhân quả và kỹ thuật phân tích chi phí - lợi ích trong việc giải quyết các bài toán vận hành thực tế tại doanh nghiệp (Action Research).
• Quản lý cấp trung và Trưởng nhóm tác nghiệp: Rèn luyện kỹ năng cố vấn, kỹ năng phản hồi 360 độ và phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên cấp dưới nhằm hạn chế tối đa các xung đột công việc và kéo giảm khiếu nại chất lượng trong môi trường bán lẻ.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố nào đóng vai trò then chốt nhất dẫn đến sự suy giảm gắn kết tổ chức tại Saigon Co.op? Nghiên cứu chỉ ra rằng việc thiếu hụt chương trình đào tạo nâng cao và lộ trình phát triển nghề nghiệp mập mờ là nguyên nhân chủ chốt, vượt trội hơn cả vấn đề tiền lương; minh chứng là 30% nhân sự nghỉ việc do đào tạo kém hiệu quả và 40% cảm thấy bế tắc cơ hội thăng tiến.

2. Chi phí tuyển dụng và đào tạo tăng gần 38% tại Saigon Co.op phản ánh thực trạng gì? Khoản chi phí 371 triệu đồng năm 2015 phản ánh gánh nặng tài chính ngày càng lớn để bù đắp cho tỷ lệ nghỉ việc 34,7%, khi doanh nghiệp liên tục phải tuyển mới và đào tạo lại từ đầu do nhân sự thiếu cam kết gắn bó lâu dài.

3. Vì sao giải pháp tái cấu trúc toàn diện lộ trình nghề nghiệp không được chọn thực thi ngay trong ngắn hạn? Do yêu cầu của Ban Giám đốc giới hạn thời gian triển khai dưới 8 tháng và hạn chế tối đa xáo trộn cấu trúc, trong khi giải pháp tái cấu trúc đòi hỏi hơn 1 năm cùng chi phí bổ sung lớn; vì vậy phương án kết hợp đào tạo và khen thưởng 1.000.000 VNĐ/tháng là lựa chọn tối ưu nhất.

4. Mô hình đánh giá hiệu suất 360 độ giúp cải thiện chỉ số năng suất lao động như thế nào? Phương pháp 360 độ giúp loại bỏ định kiến đánh giá một chiều, cung cấp bức tranh phản hồi toàn diện từ cấp trên và đồng nghiệp, giúp nhân sự nhận diện điểm nghẽn để cải thiện năng suất từ thang điểm dưới 15 lên mức trên 30 điểm kỳ vọng.

5. Khảo sát 30 nhân sự theo mô hình Meyer & Allen đem lại giá trị phân tích gì? Mẫu khảo sát 30 nhân sự khối văn phòng tại 7 phòng ban đã lượng hóa chính xác thực trạng hơn 40% nhân viên suy giảm gắn kết tình cảm và nghĩa vụ, cung cấp cơ sở khoa học để ban điều hành ban hành chính sách can thiệp kịp thời.

Kết luận

• Luận văn làm sáng tỏ thực trạng suy giảm gắn kết tổ chức tại Saigon Co.op giai đoạn 2013 - 2015, khiến tỷ lệ thôi việc chạm ngưỡng 34,7% và chi phí nhân sự tăng gần 38%.
• Xác định hai nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự rời bỏ của nhân viên là chất lượng đào tạo thiếu thực tiễn và thiếu hụt lộ trình thăng tiến rõ ràng.
• Đề xuất mô hình kết hợp tối ưu giữa đào tạo chuẩn hóa theo nhu cầu thực tế (TNA) và chương trình khen thưởng tài chính định kỳ 1.000.000 VNĐ/tháng nhằm tái tạo động lực làm việc.
• Đóng góp khung nghiên cứu thực chứng tích hợp giữa thang đo Meyer & Allen và sơ đồ nhân quả, mang lại giải pháp hành động khả thi với thời gian triển khai dưới 8 tháng.
• Lộ trình hành động tiếp theo yêu cầu hoàn tất đánh giá nhu cầu đào tạo trong quý 1, thiết lập quy chế vinh danh hàng tháng và giám sát chặt chẽ chỉ số năng suất tại 7 phòng ban chức năng.

Hãy áp dụng ngay các giải pháp quản trị thực chiến từ luận văn để tối ưu hóa nguồn lực nhân sự và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

1 UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Le Uyen Phuong SOLUTIONS TO IMPROVE ORGANIZATIONAL COMMITMENT IN SAIGON CO.OP ID: 22130058 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Nguyen Thi Nguyet Que Dr. Tran Ha Minh Quan Ho Chi Minh City - 2016 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 2 TABLE OF CONTENTS ACKNOWLEDGEMENTS. 6 LIST OF FIGURES.

6 LIST OF TABLES. 6 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION .2 Background of the business problem .3 Business problem identification .5 Cause and effect map. 19 CHAPTER 2: ALTERNATIVE SOLUTIONS. 25 CHAPTER 3: SELECTED SOLUTION.

31 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Designing the change strategy. 33 CHAPTER 4: SUPPORTING INFORMATION .1 Supporting information of business problem background justification .2 Supporting information of problem existence justification .3 Supporting information of problem consequences .4 Supporting information of potential causes justification. 55 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 LIST OF FIGURES Figure 1.1: Cause-and-effect map. 19 LIST OF TABLES Table 1.1: The recruitment and training cost in 2013 -2015 .2: The turnover rate of Saigon Co.1: Cost – benefits analysis for solution one .2: Cost – benefits analysis for solution two .3: Cost – benefits analysis for solution three.

30 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 ACKNOWLEDGEMENTS First at all, I would like to express my sincere gratitude to my supervisors, Dr. Nguyen Thi Nguyet Que and Dr Tran Ha Minh Quan for their continuous support of my thesis. My sincere thanks also goes to my dear colleagues, friends and classmates for their invaluable advice, help, encouragement and support during the time I was doing this thesis. Last at all, I would like to express my great thanks to my family for their support, assistance and encouragement for my study and thesis fulfillment.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 EXECUTIVE SUMMARY Organizational commitment is an issue of prime importance, especially to the management and owners of the organizations. Organizational commitment and job satisfaction are directly related to an organization’s profitability and competitive position in the market. Organizational commitment directly affects employees’ performance and is therefore treated as an issue of great importance. Commitment is a sort of bond between an employee and the organization he is working for (Jaramillo et al.

The strength of this bond is dependent on various factors. This study will try to find the relation of some of these factors with organizational commitment. Organizational commitment has a strong relation with the employee behavior. If an employee is committed to an organization, it would reduce the chances or occurrences of absenteeism and turnover (Igbaria & Greenhaus, 1992).

Commitment refers to an employee’s willingness to work positively in an organization and his continuance to work for it (Mowday et al. The dissertation concludes by endeavoring to unravel the causes behind the decreasing organizational commitment in employees of Saigon Co.op and gives suggestions as to what organizations might do to lower the problem. The researcher recommends to managers to consider training and development as influencers of organizational commitment. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 CHAPTER 1: PROBLEM IDENTIFICATION This chapter includes three sections.

The first section introduces the background of the company. The second introduces the background of the business problem while the third section introduces more details about the business problem of the company.1 Company introduction Saigon Co.op established in 1989 after the dissolution of Ho Chi Minh City Trade Cooperation. Its two main functions were directly operating the business and organizing the business for cooperatives in the city. In the trend of market opening and economic development, the living standard of the people in Ho Chi Minh City at that time was rising and need for modern shopping centers emerged.

Some of the supermarkets were opened at small scale and high prices. In this situation, Saigon Co.op decided to change the strategy from importation/exportation to wholesaling and retailing. The first supermarket store of Saigon Co.op opened in 1996 under the brand Co.opmart with the supports from Japanese, Singaporean and Swiss cooperatives (Co. After 18 years, Co.opmart is one of the biggest retailers in Vietnam.

There are 320 employees under seven department, including: Human Resources, Purchasing, Financial, Accounting, IT, Marketing, Development and Planning. This thesis mainly focus on headquarter of Saigon Co. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Background of the business problem In two quarter company meeting with all of employee and board of director, one of issues rising to be by the Chairman of the board is rising many cost in the company, especially recruitment and training cost. The table below explain more detail.1: The recruitment and training cost in 2013 -2015 Year 2013 2014 2015 Recruitment and training cost 269 332 371 (million VND) (Human Resource Report 2013, 2014, 2015) To define the problem, personal interview with the Vice-Director of Human Resources and the Director of Human Resources to get more details about the issues.

Questions are used in discussion “What is your opinion about the rising cost? What cause of this problem?” There is an increasing turnover rate from 18. Comparing with the rate in retail industry, it was around 15 – 20% (Sources from General Statistics Office of Viet Nam 2015). The table below show more information.2: The turnover rate of Saigon Co.op in 2013 – 2015 Year 2013 2014 2015 Turnover rate (%) 18.7 (Human Resource Report 2013, 2014, 2015) TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.7% this rate is considered high, it reflects a lot of employees leave job and significantly affect the financial performance of an organization. Direct costs include recruitment, selection and training of new people, with a phenomenal cost of time and expense.

Indirect costs include increased workloads and overtime expenses for coworkers and reduced productivity associated with low employee morale. The organization need to hire new employees to replace and train them to be suitable of the vacancy. And this is the main reason in increasing the cost of recruitment and training. To justify the reason why many employees quit their job.

The author conduct an interview with the Director and Vice-Director of Human Resources, current and former employees who are under different departments. The interview result listed as below First, Saigon Co.op faces tough competitors. Mergers and acquisitions are churning the Vietnamese retail market, with large domestic players buying out rivals and massive investment by foreign retailers. For example, giant conglomerate Vingroup acquired supermarket chain Maximark, a popular retailer in the southern and south- central regions.

Aeon - Japanese retail giant and Citimart completed a deal for business collaboration with the name of the local supermarket chain will be changed to AeonCitimart. Korean largest retailer E-mart just open its first hypermarket. While facing fierce competition from several new foreign players, the employees are easily to be approached by rival companies. More than 50 percent of employees left jobs because of better job offers from competitors (AEON and Vin Mart) for higher position or higher salary.

This means the employees are less committed to the organization. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 10 Secondly, few opportunities for career development within the company. About 40 percent of employees feel that it is difficult to get promoted to the next level. Because they have to work hard, spend most of time at office to meet targets without failing to meet deadlines, so they do not have time to learn new skills to match with the requirement of the next level.

Besides, the organization does not provide a clear picture of career advancement for employees. There are not any programs to help employees get a promotion. Compare with AEON, they pay close attention to employees’ career development, and provide a targeted cultivation and development platform to realize the growth of both the Company and our employees. Employees getting more development opportunities have less intention to leave organization.

So, lack of career development, is prompting a fair share of employees to feel disengaged, less productive and in many instances, leaving their jobs. Lastly, lack of skills training and development as the main reasons 30 percent of employees chose to voluntarily leave their positions. The organization does not offer any training programs to improve the skill levels of employees such as advanced job-specific training and skill competitions. This made employee do not have enough abilities knowledge and skills to helps them perform better on their jobs.

They feel that they are not involved in activities that promote their professional development. They are not allowed to involve in decision making process for some important projects or operation process, so they can not help managers execute difficult projects or implement the TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Employee starts to feel like their efforts are going unnoticed, they may become less productive or move on to another company. The result showed that all of interviewees agreed that they did not feel committed to the company so they are not satisfied or quit their job (details about interviewees ‘answers in chapter four).

Combining the information from HR Department and interview result, a concern was raised about the level of organizational commitment and the problem was identified as “the level of organizational commitment in Saigon Co.op is low and it needs to be improved".3 Business problem identification 1.1 Problem definition Boles, James, et al (2007) define organizational commitment are concerned with feelings of attachment to the goals and values of the organization, one’s role in relation to this, and attachment to the organization for its own sake rather than for strictly instrumental values. Meyer and Allen’s (1993) developed a three- component model of organizational commitment which has been the dominant framework for organizational commitment. This three-component model is based on a more comprehensive understanding of organizational commitment. The three-component model consists of: Affective commitment is based on how much individual ‘want’ to stay in the organization.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 12 Continuance commitment refers to an awareness of the costs associated with leaving the organization. Continuance commitment based on individual having to remain with the organization lost their previous investment before gone. Normative commitment is the attachment that is based on motivation to conform to social norms regarding attachment reflects a feeling of obligation to continue employment. Employees with a high level of normative commitment feel that they ought to remain with the organization.2 Problem existence To identify the level of organizational commitment in Saigon Co.op, a questionnaire survey based on the Three-Component Model (TCM) of commitment (Meyer & Allen, 1997), measures three forms of employee commitment to an organization: desire-based (affective commitment), obligation-based (normative commitment) and cost-based (continuance commitment).

Each is scored separately and, together, they can be used to identify the “commitment profile” of employees within an organization (more detail in chapter four) with 30 employees from all department has been conducted and the results are illustrated in chapter four. Results showed that there is a low level of commitment in the organization. More specifically, over 40% respondents do not “want” to remain or maintain a link with the organization and have low sense of obligation to stay, want to pursue better opportunities. TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.3 Problem consequences The impact of low level of commitment on organizational performance can be manifest through employee turnover and employee productivity.

These factors are discussed in depth below. First, High Turnover Rate, can be defined as the process in which employees leave the organization and have to be replaced by others, turnover is related to employee commitment (Warsi, 2009). Employees with high organizational commitment are those who are emotionally attached to and identify with their workplace (Li, Frenkel & Sanders, 2011). Organizational commitment is important to examine because high commitment is associated with low turnover intentions (Meyer et al.

2002) and because the cost of replacing an employee has been estimated to be twice their annual salary. Worse, reduced staffing levels can result in higher mortality, infection rates, and accident rates (Allen, Shore, & Griffeth, 2003).